Повышая адаптируемость персонала

Роберт Уотерман-мл., Джудит Уотерман, Бетси Коллард

Мало кто станет оспаривать тот факт, что прежние взаимоотношения между работодателем и наемным работником — когда компания предоставляла сотрудникам хотя бы частичную гарантию занятости, рассчитывая, в свою очередь, на определенную лояльность этих сотрудников и качественное выполнение ими служебных обязанностей, — канули в Лету. Некоторые теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что настало время говорить не о гарантиях, а о перспективах занятости, которая определяется наличием конкурентных навыков, позволяющих человеку, нуждающемуся в работе, ее находить. При этом, однако, остается открытым вопрос о том, какие взаимные обязательства должны связывать компанию и ее сотрудников.

Авторы данной статьи утверждают, что ответом на этот вопрос служат новые взаимоотношения, согласно которым работодатель и наемный работник совместно стремятся к тому, чтобы сохранить и расширить перспективы занятости данного конкретного работника — как в рамках самой компании, так и за ее пределами. Обязанность компании состоит в том, чтобы сформировать открытую среду и предоставить сотрудникам соответствующие инструменты и возможности для оценки и совершенствования своих конкурентных навыков. Обязанность наемного работника заключается в том, чтобы управлять развитием собственной карьеры и демонстрировать определенную приверженность целям компании и ее корпоративной культуре все то время, пока он работает в данной организации. Результатом подобного подхода становятся опирающийся на собственные силы персонал — другими словами, работники, хорошо адаптирующиеся к изменениям на рынке труда, — и компания, способная успешно функционировать в эпоху, когда навыки, необходимые для поддержания конкурентоспособности, меняются со скоростью картинок в калейдоскопе.

Некоторые компании, в числе которых Apple Computer, Sun Microsystems, Raychem и 3Com, уже начали двигаться в этом направлении. Основываясь на их опыте, авторы статьи выделяют базовые элементы, обязательные для всех программ, направленных на реализацию подобного подхода, и обращают внимание читателя на возможные подводные камни. Компании, ориентированные на адаптацию работников к изменчивости рынка труда, обеспечивают себе гигантское стратегическое преимущество. Побуждая своих сотрудников расти, развиваться, осваивать новые знания, такие компании сами развиваются и растут успешнее и быстрее своих конкурентов.

---------------------------------------

ПРОЩАЙТЕ, долговременные отношения между работодателем и наемным работником! Времена изменились, и, к всеобщей печали, такие отношения исчезли из числа реалий, составляющих нашу жизнь. С нежностью вспоминаем мы дни, когда IBM давала гарантию пожизненной занятости; и даже тот, чью компанию невозможно было сравнить с IBM, тогда твердо знал, что каждая приличная организация при условии лояльности сотрудника и качественного выполнения им служебных обязанностей предоставляет ему по крайней мере частичную гарантию занятости. Все это было, было — и прошло. Хотя несколько широко известных фирм и продолжают настаивать на том, что старые взаимоотношения по-прежнему существуют, большинство людей — и большая часть компаний, — пройдя через горнило урезания штатов и сокращения уровней в структуре организации, оптимизации ее размеров, массовых увольнений и реструктуризаций, пришли к выводу о том, что старые договоренности теперь недействительны.

Вопрос заключается в том, на какой основе будут строиться новые взаимоотношения. Некоторые теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что настало время говорить не о гарантиях, а о перспективах занятости. Другими словами, нам следует перестать отчаянно цепляться за конкретное рабочее место, конкретную компанию или карьерную стезю. Решающую роль в наше время играет наличие конкурентных навыков, которые позволяют человеку, нуждающемуся в работе, ее находить.

Такова ли реальная картина? Действительно ли в офисных помещениях, заводских цехах, за дисплеями корпоративных компьютеров — повсюду мы видим теперь работников-индивидуалистов, временно объединенных в рамках той или иной организации? Несет ли компания какую-либо ответственность за профессиональное благополучие таких сотрудников, и если да, то какую именно? Следует ли руководству перестать бояться обвинений в скупости и бессердечии и начать заботиться лишь о том, чтобы, максимально сокращая издержки, держаться впереди конкурентов? Должно ли это руководство довольствоваться работниками, которые во главу угла ставят собственную карьеру? Как можно наращивать потенциал компании, создавать самостоятельные творческие команды, изучать глубинные нужды потребителей и, самое главное, формировать чувство общности и единой цели, если руководство организации и ее сотрудников не связывают узы, основанные на взаимном доверии и внимательном отношении к нуждам друг друга? Как обеспечить подобную связь иначе, чем принимая на себя определенные обязательства по отношению друг к другу?

Ответы на все эти вопросы дает новый подход, согласно которому работодатель и наемный работник сообща несут ответственность за сохранение и расширение перспектив занятости данного конкретного сотрудника — как в рамках самой компании, так и за ее пределами.

При старом подходе наемные работники делегировали право на принятие наиболее важных решений, касающихся их карьеры, своей организации. Это нередко приводило к несамостоятельности сотрудников; персонал компании являл собой некое статичное образование с определенным набором статичных навыков.

При новом подходе работодатель предоставляет наемному работнику возможность всячески расширять перспективы занятости, в свою очередь, ожидая от него продуктивной работы и определенной приверженности целям компании и ее корпоративной культуре на протяжении всего времени работы в организации. Обязанность наемного работника заключается в том, чтобы управлять развитием собственной карьеры. Обязанность компании состоит в том, чтобы сформировать открытую среду и предоставить сотрудникам соответствующие инструменты и возможности для оценки и совершенствования своих конкурентных навыков. В обязанность всех руководителей на всех иерархических уровнях организации входит внимательное отношение к нуждам сотрудника, вне зависимости от того, продолжает ли он работать в компании или собирается ее покинуть. Результатом подобного подхода становятся опирающийся на собственные силы персонал — другими словами, работники, хорошо адаптирующиеся к изменениям на рынке труда, — и компания, способная успешно функционировать в эпоху, когда необходимые для поддержания конкурентоспособности навыки меняются со скоростью картинок в калейдоскопе.

Говоря об умении адаптироваться, мы имеем в виду не только приверженность идее непрерывного обучения, но и готовность, исходя из ситуации на рынке труда, пересматривать свои карьерные ориентиры, сознательное отношение к построению собственной карьеры и, что не менее важно, желание внести свой вклад в успех компании. Такое умение предполагает, что работник отслеживает конъюнктуру рынка и понимает, какие качества и навыки понадобятся компании в будущем. Он хорошо знает свои возможности — как сильные, так и слабые стороны — и имеет план совершенствования профессиональных навыков и повышения перспектив собственной занятости. Он готов к тому, чтобы оперативно реагировать на изменение потребностей компании, — и к тому, чтобы расстаться с ней тогда, когда взаимовыгодные отношения становятся невозможными.

Работники, которые постоянно проводят сравнительный анализ своих навыков и обновляют их базу, не просто реагируют на изменения, но и прогнозируют их. Конкурентоспособность — контакт с потребителем, использование самых современных технологий, знание рыночных тенденций и стремление к еще большей гибкости — становится заботой каждого, а не только горстки руководителей. Все сотрудники компании вовлечены в формирование ее стратегии, в перемещение фокуса внимания с внутренних факторов на рыночные силы.

Действуя в своих интересах, работники вместе с тем действуют и в интересах компании. Не слишком похоже на реальность? Однако некоторые компании уже движутся в этом направлении. Как и следовало ожидать, среди них много представителей Кремниевой долины, где адаптация к постоянным изменениям давно стала образом жизни. К числу этих пионеров относятся Apple Computer; Sun Microsystems — производитель рабочих станций; Raychem Corporation— занимающаяся созданием специализированных промышленных продуктов и 3Com Corporation — разработчик компьютерных сетей. Эти компании находятся на разных стадиях реализации программ по повышению профессиональной адаптируемости персонала. При всей разнице используемых методов эти организации объединяет единая цель: создать условия для того, чтобы занятые в них сотрудники могли оценивать, развивать и оттачивать свои навыки и перенацеливать свои усилия, с тем чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда. От сотрудников ожидается, что они, в свою очередь, станут вносить более весомый вклад в общее дело. «Компаниям следует перейти от использования и последующей отбраковки персонала к его постоянному обновлению», — считает президент и генеральный директор компании Raychem Роберт Дж. Салдич, активный сторонник новых принципов взаимоотношений.

Такой подход требует полного пересмотра привычных ценностей и установок.

В первую очередь нужно отказаться от традиционных представлений о лояльности. Компаниям не следует считать покидающих их талантливых работников дезертирами, а они, со своей стороны, не должны расценивать как предательство ситуацию, когда компания перестает нуждаться в их услугах. При этом все то время, пока человек работает в конкретной организации, он должен чувствовать себя ценным, уважаемым, пользующимся доверием членом корпоративного сообщества.

Во-вторых, следует переосмыслить понятие «карьера». В прежние времена оно, как правило, подразумевало долговременную работу в одной компании с сохранением определенной специализации. В наши дни как компании, так и сами сотрудники выигрывают гораздо больше, если работники способны преодолевать межфункциональные границы, если они без труда переходят от исполнения своих обычных обязанностей к реализации специальных проектов и если они без лишних переживаний находят новое место работы тогда, когда их перестает устраивать прежнее.

В-третьих, все работники — а не только начальство — должны совершенно четко осознавать, что цель организации состоит в том, чтобы производить товары или услуги, имеющие ценность для потребителя, и что если эта задача не будет достигнута, потерять работу рискуют абсолютно все сотрудники. Соответственно, в компании есть место лишь для того, кто действительно вносит вклад в создание подобных товаров или услуг.

В-четвертых, между организацией и ее сотрудниками должны установиться новые взаимоотношения. Традиционные отношения типа «родитель — дитя» должны уступить место отношениям типа «взрослый — взрослый», и это касается всех работников, а не только тех, кто может рассчитывать на ускоренное продвижение. Задания, перспективные с точки зрения профессионального роста и приобретения новых навыков, должны быть доступны каждому члену организации.

Готовность повышать профессиональную адаптируемость своих сотрудников обеспечивает компаниям значительные преимущества в долговременной перспективе. В то же время безотлагательная реализация подобного подхода становится насущной необходимостью, поскольку, по словам руководителей, наемные работники начинают сами требовать этого. Люди выказывают недовольство, обнаруживая, что не обладают навыками, необходимыми для получения новой работы. Они возмущаются, когда их работодатели отказываются от старых отношений, не предлагая ничего взамен.

Осознание этого факта плюс страстное желание создать «гибкую организацию» вместе с глубокой убежденностью в том, что с работниками следует обращаться как с достойными уважения взрослыми людьми, привело компанию Sun к созданию в 1991 году программы повышения профессиональной адаптируемости. Как и многие другие компании Кремниевой долины, Sun тогда была занята переосмыслением своей бизнес-концепции, перестройкой производственных процессов и переоценкой требований к персоналу. Результаты этой работы не привели к большим изменениям в общей численности работников, но значительно трансформировали их качественный состав. Увеличив на несколько сотен человек армию торговых представителей, компания в то же время «отказалась от использования» сотен производственных рабочих. Их места подлежали постепенному упразднению, и этим людям предстояло найти новую работу внутри компании либо удовлетвориться выходным пособием (что и пришлось сделать большинству из них).

«Мы пришли к выводу, что должны помочь работникам взять в свои руки управление собственной жизнью», — рассказывает Марианн Ф. Джексон. Именно она, будучи директором по персоналу Sun, предложила организовать в компании программу повышения профессиональной адаптируемости. Джексон, которая в настоящее время работает в другой фирме, занятой в сфере высоких технологий, уверена в том, что организации, отказавшиеся от старого подхода в пользу нового, обеспечивают себе неоспоримое преимущество. В этом мы с ней полностью согласны. Такие организации получают преимущества в том, что касается привлечения и сохранения лучших работников. Они также имеют больше возможностей для развития потенциала, необходимого для будущей конкурентной борьбы.

Сегодня горстка компаний-первопроходцев, занимающихся внедрением программ повышения профессиональной адаптируемости, по-прежнему двигается вперед на ощупь, опытным путем постигая, какие методы работают, а какие — нет. Тем не менее результаты, достигнутые ими на настоящий момент, позволяют выделить некоторые базовые элементы, которые обязательно должны входить в состав подобной программы, и подводные камни, которых следует избегать.

Основные принципы профессиональной адаптируемости

Одним из обязательных элементов программы адаптируемости служит система, которая помогает сотрудникам систематически анализировать свои навыки, интересы, ценности и индивидуальные особенности, помогая людям понять, какой тип работы лучше всего подходит каждому из них. Другой элемент — система, позволяющая работникам регулярно проводить сравнительную оценку имеющихся у них навыков. Эти системы обеспечивают человеку настолько хорошее понимание как самого себя, так и потенциального фронта работ, что в идеале сотрудник самым естественным образом занимает нужную ему должность и регулярно обновляет имеющиеся у него навыки. Эти системы побуждают работника к действию, помогая ему найти наиболее подходящее для него место.

Представьте, насколько повысилась бы производительность труда, если бы большинство людей имели работу, в которую они были бы влюблены!

Говоря о самоанализе, мы имеем в виду систематический пересмотр параметров, от которых зависят эффективность, успешность и удовлетворенность данного конкретного работника. Если человек не понимает, в каких условиях он может наиболее ярко проявить себя, не осознает, какие проблемы способны его увлечь, и не видит, какие навыки ему нужны, чтобы добиться превосходства, может ли он правильно выбрать для себя компанию или должность и внести максимальный вклад в общее дело? Если он не знает, какое влияние его личностные особенности оказывают на окружающих, может ли он добиться по-настоящему эффективной работы? Понимание самого себя — это первый шаг на пути профессиональной адаптируемости.

В качестве примера приведем историю Фрэнка Арагоны из компании Raychem. Арагона работал на заводе по выпуску греющих электрокабелей, занимая высокую должность в отделе по обслуживанию покупателей. После восьми лет работы в одной и той же функциональной сфере, на одном и том же заводе Арагона начал чувствовать себя загнанным в тупик. Он изучил все, что только мог, и, как ему казалось, достиг потолка своей карьеры в Raychem. Арагона не видел перед собой иных перспектив, чем покинуть компанию или остановиться в профессиональном развитии.

Затем он начал посещать семинары, проводимые во время обеденных перерывов в профориентационном центре компании. Изучив материалы, имевшиеся в библиотеке центра, и побеседовав с консультантом по самоанализу, Арагона утвердился в давно ощущаемой потребности изменить свою жизнь. Помимо этого, он осознал и еще одну вещь: некоторые из его карьерных устремлений — например, желание стать историком — были совершенно нереалистичны. «[Центр] повернул меня лицом к действительности и заставил увидеть вещи такими, каковы они были на самом деле», — говорит Арагона. Вооруженный новыми знаниями о самом себе, Фрэнк заинтересовался, услышав от коллеги о новой вакансии в отделе международных продаж. Работа на этой должности позволяла Арагоне использовать навыки обслуживания клиентов и вместе с тем ставила перед ним новые задачи. Контакты с другими странами обещали ему возможность удовлетворить свою страсть исследователя. Он прошел собеседование и был принят на эту должность, шагнув вверх по карьерной лестнице и получив прибавку к жалованью. В результате в выигрыше оказался как сам Арагона, так и Raychem.

Компании, вне всякого сомнения, могут побуждать своих сотрудников к самоанализу и помогать им лучше понять самих себя, предоставляя необходимые для этого инструменты. Некоторым людям достаточно просто проштудировать ту или иную работу по организации и планированию карьеры, например книгу Ричарда Нельсона Боллса «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?), или перечислить свои сильные стороны и сформулировать, какой вклад они могут внести, занимая ту или иную должность. Однако большинству требуется более тщательная проработка вопроса. Она может включать в себя использование тестов — или, выражаясь языком специалистов по карьерному планированию, «оценочных инструментов», — цель которых состоит в том, чтобы выявить интересы и мотивы индивидуума (как, например, «Индикатор типов личности» Майерс — Бриггс или «Опросник профессиональных интересов» Стронга), а также обсуждение полученных результатов с квалифицированным консультантом.

Второй шаг на пути к повышению профессиональной адаптируемости, как уже было сказано, заключается в том, чтобы обеспечить наличие конкурентных навыков. Компаниям следует предоставлять своим сотрудникам инструменты для сравнения имеющихся у них навыков и умений с теми, которые пользуются спросом на рынке труда внутри компании и за ее пределами.

Мы не говорим, что компания должна отказаться от своего права решать, какими умениями должен обладать ее персонал для сохранения конкурентоспособности и какая ему необходима подготовка. Речь идет о том, что, наряду с этим каждый сотрудник имеет право на обучение и приобретение разностороннего профессионального опыта, необходимого для совершенствования своих навыков. У него есть право на минимизацию риска оказаться в карьерном тупике или под угрозой увольнения. Другими словами, работодатели и наемные работники должны объединить свои усилия, чтобы процесс переоценки и совершенствования профессиональных навыков шел непрерывно.

Обязанности компании

Чтобы обеспечить работникам возможность сравнительной оценки имеющихся у них навыков, компаниям придется стать намного более открытыми по отношению к своему персоналу. Руководству следует поддерживать непрерывный диалог с сотрудниками, обсуждая направления развития бизнеса и текущую рыночную ситуацию. В противном случае как работники сумеют понять, какие их навыки понадобятся компании в будущем? Как они смогут решить, есть ли у них желание развивать у себя необходимые качества — или же предпочтительнее готовиться к уходу из организации? Руководители обязаны предоставить работникам максимально возможное количество времени для подготовки к будущим переменам. Руководство компании Sun пообещало своим сотрудникам: во всем, что касается стратегических вопросов, способных повлиять на структуру рабочих мест или карьерные перспективы работников (как, например, передача тех или иных функций внешним поставщикам), «как только подобное решение будет принято, мы сразу же вам о нем сообщим».

В большинстве подразделений 3Com еженедельно обсуждается положение дел в компании. Благодаря этому переход 3Com с сетевой операционной системы 3+Ореп на Netware и Lotus Notes не стал трагедией для большинства из 40 работников отдела информационных систем, обеспечивавшего работу корпоративной компьютерной сети. Все они задолго до перехода знали о предстоящих переменах, о том, что им придется овладеть новыми навыками или уйти, и о том, что компания предоставит им необходимые для переучивания время и средства. «Подавляющее большинство с энтузиазмом восприняло идею о переменах и получении новых навыков, — говорит вице-президент 3Com Дебра Инджел, которая курирует отдел ИСУ и отдел по работе с персоналом. — Решение об уходе приняли считанные единицы. Такие сотрудники не хотели осваивать новую систему или считали, что не смогут этого сделать».

Организация должна помогать сотрудникам разведывать новые карьерные возможности, подталкивать их к непрерывному обучению и движению и, если дело доходит до этого, обеспечивать не омраченное взаимными претензиями расставание. В компании Raychem, например, существует особое сообщество, которое насчитывает более 360 членов. Эти люди готовы побеседовать с любым сотрудником, интересующимся характером своей работы и предъявляемыми к ней требованиями. Имена и координаты этих людей занесены в единую компьютерную базу данных. Работники компании Apple имеют возможность попробовать себя в новой должности, заменяя своих коллег, воспользовавшихся доступным для любого сотрудника правом на творческий отпуск.

В большинстве изученных нами компаний информация о вакансиях, открывающихся в самой организации и за ее пределами, доступна для всего персонала. Кроме того, эти компании предоставляют своим сотрудникам необходимые справочные материалы и консультации, помогая им разрабатывать планы профессионального роста и шлифовать навыки написания резюме и прохождения собеседований. Они также организуют встречи с экспертами, анализирующими тенденции развития рынка. Такая поддержка, оказываемая с помощью центров профориентации или корпоративных компьютерных сетей, имеет огромное значение. Она не только помогает работникам находить новую работу в компании или, если это необходимо, за ее пределами, но и позволяет им проводить сравнительную оценку имеющихся у них навыков.

Компании и сами работники нередко упускают из виду, что сравнительная оценка, не подкрепленная самоанализом, может подтолкнуть человека к неправильному выбору. Примером тому служит история инженера-электрика из передовой компании, которая работала в сфере высоких технологий. В компании не существовало серьезной программы по повышению профессиональной адаптируемости персонала. Путем сравнительной оценки этот инженер выяснил, что путь к благосостоянию лежит через управление проектами. Он вступил на эту стезю и добился на ней успехов. Однако к концу каждого рабочего дня в качестве руководителя проекта этот человек чувствовал себя морально опустошенным. Все, чего он хотел после двенадцати часов работы, — забиться подальше в угол с книгой в руках. «Когда я возвращался домой, мне просто не хотелось никого видеть», — вспоминает он, добавляя, что такая ситуация не могла не сказаться на его браке, который в конце концов закончился разводом.

Проблема состояла в том, что по натуре наш герой был перфекционистом, предпочитающим работать в одиночку. Постоянная работа с коллективом не соответствовала его склонностям. Проработав руководителем проектов шесть лет, он наконец это осознал и решил вернуться на инженерную должность. Из-за того, что наш герой долгое время не занимался технической работой, ему пришлось пойти учиться, чтобы наверстать упущенное. Компания всемерно его поддерживала и даже оплатила обучение. Теперь этот инженер гораздо больше доволен своей жизнью, а компании удалось сохранить ценного работника.

Помимо помощи в самоанализе и сравнительной оценке компания должна предоставить работникам возможность учиться и осуществлять свободный выбор. У работника должно быть право на непрерывное повышение квалификации. Руководители не должны препятствовать переходу подчиненных с одной должности на другую и даже их перемещению на более низкую ступень иерархической лестницы, если это необходимо для расширения профессионального опыта, а также повышения удовлетворенности сотрудника или эффективности его работы. Он должен иметь право свободно менять работу в рамках компании при условии наличия вакансии и соответствия предъявляемым к ней требованиям. У руководителя не должно быть полномочий для того, чтобы в одностороннем порядке блокировать подобный шаг.

Если сотрудник недостаточно квалифицирован, чтобы занять желаемую должность, компания и он сам должны объединить усилия и найти возможности для приобретения необходимых знаний. Вероятно, он будет в рабочее время посещать внутрифирменные курсы. Компания также может помочь ему оплатить обучение в колледже или профессионально-техническом училище во внерабочее время.

Для большинства компаний реализация потребности каждого сотрудника в непрерывном обучении будет означать выделение на эти цели дополнительного времени и средств. Президент компании Raychem Роберт Салдич глубоко убежден, что недостаточно просто предоставить подчиненным необходимые ресурсы, — следует активно подталкивать людей к их использованию. «Я начал с того, что стал неустанно повторять сотрудникам компании, что теперь они могут тратить больше времени, сил и средств на обучение, — рассказывает Салдич. — Через год я понял, что этого недостаточно. Теперь обучение стало у нас обязательным; каждый сотрудник должен иметь личный план обучения или повышения квалификации».

Судя по всему, подобного мнения придерживаются и другие руководители. Ton-менеджеры компании Motorola, по оценкам которых каждый доллар, потраченный на образование сотрудников, приносит компании прибыль в 33 доллара, считают, что по крайней мере 5% своего времени работник должен тратить на образование и приобретение новых навыков. В своей книге «Время безрассудства» (The Age of Unreason) Чарльз Хэнди утверждает, что для менеджеров эта доля должна доходить до 20%. Точные цифры в данном случае не так уж важны. (И как их измерить, эти цифры? Куда отнести проекты, которые одновременно можно рассматривать и как обучение, и как реальную работу?) Важно то, что непрерывное обучение — насущная необходимость, и сотрудники должны видеть, что компания берет на себя определенные обязательства в этой сфере.

При этом им следует осознавать, что изменения в стратегии компании могут привести к тому, что по объективным причинам она перестанет нуждаться в имеющихся у них навыках. В то же время нужно, чтобы сотрудники, решившие покинуть компанию, имели возможность сделать это с высоко поднятой головой. «Новый подход открывает перед людьми новые перспективы, позволяя им выбирать место работы в соответствии с меняющимися обстоятельствами, — утверждает Дебра Инджел. — Это намного более конструктивные отношения, чем традиционные взаимные обвинения». Обеспечить расставание, не омраченное упреками, — последнее, но оттого не менее важное обязательство, которое компания берет на себя по отношению к сотруднику.

Независимо от того, вынужденное или добровольное это расставание, компания в любом случае должна помочь работнику осуществить такой переход. Вице-президент Sun Microsystems по персоналу Кеннет М. Альварес говорит об этом так: «О каком бы этапе карьеры ни шла речь, мы должны относиться к сотрудникам с вниманием и уважением. Мы отлично умеем вербовать людей. Нам следует также эффективно помогать им строить свою карьеру все время, пока они у нас работают. А если они решат уйти, мы должны организовать этот процесс не менее достойно, чем процедуру найма». При этом Альварес имеет в виду не только то, что компании следует предоставить сотрудникам ресурсы, которые нужны для того, чтобы принять и реализовать решение об уходе. Он также подчеркивает необходимость всегда видеть в них ценные кадры. Прощаясь с уходящими работниками, руководитель даже может подчеркнуть, что компания будет рада снова принять их в свои ряды, если обстоятельства изменятся и такое сотрудничество опять станет отвечать обоюдным интересам.

Управление рисками

Безусловно, реализовать описанный нами подход на практике достаточно сложно. «Как компания может предоставить сотрудникам такие широкие права, касающиеся повышения квалификации и выбора места работы? — без сомнения, спросят нас скептически настроенные руководители. — Не приведет ли это к хаосу? Не рискуем ли мы подорвать производительность труда, вместо того чтобы поднять ее? Разве не абсурдно считать, что компания может поставить карьерные интересы отдельного сотрудника выше, скажем, необходимости вывода на рынок нового ключевого товара? И конечно, идея сообщества сотрудников, готовых делиться информацией о своей работе, кажется блестящей, но как можно ожидать от и без того до предела загруженных людей, чтобы они проводили бесконечные часы в беседах с коллегами, бросившимися на поиски себя?»

Перечисленные опасности действительно существуют. Но на все выдвинутые возражения можно дать один краткий ответ: у руководителей завтрашнего дня, возможно, просто не будет иного выбора. В век перемен компания подвергает себя гораздо большему риску, игнорируя необходимость повышения профессиональной адаптируемости персонала. Она рискует лишиться талантливых работников, которые решат, что недостатки такой компании перевешивают ее достоинства. По словам опрошенных нами руководителей, эта проблема уже сейчас стоит достаточно остро.

В качестве примера приведем ситуацию, типичную для компаний Кремниевой долины. Одаренный программист выполняет важную роль в команде, разрабатывающей новую версию операционной системы для рабочих станций. Программист работает в компании уже восемь лет. Он принимал участие в создании трех предыдущих версий и чувствует, что топчется на одном месте. Отыскивая возможности для расширения своих навыков, молодой профессионал обнаруживает вакантное место в подразделении, занятом разработкой декодера, который, согласно планам компании, должен помочь ей закрепиться на зарождающемся рынке интерактивного телевидения.

Руководитель подразделения с радостью готов принять его в свою команду. Однако менеджер текущего проекта отказывается отпустить ценного работника. Его уход осложнит и без того нелегкую задачу уложиться в очень сжатые сроки. Пусть интерактивное телевидение — огромный будущий рынок, но у компании не будет будущего, если она не восстановит свои позиции на рынке рабочих станций, поясняет менеджер. Через месяц разработчик уходит из компании в молодую фирму, специализирующуюся на программном обеспечении для интерактивного телевидения. Весть об этом повергает президента компании в ужас. «Если бы я заранее об этом знал, то отменил бы решение менеджера!» — восклицает он.

Есть еще один момент, вызывающий у руководителей очевидное беспокойство: необходимость делиться с персоналом конфиденциальной информацией. Принято, например, считать, что, сообщая работникам об уходе с того или иного рынка или ликвидации определенного подразделения сразу же после принятия этого решения, компания рискует многим, а выигрывает очень мало. Предполагается, что от этого понизятся мораль и
производительность труда, люди побегут с тонущего корабля, показатели работы подразделения резко ухудшатся, его ценность в глазах потенциального покупателя упадет и в итоге пострадает компания в целом.

Однако топ-менеджеры таких компаний, как Sun, Apple и 3Com, считают, что у них просто нет иного выбора. Скрывая подобную информацию от сотрудников, организация продолжает цепляться за старую схему отношений «родитель — дитя», которая в наше время не выдерживает никакой критики. В компаниях, предоставляющих сотрудникам такую информацию, утверждают: люди ценят то, что в них видят взрослых людей, и реагируют соответствующим образом. Компания 3Com убедилась в этом на примере
службы управления строениями, функции которой она год назад передала внешнему подрядчику.

Когда в 1992 году в 3Com решили изучить возможность такого шага, об этом сразу же проинформировали всех 35 сотрудников данной службы. Их известили, что на принятие окончательного решения потребуется около девяти месяцев, попросили высказывать свои предложения и дали слово ежемесячно сообщать последние известия. Компания также уведомила их, что, если она решит воспользоваться услугами внешних подрядчиков, у сотрудников службы будет две недели, чтобы выбрать, уволятся ли они с выходным пособием в размере двухмесячного оклада или перейдут на временную работу, на которой останутся до тех пор, пока не найдут подходящего места в 3Com или за ее пределами. Большинство сотрудников подразделения проработали в нем до самого конца и ушли, забрав выходное пособие. И даже те, кто уволился раньше, заблаговременно предупредили руководство о своих планах, дав ему возможность продумать, как обойтись без них. «Существует прямая связь между тем, что мы были совершенно откровенны с ними, и тем, что они были так же откровенны с нами», — считает Инджел.

Осознав неизбежность перемен, организации получают возможность внедрять системы, которые снижают риск, связанный с реализацией программ повышения адаптируемости. В компании 3Com, например, работнику не может быть отказано в переводе на соответствующую его навыкам вакантную должность. Однако если его начальник считает участие сотрудника в текущем проекте критически важным, дата перехода может быть отсрочена. «Когда руководители начинают сопротивляться, мы напоминаем им о том, что, если завтра этот человек уволится, компании так или иначе придется обходиться без него, — говорит Инджел. — Решение находится всегда».

Компании Raychem и Apple нашли способ предоставить ценным, загруженным работой сотрудникам возможность самостоятельно определять количество времени, которое они могут выделить для участия в «информационной сети». Соглашаясь стать ее участником, сотрудник указывает, сколько собеседований сможет провести. Впоследствии он либо соглашается еще на определенное количество собеседований, либо отказывается от дальнейшего участия в этой программе.

На практике, становясь членами подобных сообществ, менеджеры только выигрывают. В процессе собеседований они значительно расширяют круг своих знакомств, и, когда им приходится набирать рабочие группы или подыскивать людей на свободные вакансии, они могут выбирать из гораздо большего числа кандидатов. Информационные сети способны помочь организациям в решении столь актуальной для нашего века текучести кадров задачи, как формирование чувства общности.

Вопрос доверия

Работники примут участие в программе повышения адаптируемости, только если будут уверены, что эта программа действительно служит их интересам. Организация центра организации и планирования карьеры помогает убедить их в том, что это действительно так. В компаниях Sun, Raychem и Apple созданы подобные центры, где сотрудники могут проанализировать свои предпочтения, получить консультацию специалиста, посетить семинары, посвященные тому, как правильно вести себя на собеседовании или, скажем, тому, как устанавливать полезные связи. Эти центры предоставляют работникам компании справочную информацию по построению карьеры и сведения о вакансиях внутри организации и за ее пределами. Они служат местом, где можно обсудить деловую стратегию компании и, самое главное, научиться стратегически планировать свою карьеру.

Большое значение имеет местоположение подобного центра. Поместив его на виду, там, куда легко попасть всем сотрудникам, компания даст понять, что пользоваться услугами центра не только допустимо, но и желательно. И напротив, поселив его в «глухом углу», можно добиться обратного результата. В настоящее время Raychem и Sun думают о том, чтобы открыть филиалы подобных центров в подразделениях, работникам которых неудобно добираться до основного офиса. Рассматривается также и вариант мобильного центра, способного работать на нескольких площадках.

Sun и Apple, кроме того, используют такие центры для трудоустройства уволенных сотрудников. Часть руководителей, впрочем, считает, что, прежде чем прибегать к подобному шагу, нужно тщательно изучить соотношение возможных плюсов и минусов. Его преимущества заключаются в частичном совпадении навыков и ресурсов, необходимых для управления карьерой и для трудоустройства, и в том, что двойное назначение делает работу таких центров более оправданной экономически.

Недостатки состоят в том, что, особенно на первых порах, работники могут решить, будто программа повышения адаптируемости — это замаскированная программа подготовки к увольнению, и неправильно истолковать призывы воспользоваться услугами центра. По этой причине центр организации и планирования карьеры компании Raychem, открывшийся в сентябре прошлого года, не занимается трудоустройством уволенных сотрудников, а специализируется исключительно на повышении профессиональной адаптируемости.

Чтобы развеять возможные опасения работников, отдельные компании, требуя от менеджеров побуждать подчиненных к посещению центра, запрещают руководителям интересоваться, воспользовался ли кто-нибудь их советом и, тем более, с каким результатом. Доказательством того, что цель программы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам управлять своей карьерой, а не в том, чтобы помочь их начальникам управлять ими, служит и то, что в этих компаниях активность в управлении карьерой не учитывается при оценке деятельности работника.

Пожалуй, решающую роль в реализации программ повышения профессиональной адаптируемости играют кадры. Успех таких начинаний во многом зависит от консультантов по организации и планированию карьеры, которые избавляют программу от обезличенности. Без их помощи многие сотрудники не смогут эффективно использовать полученную информацию; кое-кто не станет даже и пробовать. Это, по всей видимости, хорошо понимают в компаниях Sun, Raychem и Apple. В центрах организации и планирования карьеры работники этих компаний встречают специалистов, готовых оказать им всю необходимую помощь.

Сотрудники, однако, должны быть уверены, что консультанты действуют в их интересах. Естественно, что люди, задумывающиеся о смене работы или работодателя, беспокоятся о конфиденциальности. Штатным консультантам завоевать доверие сотрудников нелегко, но возможно. Это удалось, например, консультанту Центра карьерных ресурсов компании Apple Кэрол Данн. Однако, как сказал один руководитель, который пользуется услугами приглашенных специалистов, «работникам часто кажется, что служба персонала думает не об их пользе, а об интересах руководства». Привлечение независимых консультантов по организации и планированию карьеры помогает убедить людей в том, что программа действительно служит их интересам.

В использовании приглашенных консультантов есть еще один плюс: иногда это помогает сэкономить средства. Некоторые первопроходцы повышения адаптируемости персонала выбрали для себя именно этот путь.

Компании Sun, Apple и Raychem сотрудничают с Career Action Center — некоммерческой организацией, базирующейся в Пало-Альто, штат Калифорния. Образованный в начале 1970-х гг. с целью профориентации женщин из Кремниевой долины, с годами центр стал играть важную роль в жизни региона. Его услугами теперь пользуются тысячи работающих здесь людей. Хотя во главе центров организации и планирования карьеры Sun, Apple и Raychem стоят штатные работники этих компаний, в них заняты также и специалисты из Career Action Center. Совместная работа штатных и независимых консультантов позволяет добиться отличных результатов: штатные работники хорошо знают корпоративную культуру, связи и условия функционирования компании, а приглашенные эксперты обладают уникальными знаниями, гарантируют объективность и экономию средств.

Развивая идею подобного партнерства, несколько компаний Кремниевой долины во главе с 3Com задумались о создании консорциума, который будет предоставлять их персоналу услуги по повышению профессиональной адаптируемости. В число этих компаний входят Quantum, Aspect Telecommunications, Novell, Octel Communications, Silicon Graphics, Claris и ESL. Идея консорциума кажется им привлекательной по нескольким причинам. Во-первых, консорциум сможет предоставлять больший спектр услуг, чем любая отдельно взятая компания. Во-вторых, компании смогут учиться друг у друга. И наконец, организационная единица, сравнительно независимая от политической и финансовой ситуации в отдельных компаниях, вероятнее всего, сможет лучше обслуживать своих клиентов — сотрудников этих компаний. Обратная сторона медали состоит в том, что компаниям, возможно, будет непросто интегрировать такой коллективно используемый центр в свою структуру.

Некоторые компании, и в первую очередь Apple, используют для внедрения программ повышения профессиональной адаптируемости высокие технологии. Apple размещает большие объемы информации в «электронном городе» — компьютерной сети, охватывающей все подразделения компании. Выбрав правильный маршрут, путешествующий по «городу» человек оказывается в справочном разделе, где находит списки литературы, профессиональных ассоциаций, курсов, расписание конференций, статьи и другие сведения, которыми сотрудники Apple хотели бы поделиться со своими коллегами.

Основным преимуществом электронной сети перед центром профориентации, безусловно, служит ее доступность. Все работники обширной империи Apple получают равный доступ ко всей необходимой информации. Кроме того, компьютерная система гарантирует конфиденциальность, ею удобно пользоваться, ее данные легко обновлять. Опасность состоит в том, что компания и сотрудники могут увлечься технологиями и забыть о роли человеческого фактора. Компьютерная сеть может быть оптимальным средством для предоставления информации широкой общественности. Но для сотрудника, который не хочет остаться без работы, и для руководителя, борющегося за конкурентоспособность компании, самыми ценными инструментами служат анализ и систематизация, позволяющие осмыслить предоставленные данные. А научиться пользоваться ими, как правило, можно именно в процессе межличностного взаимодействия.

Поддержка сверху

Почти само собой разумеется, что программа повышения профессиональной адаптируемости не сдвинется с мертвой точки, если ее не будут поддерживать на самом верху. Наивно думать, что без поощрения со стороны высшего руководства рядовые менеджеры будут постоянно делиться с подчиненными информацией о стратегии и рыночной конъюнктуре, чтобы люди могли прогнозировать потребности компании и планировать свою карьеру. Столь же наивно предполагать, что большинство менеджеров с ходу проникнется идеей о том, что сотрудники должны быть глазами и ушами компании, что они могут и должны участвовать в формировании ее стратегии. В нашем сознании живо еще немало стереотипов, которые необходимо преодолевать.

Компания Raychem выделяется из числа изученных нами организаций наиболее активной позицией высшего руководства в этом вопросе. На открытии центра профориентации присутствовал исполнительный вице-президент Raychem Гарри О. Постлуэйт. В своем выступлении он подчеркнул, что только простуда помешала генеральному директору компании Бобу Салдичу тоже посетить это мероприятие. В списке людей, готовых побеседовать с любым сотрудником на тему построения карьеры, есть несколько руководителей высшего ранга, в том числе и сам Салдич.

Он и другие топ-менеджеры Raychem, по-видимому, понимают, что сформировать в компании чувство общности можно, только если руководство будет по-настоящему заботиться о людях — в том числе и тех, кто решил уйти. Именно поэтому сотрудникам Raychem, занятым на бесперспективной работе или нуждающимся в росте, прежде всего стараются найти новую должность в самой компании, рассматривая внешние вакансии как самое последнее средство. Талантливому работнику, покидающему фирму, всегда говорят, что, если обстоятельства изменятся, в Raychem будут рады его возвращению. Только такой подход приводит сотрудников к мысли, что благосостояние компании — забота не только топ-менеджмента, но и каждого из них. Это новый фундамент для формирования лояльности в современном переменчивом мире и потенциально — огромное конкурентное преимущество.

Однако максимальную пользу от внедрения программы повышения адаптируемости можно получить только в том случае, если она будет гармонично сочетаться с другими элементами кадровой и деловой политики организации. Реализация описанного подхода должна быть подкреплена наличием соответствующих систем, таких как система оплаты, ориентированная на маневренность, а не на положение в иерархии, или гибкий режим труда, позволяющий сотрудникам находить время для совершенствования своих навыков.

Сравните Raychem с другой компанией, которая сумела привлечь к себе в штат много людей, умеющих опираться на собственные силы. Этой компании еще только предстоит доказать, что ее действительно волнуют проблемы повышения адаптируемости персонала. Активно содействуя обучению и переподготовке своих сотрудников, руководство компании, по мнению многих из них, в то же время не особенно заботится о том, останутся они или уйдут. Кроме того, оно не информирует людей о направлении развития бизнеса и не старается вовлечь в формирование стратегии. Неудивительно, что в ходе опроса сотрудники компании назвали построение карьеры в числе наиболее беспокоящих их проблем.

В некоторых компаниях идеей о том, что повышение адаптируемости сотрудников должно стать приоритетной задачей, пока прониклись только представители службы персонала. Это неплохое начало. Однако задача повышения адаптируемости слишком важна, чтобы полностью делегировать ее одному подразделению. Поэтому в числе первых неофитов этой идеи должны быть представители высшего руководства, которые смогут сверху вниз распространять новую веру среди подчиненных до тех пор, пока не обратят в нее всех. Именно такой подход использовали в компании Raychem. Служба персонала, ставшая инициатором перемен, работает над корпоративной программой повышения адаптируемости в тесном сотрудничестве с руководителями производственных подразделений.

Безусловно, многие операционные менеджеры и без того жалуются на многообразие своих задач. С одной стороны, руководитель должен быть наставником, координатором, контролером, лидером, который помогает советом, поддерживает и ободряет остальных, чтобы они могли выполнить свою работу. С другой — он по-прежнему отвечает за конечный результат. «Вы хотите взвалить на нас дополнительный груз неопределенности и противоречий?» — слышим мы порой в ответ на наши увещевания.

Дело, однако, в том, что мы живем в век беспрецедентной неопределенности. Лучшие позиции на рынке достанутся тем организациям, руководители которых научатся лавировать между неопределенностью и противоречиями и сумеют задействовать весь неимоверный потенциал современного мобильного персонала.

Если же говорить более приземленно, сами руководители выигрывают от такого подхода по двум причинам.

Во-первых, он помогает им избавиться от все чаще встречающегося феномена— мрачного сотрудника, переживающего из-за того, что он может потерять работу, что эта работа ему больше неинтересна или что у него нет возможностей для карьерного роста.

Во-вторых, повышать свою профессиональную адаптируемость следует и самим руководителям! Лучше разобравшись в себе, менеджеры смогут работать более эффективно. Поняв себя и проведя сравнительный анализ своих навыков, они — как и все остальные работники — сумеют лучше управлять развитием собственной карьеры.

Сегодня руководитель в большей, чем когда-либо, степени ответствен за создание условий для профессионального развития персонала, позволяющих работникам оставаться конкурентоспособными. Такие условия складываются из трех составляющих: полная осведомленность сотрудников о направлениях развития компании, понимание ими того, что каждый из них должен в первую очередь сам заботиться о собственной конкурентоспособности, и признание компанией права сотрудника самому решать свою судьбу.

Переход от профессиональной зависимости к профессиональной самостоятельности и адаптируемости не просто необходим, а неизбежен. Компании, которые почувствуют ветер перемен и подставят под него свои паруса, получат гигантское стратегическое преимущество. Они смогут действовать быстро, но не жестко. Подталкивая своих сотрудников расти, меняться, осваивать новые знания, они сами будут расти вместе с ними. В результате мы заменим старый, потерявший актуальность подход на новый, который отвечает общим интересам.

Впервые опубликовано в выпуске HBR за июль — август 1994 г.

Источник: Как найти и удержать лучших сотрудников / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с. (Серия "Классика Harvard Business Review"), с. 9-35