КОГДА НЕ НАДО ВНЕДРЯТЬ СОВРЕМЕННУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Для ответа на вопрос, вынесенный в заголовок, надо принять за аксиому, что система управления персонала должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации.

Также необходимо определиться, что такое современная система управления персоналом.

По образному выражению В.Музыченко, внедрение современной системы управления персоналом происходит тогда, когда руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: "Что должен делать сотрудник?", к более сложному в современных условиях вопросу: "Каким должен быть сотрудник?" (Музыченко В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ. 2009, с. 12). Именно эволюция от проблемы «Чем занять?» к проблемам «Кого нанять? и «Чему учить» означает, что сотрудник воспринимается как источник повышения конкурентоспособности, что надо создавать новую современную систему управления персоналом.

Факторы (причины) любых изменений принято делить на внутренние и внешние. Постараемся выделить главные из них.

Главный внешний фактор – глобализация, то есть ликвидация границ для перемещения товаров, ресурсов (финансовых, сырьевых, трудовых, информационных и т.п.).

Глобализация важна не сама по себе, а как причина появления конкуренции на рынке. В условиях конкуренции организации вынуждены мобилизовывать все ресурсы для своего развития. Уместно отметить те явления, которые не позволяют говорить о том, что какая-либо организация действительно является участником конкурентной борьбы и, следовательно, нуждается в современной системе управления персоналом. Говоря об отсутствии заинтересованности в развитии менеджмента, мы имеем в виду интересы собственника организации. Интересы клиентов, потребителей продукции организации в данном случае не рассматриваются.

А) Государственная поддержка. Государственная поддержка предприятий автопрома, оборонного комплекса и др., явно не способствует внедрению современной системы управления персоналом.

Б) Монопольное положение на рынке. Действительно, зачем напрягаться и внедрять новый менеджмент таким, например, организациям, как: Газпром, Сбербанк, Лукойл. Нет нужды в переменах и в органах государственного и муниципального управления, в организациях, финансируемым из бюджетов разных уровней. Оговоримся: монопольное положение на рынке теоретически может не сказаться на развитии менеджмента, если у организации есть эффективный собственник.

В период подготовки настоящих заметок мне попалась статья о том, к чему приводит отсутствие конкуренции. Вот небольшой фрагмент: «Возьмем, к примеру, авиацию. Билеты в Америке и Европе значительно дешевле, чем в России. Самолеты такие же, а зарплаты и налоги там больше. А раз нет конкуренции, можно держать высокие цены и не заморачиваться с лояльностью клиентов.» (http://digest.subscribe.ru/business/finance/n303878832.html)

Главный внутренний фактор – переход компании от «стихийного менеджмента» к «регулярному менеджменту». Подробно о регулярном менеджменте можно прочитать в представленных в Интернете статьях Михаила Гордеева и Максима Соболева.

Переход от стихийного менеджмента к регулярному во много обусловлен конкуренцией, однако здесь большое значение имеют, во-первых, планы собственника, его виды на развитие компании, во-вторых, способности собственников и руководителей компании совершить этот переход. Рассмотрим субъективную составляющую развития или стагнации менеджмента подробнее.

По нашим наблюдениям, организация застывает на этапе «стихийного менеджмента» или «личного энтузиазма» при перечисленных ниже обстоятельствах.

А) У собственников и, соответственно, у руководителей нет амбициозных целей и планов относительно развития компании. Часто бывает, что, заняв определенную нишу на рынке, собственник (собственники) не планирует дальнейшее развитие организации. Не формулируется стратегия роста компании. Это приводит к невостребованности современных технологий управления персоналом. Очевидно, что современная система управления персоналом возникает только в тех компаниях, где сформулирована и реализуется стратегия развития. На стратегическую природу управления человеческими ресурсами указывает, в частности, М.Армстронг (см. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002, с. 6).

Б) Небольшие размеры фирмы. Автор на собственном опыте убедился, что современная система управления персоналом не будет эффективна в организации, где работает менее 50 сотрудников. Соответственно, если такая система не используется в фирме, где занято более 100 сотрудников, можно прогнозировать застой и далее спад деятельности, а также конфликты между руководством и персоналом.

В) Неэффективный собственник. Этот термин уже стал сленгом, характеризующим причины низкой эффективность тех организаций, которые существуют за счет финансирования из бюджетов разных уровней. К таким организациям можно отнести предприятия оборонного комплекса, государственные образовательные учреждения, учреждения здравоохранения и др.

Post script:

Разговариваю по телефону с директором (он же собственник) издательской фирмы по поводу издания книги по управлению персоналом. Моя информация вызывает интерес. Собеседник утверждает, что он уже издал МНОГО книг по менеджменту. Договариваемся о дальнейших контактах. Закончив разговор, из любопытства нахожу в сети Интернет «книги по менеджменту» данного издательства. Вот почти полный перечень:

Психология предпринимательства;
Психодиагностика персонала. Методики и тесты;
Психология деловых конфликтов;
Психология делового общения;
Психология управления;
Психология руководства;
Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика персонала;
Психология и психоанализ рекламы;
Психология личности;
Практическая психодиагностика.

Стало скучно! И грустно! Само собой испортилось настроение. Лишний раз столкнулся с детской болезнью наших руководителей в малом бизнесе. Болезнь эта называется «увлечение психологией». У большинства руководителей эта болезнь проходит через 3-5 лет после создания фирмы, что связано с ростом масштабов бизнеса и усложнением управленческих задач. Но некоторые руководители застревают на начальном уровне понимания методов решения управленческих задач. К сожалению, с низким уровнем понимания нашими руководителями МЕНЕДЖМЕНТА приходится встречаться довольно часто.