СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ

(фрагмент из книги "Стандарты управления персоналом")

Вопросы стандартизации управления в целом и, в частности, управления персоналом слабо освещены в отечественной литературе. В существующих учебниках по управлению человеческими ресурсами проблемы стандартизации управления персоналом рассматриваются под рубрикой «Нормативно-методическое обеспечение» и излагаются очень коротко. При этом совершенно не объясняются методологические основы подготовки стандартов управления персоналом, не уделяется внимание роли стандартов в достижении целей организации.

Наш опыт позволяет сделать вывод, что сегодня существуют два подхода к определению роли и места управленческих стандартов в бизнесе.

Первый подход прослеживается в работах специалистов по делопроизводству. Его сущность можно сформулировать в виде следующих тезисов: а) управленческие стандарты должны существовать потому, что этого требуют федеральные законы, постановления Госстандарта Российской Федерации, нормативные документы разных министерств и ведомств; б) все управленческие стандарты должны готовиться на основе соответствующих типовых документов, изданных в целях реализации упомянутых законов, постановлений, нормативных документов. Очевидно, что такой подход к стандартам управления вызывает чувство протеста у современных менеджеров, работающих в условиях целевого управления, и принимающих управленческие решения с учетом экономических критериев. Чтобы преодолеть негативное отношение менеджеров к навязыванию управленческих стандартов сверху, апологеты первого подхода в называниях своих печатные работы всё реже используют термин «делопроизводство», заменяя его на благозвучный – «документирование управленческой деятельности»[1].

Второй подход возник в противовес такому явлению, которое ранее называлось «стихийный менеджмент», а позднее получило название «субъектность работника». Достаточно полную характеристику этому явлению дал В.И.Герчиков[2]. По его мнению, субъектность работника является тормозом промышленно-организованного бизнеса. В.И.Герчиков совершенно справедливо отметил, что в таком бизнесе главным конкурентным преимуществом компании становятся стандартность и высокое качество продукта/услуги. Как только задействуется субъектность, работник обязательно будет стремиться разнообразить объем и качество этого продукта/услуги, что обусловит разное качество этого продукта/услуги. В этом случае неминуем проигрыш в конкурентоспособности, основанной на стандартах. Поэтому бизнес нужно защищать от субъектности работников всех уровней – от рядовых до руководителей. Того же мнения придерживается и А.Фридман – известный консультант и тренер по вопросам оперативного менеджмента: «Регламентация снижает персоналозависимость и уменьшает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается такой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность, что значительно упрощает многие аспекты управления структурой»[3].

В наши дни приходится защищать бизнес и от оголтелых психологов, занимающих должности менеджеров по персоналу. Стандартизация ставит их на своё место. Осознавая, что могут остаться на обочине развития, они всячески противятся стандартизации менеджмента в организациях. В статьях сторонников психологического подхода к управлению можно встретить утверждение, что четкая иерархия власти и ответственности, ясные регламенты взаимодействия и полномочий – всё это было пригодно в стабильной и предсказуемой среде. Отстаивается тезис, что в динамично меняющемся мире всё должно быть наоборот: «Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого».[4] Если подобные догматические утверждения появляются в печатных изданиях, значит они кем-то востребованы и воспринимаются как рецепты совершенствования менеджмента. Это свидетельствуют о том, что во многих организациях актуальной является задача сначала развития и переобучения менеджеров, а потом изменения самой системы управления.

Управление организацией без использования каких-либо стандартов И.Адизес характеризует термином «партизанская культура». И.Адизес подчеркивает, что данная практика управления порождает огромные проблемы: «Поскольку политика компании никак не фиксируется в документах, то старые работники выполняют функцию организационной памяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится до тех пор, пока кто-то другой не сообразит, как можно выполнить их работу. Такая незаменимость обеспечивает старожилам компании огромное политическое влияние».[5]

Стандарты управления персоналом не являются самоцелью, они должны добавлять ценность. Прежде всего, документирование необходимо для удовлетворения требований потребителей (внутренних и внешних), то есть в документах обязательно должны быть зафиксированы конкретные ожидания потребителей от системы управления персоналом. Например, покупатели (внешние потребители) хотели бы встретить в магазине вежливое и квалифицированное обслуживание. Это означает, что должны быть (а) разработаны письменные стандарты работы продавца, (б) должна быть разработана, задокументирована и утверждена руководством процедура обучения продавцов, (в) также должна быть разработана, задокументирована и утверждена руководством процедура периодической оценки работы продавцов. Внутренние потребители ожидают квалифицированных услуг в области рекрутинга и обучения персонала. Следовательно, требования внутренних потребителей также должны быть четко сформулированы и задокументированы. С учетом этих требований фиксируются функции и оперативные планы отделов службы управления персоналом и конкретных исполнителей.[6]

Цель документирования в менеджменте хорошо сформулирована авторами немецкого пособия по управлению процессами: «Цель организационной документации – создание прозрачности процессов. Как следствие улучшается эффективность коммуникации в отношении организации процессов. Модели процессов делают описание сфер компетенции и обязанностей различных должностей более понятными и однозначными. Такая организационная документация может быть представлена в виде наглядного руководства по организационной структуре предприятия или в электроном виде в Интранете компании. Таким образом, модели для организационной документации требуют высокой степени наглядности и актуальности.»[7]

Развивая мысль немецких авторов, можно утверждать, что стандартизация крайне важна для формирования бесконфликтного менеджмента. Чтобы подтвердить этот тезис воспользуемся графической характеристикой взаимоотношений сотрудников и организации (см. рис.).

На рисунке показано поле взаимоотношений сотрудников и организации. Оно разделено на зоны, регулируемые разными механизмами.

Первая зона взаимоотношений сотрудника и организации регулируется культурными традициями, нормами. К таковым, например, можно отнести следующие соблюдаемые всеми традиции поведения: а) не курим на рабочих местах, б) уважительно относимся к старшим по должности и возрасту, в) для усиления аргументации не используем нецензурные выражения. В этой зоне сотрудники действуют в соответствии со сложившимися традициями, привычками. Их поступки как правило неосознанны. На вопрос о том, почему вы поступаете так, а не иначе, можно и не получить ответа. Или же ответ будет неопределённым: «Мы всегда так поступаем». В рассматриваемой зоне активная роль принадлежит сотрудникам организации. Именно они являются носителями культурных традиций.

Вторая зона взаимоотношений сотрудника и организации регулируется стандартами организации (положениями, регламентами, нормативами, утверждёнными технологиями). Примеры стандартов: а) должностная инструкция, б) правила внутреннего трудового распорядка, в) правила внешнего вида сотрудника. В этой зоне сотрудники соблюдают установленные требования, поскольку их нарушение повлечёт за собой наказание. Во второй зоне активная роль принадлежит организации, поскольку именно менеджеры компании ответственны за разработку стандартов, необходимых для достижения целей бизнеса. Со временем формальные нормы перерастают в традиции, то есть становятся элементами культуры.[8]

Третья зона взаимоотношений сотрудника и организации не регулируется ни культурными нормами, ни корпоративными стандартами. При такой ситуации возможны конфликты в организации. Например, это происходит, когда размыты должностные обязанности сотрудника. Или когда не формализованы приемлемые для организации результаты работы. Если все требования к сотруднику сформулированы в одном слове – «старайся», то рано или поздно возникнет ситуация, когда руководитель будет недоволен результатами работы, а сотрудник будет считать, что к нему незаслуженно придираются.

Краткий анализ показал, что стандартизация управления преследует несколько целей. Нам представляется, что главная и конечная цель стандартизации это повышение качества работы. Анализируя причины низкого качества и возможности для улучшений, руководитель рано или поздно приходит к выводу, что основная часть проблем организации скрыта в них самих. Применительно к анализу проблем доктор Деминг сформулировал простую формулу «98/2».[9] Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Если результат работы не соответствует ожиданиям, то это значит, что при разработке системы менеджеры не учли какие-то проблемы, персонал не был вовремя обучен и аттестован, для него не создали условия работы, при которых исключены ошибки и дефекты, или для выполнения работы привлекли «не тот персонал».
__________________________________________

1 См., например: Гутгарц Р.Д. Документирование управленческой деятельности: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001; Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления: Учебное пособие (5-е издание, исправленное и дополненное). М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002; Широкова Л.В. Документирование управленческой деятельности. Учебное пособие. М.: МИИР, 2006.
2 Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008, с. 10.
3 Фридман А. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. – М.: Издательство «Добрая книга», 2010, с. 326.
4 Ксенофонтова Е. Это модное слово «команда» // Менеджмент сегодня. – 2001. - № 3.
5 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007, с. 93.
6 К сожалению, на практике часто оказывается, что функции службы управления персоналом (или другого вспомогательного подразделения) первичны, а требования внутренних потребителей существуют сами по себе и оказываются неучтенными.
7 Менеджмент процессов / Под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В.Таратухина, М.Кугелера, М.Роземанна. Пер. с нем. – М.: Экспо, 2007, с. 62.

8 С трансформацией стандартов поведения в нормы корпоративной культуры автор столкнулся на одном из западноевропейских предприятий, где он проходил стажировку. Желая узнать, как на заводе борются с прогульщиками, пьяницами, лентяями, автор попросил показать ему документ, где были бы прописаны санкции к недобросовестным работникам. Руководитель стажировки долго не мог понять, чего от него хочет любопытный россиянин. После десяти минут объяснений был выдан неожиданный для российского специалиста ответ: "У нас нет нарушителей трудовой дисциплины, соответственно нет и стандарта о том, как их наказывать". Общение со старожилами предприятия прояснило, что когда-то (еще до их прихода на завод!) такой документ был, но со временем нужда в нем отпала. То, как правила менеджмента (правила поведения) превращаются в традиции, автор наблюдал в своей организации. Суть дела в следующем. Еще десять лет назад на стенах коридоров часто можно было увидеть табличку "Не курить". В те времена действительно народ часто курил в коридорах или на лестничных площадках. Может быть под влиянием административных запретов, или под воздействием других факторов, но со временем сотрудники перестали дымить там, где красовалась надпись, демонстрирующая стандарт поведения "Не курить". В настоящее время соответствующие таблички можно увидеть лишь в туалетах, где (пока!) на них ни кто не обращает внимание. Данный пример показывает, что управленческие стандарты поведения могут со временем трансформироваться в нормы корпоративной культуры.
9 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 9.