Бизнес-процесс

(не моё, см.: http://orgstructura.livejournal.com/1287.html#cutid1)

Зачем нам вообще необходимо понятие «бизнес-процесс»?

Самый первый вопрос, который надо себе задать, очень прост: «Зачем вообще нужен термин «бизнес-процесс»?» Попробуем рассуждать логически.

Наверное, термин «бизнес-процесс» должен позволить нам как-то понять и описать некоторое принципиально новое явление, для характеристики которого существовавшие ранее термины (действие, функция, операция, процесс и т.д.) не подходят. Для выяснения, что же это за явление, мы обращаемся к соответствующей специальной литературе. И тут возникает странность: как правило, бизнес-процесс приравнивается к упорядоченной совокупности видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы с целью удовлетворения потребителя. Все. Таким образом, совершенно любое преобразование (процесс) или любое комплексное действие, на него направленное, может пониматься как бизнес-процесс.

Более того, если обратиться к англоязычным источникам, никакого бизнес-процесса мы не встретим, а увидим только «business process» - что правильно было бы перевести как «деловой процесс». Можно предположить, что слово «business» изначально было использовано только для того, чтобы отделить процессы, имеющие прямое отношение к созданию экономической ценности, от всех прочих процессов: химических, физических, математических и т.д.

Почему же тогда в нашей отечественной практике «бизнес-процесс» начали наделять какими-то особыми свойствами, которые, якобы, не присущи просто процессу? Вопрос этот, по-видимому, нужно переадресовать тем первопроходцам «от консалтинга», которые ввели «бизнес-процесс» в управленческий обиход. Видимо, превращение «бизнес-процесса» в маркетинговый слоган, и даже более того, противопоставление нового «управления, основанного на бизнес-процессах» привычным методам управления, позволяло в те далекие времена обосновывать необходимость привлечения дорогостоящих консультационных услуг. Критику, направленную против так называемого «функционального подхода», можно найти в публикациях на тему бизнес-процессов в огромном количестве. Но, как ни странно, с определением «функционального подхода» возникли ровно такие же сложности, что и с определением «процессного подхода». Вместо точных и ясных формулировок приводились отвлеченные примеры, рассуждения «на пальцах» и тому подобное. Позволю себе дерзко предположить, что не было ни одного проекта по «внедрению процессного подхода», который бы привел к фактическому отказу от разграничения функций на предприятии и полном замещении их «бизнес-процессами».

Под маркой процессного подхода воплощалось все что угодно, чаще всего - комплексное описание и формализация (регламентация) существующих деловых процедур. В то же время, нельзя отрицать, что были и положительные моменты: подразделения предприятий начинали больше внимания уделять пожеланиям и потребностям своих потребителей, вводились объективные критерии оценки экономической эффективности, внедрялись современные информационные технологии и т.д. Но проблема в том, что все эти улучшения, достаточно очевидные и полезные, можно было бы осуществлять, абсолютно не опираясь на «процессный подход». Более того, новомодные термины и подходы вносили хаос в головы сотрудников, заставляя их общаться на непонятном для них «птичьем» языке. Можно предположить, что эта путаница зачастую приводила как к завышению стоимости и ресурсоёмкости проектов организационных изменений, так и к дополнительным издержкам из-за внесения понятийного хаоса в головы сотрудников. Чтобы добиться реального эффекта от проектов, его добросовестным участникам приходилось разными способами преодолевать трудности, вызванные отсутствием у «процессного подхода» нормальной методологической основы.

В результате многолетней пропаганды «бизнес-процесс» стал весьма распространенным и употребляемым термином. Невозможно себе представить, чтобы кто-либо сейчас развернул сравнимую по мощи пропаганду, которая позволила бы устранить из обихода это избыточное понятие – просто потому что в этом практически никто не заинтересован. Единственный разумный вариант мне представляется следующим: создать условия для такой трактовки термина "бизнес-процесс", которая бы позволила минимизировать возможные негативные эффекты.

Подводя итог данного раздела, я сформулирую свои первые выводы: Термин «бизнес-процесс» лишний, не привносит ничего нового, но в силу повсеместного использования избавиться от него в настоящее время не представляется возможным. Поэтому, чтобы как-то разумно выйти из этой ситуации, его нужно наполнить правильным смыслом.

Продолжение

Как определить понятие «бизнес-процесс»?

http://orgstructura.livejournal.com/1578.html#cutid1

Чтобы выяснить, каким именно смыслом нам нужно наполнить понятие «бизнес-процесс», необходимо определиться с основной задачей, которую мы пытаемся решить, занимаясь анализом деловой практики той или иной организации. Чего мы хотим, в конечном итоге, добиться?

Вполне естественно предположить, что в основе всех аналитических задач лежит одна корневая - повышение эффективности управления организацией. Но чтобы повысить эффективность управления таким сверхсложным объектом, как организация, для начала надо суметь каким-либо образом снизить сложность этого объекта. Очевидным способом снижения сложности будет умозрительное разделение целостной организационной системы на отдельные взаимосвязанные подсистемы, каждой из которых в отдельности управлять будет проще, чем всей системой.

Очевидно, что простое рассмотрение в качестве таких подсистем организационных единиц (то бишь, структурных подразделений) не принесет желаемого результата. Мы поставим телегу впереди лошади, приняв подразделения как некую данность (кстати, это типичная ошибка многих сторонников «процессного подхода к управлению»). Более правильным представляется формирование подразделений для поддержания работы предварительно выделенных подсистем. В самом деле, ведь не будем же мы при решении нашей общесистемной задачи опираться на ту стихийную работу, которую проводят руководители подразделений, субъективно перераспределяя функции в политической борьбе и соответствующим образом укомплектовывая свои службы: финансисты подминают под себя ИТ, ИТ и персональщики – организационное развитие и регламентацию и т.д. и т.п.

В качестве следующего шага предлагается сделать достаточно очевидное предположение, что в рамках организационной системы подсистемы будут иметь ту же самую природу, что и состоящая из них система. Каким бы простым ни казалось данное утверждение, на мой взгляд, оно является ключевым для понимания и внесения ясности в ту мешанину концепций и идей, которая в последние годы опутала науку об управлении организациями.

Заодно мы определяемся с понятием бизнес-процесс. Это будет ни что иное, как та самая организационная подсистема, которая имеет общую природу и свойства с содержащей ее организационной системой.

Итак, бизнес-процесс предлагается определить следующим образом: самостоятельная организационная подсистема, создающая экономическую ценность для организационной системы путем удовлетворения потребностей ее внутренних и внешних клиентов в ресурсах и услугах. Существенными свойствами данной подсистемы будут:

Это «рабочий» вариант определения, который в дальнейшем можно улучшить и дополнить.

В следующей публикации я попробую проиллюстрировать преимущество данного определения, используя «доказательство от противного»: возьму один из популярных учебников по «процессному подходу» и попытаюсь разложить по полкам все то, что касается определения базовых основ этой модной концепции.

Дополнение из электронного учебно-методический комплекса И.В.Миндалёва "Моделирование бизнес-процессов"

3.1. Различные определения бизнес-процесса

В настоящее время существует множество определений или интерпретаций понятия бизнес-процесс (БП). В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его ключевых свойствах. Например :

«Ключевые» свойства, используемые для определения отличий понятия «бизнес-процесс» от понятия «процесс» зависят от решаемых задач и после их детального изучения оказываются необоснованными.

Примеры определений бизнес-процесса

Бизнес-процесс как деятельность:

Бизнес-процесс как создание продукта /услуги:

Бизнес-процесс как формирование прибавочной и /или потребительной стоимости:

совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности “на выходе” реализуется товар, представляющий ценность для потребителя

3.2. Задание процесса

Понятие «бизнес-процесс» относим ко всем процессам организации.

Использование понятия «бизнес-процесс» вызвано сложившимися традициями и является разумным с учетом того, что понятие процесс используется в других областях знания (математика , физика и т . д .) совсем в другом контексте. Об использовании этих понятий при выполнении конкретных проектов приходится договариваться

Иерархическая структура бизнес-процесса:

(1) Бизнес-процесс, подпроцесс (субпроцесс ), процедура, функция, транзакция (действие) (Чеботарев В.Г)

(2) Бизнес-процесс, операция, действие, функция (Миндалёв И.В)

3.3. Схема бизнес-процесса

........................ (рисунки)

3.4. Цели процесса

Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен.

Цели определяются исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса.

Цели могут меняться с течением времени. Например, на начальном этапе жизненного цикла процесса для потребителей важно качество выходной продукции. По прошествии времени, когда процесс выстроен и оптимизирован так, что качество продукции гарантируется, целью процесса может стать получение выходной продукции за заданный интервал времени.

Желательно формулировать одну, наиболее важную цель процесса, поскольку на ее основе формируется метрика процесса. Использование нескольких целей потребует определения ее интегральной оценки путем введения весовых коэффициентов, определение которых в большинстве случаев весьма затруднительно. Единая интегральная оценка необходима для определения одной метрики процесса.

3.5. Организация как совокупность процессов

Миссия

Стратегическая цель 1 /выпуск продукта А - Бизнес -процесс 1

Стратегическая цель 2 /предоставление услуги В - Бизнес -процесс 2

Стратегическая цель 3 /внедрение системы качества - Бизнес -процесс 3

3.6. Документирование и описание процессов

Документирование - первый шаг к совершенствованию процессов

Цель документирования процессов - описание их текущего состояния .

При документировании процессов необходимо стремиться к описанию реального, а не идеального состояния

Описание процессов необходимо при документировании, инжиниринге, реинжиниринге и совершенствовании процессов

Цели описания процессов:

1. Разработка системы управления бизнес-процессами
2. Внедрение стандартных методов представления и описания бизнес-процессов
3. Снижение стоимости и повышение качества выполнения бизнес-процессов
4. Стимулирование обсуждения регламентов взаимодействия между подразделениями (это очень актуально - Д.С.)
5. Создание упорядоченной структуры взаимосвязанных бизнес-процессов системы менеджмента качества, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации
6. Получение возможности повторного использования отдельных процессов в других процессах (использование модульного принципа) (не понял - Д.С.)
7. Поддержка управления работающими бизнес-процессами
8. Создание сети рабочих групп, призванных заниматься организацией бизнес-процессов в этих подразделениях

3.9. Классификация процессов (сомнительная классификация - Д.С.)

1. Основные процессы:

* Добавляют качество
* Кросс-функциональны в рамках предприятия
* Взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами
* Через них проходит основной продукт, добавляют продукту ценность, результат получает потребитель

В организации выделяются не более 20 основных бизнес-процессов

2. Процессы управления

Управление организацией как единой системой:

* Целеполагание, планирование, контроль достижения целей
* Анализ и выработка корректирующих воздействий
* Координация действий отдельных элементов

3. Процессы развития:

Определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации

4. Вспомогательные процессы

Создают инфраструктуру организации. Не касаются основного продукта, добавляют продукту стоимость, результат получает основной процесс.

Источник: http://www.kgau.ru/istiki/umk/mbp/ch03.html