ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

1. Философия управления персоналом

Понятие «философия управления персоналом» недостаточно освещено в отечественной литературе. Нередко авторы используют его как синоним кадровой политики.

Характерно, что зарубежные специалисты по персоналу в своих работах практически не используют термин «кадровая политика». Гораздо чаще упоминается именно «философия управления персоналом (человеческими ресурсами)». При этом акцент делается на том, что философия управления персоналом или соответствующее видение являются основой для разработки и реализации решений: какие люди должны наниматься, какое обучение следует им обеспечить и как их мотивировать. Г. Десслер в своей работе «Управление персоналом» образно выделяет “болты и гайки” управления персоналом/ЧР (то есть концепции и методы) и философию управления. (Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство «БИНОМ», 1997, с. 418-419)

Известный американский специалист по управлению человеческими ресурсами – Рэндал С. Шулер (Schuler) следующим образом определяет философию в отношении человеческих ресурсов: «Это формулирование того, как организация относится к своим человеческим ресурсам, какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, как с ними надо обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит весьма общий характер, что позволяет интерпретировать ее на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении человеческих ресурсов определяет ориентиры, необходимые при работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми, и при разработке программ в области человеческих ресурсов, а также для выработки практических методов работы на основании стратегических потребностей». (Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002, с.185)

На наш взгляд, философия управления персоналом – это система взглядов (видение) руководителей (собственников) организации на управление. На основе принятой философии управления разрабатываются локальные нормативные акты (положения регламенты, технологии). Та же философия лежит в основе принятия решений по вопросам, которые не регламентируются нормативными актами. Особой философией управления может быть, например, аспирационное управление, партисипативное управление, управление по принципу «я начальник, ты дурак» и др.

Философия управления персоналом формируется под влиянием целей бизнеса с учетом внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

* требования трудового законодательства и уровень контроля за его соблюдением;
* ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
* спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
* влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
* общая культура бизнеса в обществе;
* принятая культура работы с наемным персоналом и др.

К числу внешних факторов для частного сектора, можно отнести и систему управления персоналом в бюджетном секторе. Так, уровень оплаты труда бюджетникам напрямую определяет принципы формирования вознаграждения в бизнесе. Происходящие по вине федеральных и местных органов власти задержки в выплате заработной плате учителям и врачам также влияют на политику трудовых отношений в частном секторе.

Внутренние факторы:

* интересы владельцев бизнеса и, соответственно, цели и стратегические планы организации;
* требования к персоналу, вытекающие из вида (видов) деятельности организации и применяемых технологий;
* финансовые возможности организации, определяемый ими уровень затрат на персонал;
* количественные и качественные характеристики имеющегося персонала;
* стиль руководства топ-менеджеров;
* сложившаяся организационная культура, традиции;
* задачи, связанные с повышением престижа организации.

Поскольку цели бизнеса могут быть разными, а ещё большим многообразием характеризуются внешние и внутренние факторы, влияющие на принятие управленческих решений, то и кадровые философии организаций значительно отличаются друг от друга.

Кадровая философия руководства организации, в которой работник рассматривается не как направление затрат, а как ресурс достижения цели, должна основываться на таких принципах, как:

* справедливость,
* соблюдение трудового законодательства,
* отсутствие дискриминации,
* отношение к наемному работнику как к важнейшему ресурсу достижения тактических и стратегических целей.

В крупных организациях соответствующая философия управления персоналом часто оформляется в виде документа, который доступен для ознакомления всем желающим. Содержание таких документов как правило весьма декларативно.

Например, в популярном учебнике по менеджменту приводится пример, когда специальная группа сотрудников фирмы “Райдер” (США) разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:
«Мы будем изо всех сил стремиться:
* обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
* дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
* устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
* давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
* давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
* предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
* компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада а результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
* давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;
* признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов». (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: «Дело», 1992, с. 379)

В небольших фирмах философия управления (даже если она социально ориентирована), как правило, специально не документируется, а существует как система неофициальных установок руководителя организации.

Далеко не всегда философия управления персоналом организации имеет благозвучную социальную окраску. Например, осуществляя набор персонала, руководство фирмы может использовать дискриминационный подход по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку. Вознаграждение наемных работников нередко противоречит Трудовому кодексу Российской Федерации. Не составляет труда найти организацию, где первый руководитель получает в 100 раз больше работника, чей труд оплачивается по первому разряду Единой тарифной сетки. Задержки выплаты заработной платы учителям и врачам в некоторых регионах ежеквартально обсуждается в Правительстве Российской Федерации. Данный перечень может быть бесконечным. Ошибочно думать, что факты дискриминации, нарушения законодательства, унижения имеются только в частном секторе. Их можно наблюдать и в бюджетной сфере, и в благотворительных организациях. Естественно, такие кадровые философии не излагаются в документах организации, а существуют как неписаные правила.

Опубликование видения руководства организации на управление персоналом ко многому обязывает. Очевидно, что если в документе под названием «Философия управления персоналом» излагаются одни принципы, а на практике администрация организации реализует другие, то данное противоречие способно подорвать имидж организации и её руководства, а также демотивировать сотрудников.

2. Кадровая политика организации

Наверное, ни одно из словосочетаний, встречающихся в литературе по управлению персоналом, не сопровождается таким большим количеством трактовок, как термин «кадровая политика».

Зачастую на одной странице учебника можно встретить совершенно разные определения этого понятия. Нередко авторы фактически отождествляют кадровую политику с философией управления или с системой управления персоналом. Подобная нелогичность характерна для многих публикаций, чему есть несколько объяснений.

Во-первых, для многих термин «управление персоналом» - это новое название традиционной кадровой работы, основное содержание которой: комплектование организации кадрами, обучение персонала, управление карьерой и кадровыми перемещениями. Отсюда вытекает зауженное определение кадровой политики. Соответственно, задачей кадровой политики объявляется обеспечение предприятия работниками нужного качества и в необходимом количестве.

Во-вторых, многие авторы, говоря о кадровой политике организации, в голове держат популярный не так давно термин «кадровая политика партии». Поскольку раньше считалось, что кадровая политика партии охватывает «всё и вся» в кадровой работе, то и кадровая политика трактуется очень расширительно: в неё включаются и методы, и технологии управления персоналом.
Как мы уже отмечали, ученые США и Западной Европы крайне редко используют термин «кадровая политика». Если же в литературе и встречается это словосочетание, то оно трактуется как основа для построения системы управления персонала. Г.Десслер пишет: «Политика — руководящие принципы к действиям, которые гарантируют последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического плана компании». (Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство «БИНОМ», 1997, с. 421)

Рэндал С. Шулер подчеркивает неявную двойственность понятия кадровая политика (политика в отношении человеческих ресурсов) и потенциальную возможность неверной трактовки этого термина. В частности, он пишет: «Термин «политика в отношении человеческих ресурсов» в том виде, в котором он используется здесь [в цитируемой нами статье – Д.С.], не означает «руководство по политике в отношении человеческих ресурсов». Поскольку «руководство по политике» может содержать описание основных ориентиров, работники часто воспринимают такое руководство как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях. В данном случае политика в отношении человеческих ресурсов ставит лишь общие ориентиры, которые помогают разрабатывать конкретные программы и методы практической работы в области человеческих ресурсов. Политика в отношении человеческих ресурсов может быть изложена для каждого вида деятельности в этой области, например политика в области компенсаций и обучения. Воспринимая такую политику как руководство к действию, местные подразделения могут проводить соответствующую конкретную практическую работу». (Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002, с.185)

Таким образом, на практике можно встретить упрощенное (так и хочется сказать – дилетантское) понимание кадровой политики, когда, по выражению Р.Шулера, кадровая политика воспринимается как «сборник правил», предписывающих конкретные действия в конкретных ситуациях. Что же касается прагматического диалектического подхода к построению системы управления персоналом, то в этом случае кадровая политика должна рассматриваться как основа разработки конкретных программ и методов практической работы.

На наш взгляд кадровая политика может быть определена как совокупность принципов, общих ориентиров, которые лежат в основе конкретных программ и технологий управления персоналом организации.

Кадровая политика это явление более конкретное, чем философия управления персоналом. Её можно представить как промежуточное звено между философией управления и конкретными методами, технологиями управления.
Как в России, так и за рубежом, кадровая политика, которая основывается на социально благозвучной философии управления, обычно оформляется в виде общекорпоративного документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую кадровую политику размещают на сайте компании. Её вручают наряду с другими документами каждому новому работнику. Примеры таких документов приведены в приложениях 1, 2, 3.

Основная цель подготовки кадровой политики заключается в том, что функциональные подразделения организации, линейные руководители получают документ, содержащий правила (принципы), которые должны соблюдаться при разработке и реализации управленческих решений по отношению к персоналу. В этом смысле кадровая политика выполняет функции «технического задания».

Письменное изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

* наемные работники получают возможность узнать принципы и правила, которыми руководствуется администрация при выработке и реализации решений в сфере управления персоналом. Тем самым обеспечивается предсказуемость действий администрации по отношению к персоналу;
* достижение PR-эффекта, то есть публичная демонстрация (а) уважения к потребностям работников, (б) демократических отношений; (в) согласия и единства администрации и наёмных работников в достижении целей компании. Таким образом, философия или видение управления дополняется более конкретной и менее декларативной информацией о системе управления персоналом, повышается престиж организации, как среди сотрудников, так и на внешнем рынке.

Элементами (составными частями) кадровой политики являются:

* политика подбора кадров,
* политика обучения,
* политика оплаты труда,
* политика формирования кадровых процедур,
* политика социальных отношений.

Данный перечень не является исчерпывающим. Никто не запрещает администрации выработать, например, принципы формирования кадрового резерва или принципы обеспечения безопасности персонала. Таким образом, кадровую политику схематично можно представить как сумму политик осуществления функций управления персоналом. Сложная структура кадровой политики в конкретной организации не позволяет дать ей однозначную характеристику. Например, в организации может быть прогрессивная политика оплаты труда и дискриминационная политика подбора персонала. Поэтому мы не можем согласиться с теми авторами, которые классифицируют кадровую политику на «закрытую» и «открытую», или же выделяют такие типы политики, как «пассивная», «реактивная», «превентивная», «активная». (См., например: Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001, с. 148; Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2002, с. 31; Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, с. 94.)

3. Методические основы формирования кадровой политики организации

Говоря о подготовке кадровой политики, мы имеем в виду написание одноименного документа для решения сформулированных выше задач (достижение PR-эффекта, демонстрация демократизма и уважения к сотрудникам, доведение до линейных руководителей принципов руководства персоналом). На наш взгляд, можно выделить два способа подготовки кадровой политики как самостоятельного публичного документа:

1. На основе намерений руководства организации;
2. На основе политик решения конкретных задач управления персоналом.

Методические основы подготовки кадровой политики на основе намерений руководства относительно подробно описывается в литературе по управлению персоналом. Например, М.И.Магура и М.Б.Курбатова считают, что можно выделить пять этапов выработки кадровой политики (см. табл. 1).

Таблица 1

Этапы формирования кадровой политики
(Магура М.И., Курбатова М.Б.. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001, с. 31)

Нетрудно заметить, что перечисленные этапы характерны для, так называемого, «консалтингового подхода» к совершенствованию системы управления персоналом относительно крупной организации. Применительно к рассматриваемой нами проблеме такой подход означает, что какая-то организация очень хочет походить на американские или европейские корпорации. Руководство организации считает, что для достижения этой цели необходимо в том числе иметь документ под названием «кадровая политика». Чтобы подготовить этот документ, приглашается бригада консультантов, которая, используя домашние заготовки, литературно оформляет мысли топ-менеджеров о принципах управления персоналом.

Недостатки такого подхода очевидны.

Во-первых, в результате совместной работы практиков и экспертов обычно на свет рождается скорее философия управления или кадровая политика «с философским уклоном», то есть документ с декларативным, а нередко и с демагогическим содержанием. В кадровой политике одной из крупнейших российских компаний мы нашли даже ссылку на газетную публикацию, восхваляющую деятельность этой компании. Это лишний раз свидетельствует, насколько «трудна» работа консультанта по составлению кадровой политики.

Во-вторых, при подготовке кадровой политики со слов руководителей наверняка многое из желаемого будет выдано за действительное. Естественно, реакция работников на опубликование такого документа будет негативной.

Методические основы подготовки кадровой политики на основе политик решения конкретных задач управления персоналом организации не нашли отражения в отечественной литературе.

Реализация данного методического приёма требует разработки упомянутых политик. Следующим этапом должна стать разработка процедур (регламентов, положений), регламентирующих процессы управления персоналом. При данном подходе Кадровая политика (как самостоятельный документ) будет представлять собой сумму отдельных политик управления персоналом. Подготовленный таким образом документ может содержать не только принципы осуществления отдельных функций управления персоналом, но и ссылки на внутрифирменные документы (положения, планы, регламенты), где эти принципы реализованы. Такой подход продемонстрирован, например, в Кадровой политике компании МТЭ.

Для разработки политики компании по конкретному вопросу за рубежом используются:
1. "Планировщик политики";
2. "Руководство по написанию политики компании".

Примечание: Данные документы рассматриваются с использованием материалов американской консалтинговой фирмы RAYTER (Даллас, штат Техас, США). На российском рынке услуг управленческого консультирования фирма представлена своим отделением TEXAS CONSULTING & APPLIED RESEARCH с 1994 года, специализируясь в области стратегического планирования, маркетинга продуктов и услуг, совершенствования

В основе «Планировщика политики» лежат четыре исходных шага для написания черновика политики компании. Это:
1. Определение заголовка политики. Он должен быть не более шести слов и выделять данную политику как самостоятельную область деятельности, отличную от других областей деятельности;
2. Описание границ политики;
3. Перечисление основных положений политики, включая исключения из нее;
4. Определение должностного лица, подписывающего текст политики.

Ниже приводится пример заполнения данного планировщика на примере политики "Установление окладов и часовых тарифных ставок".

ПЛАНИРОВЩИК ПОЛИТИКИ

1. Напишите заголовок политики, состоящий из не более чем шести слов и выделяющий конкретную область деятельности, отличную от других областей деятельности.
Установление окладов и часовых тарифных ставок

2. Опишите границы политики.
Политика распространяется на постоянных и временных работников, оплата труда которых производится на основании установления им окладов и часовых тарифных ставок. Политика не распространяется на работников привлекаемых к выполнению работ для компании на основании аккордных выплат.
 

3. Перечислите основные положения политики, включая исключения из нее.
РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ РЕШИЛО ЧТО:
3.1. Ни один работник компании не может быть нанят в фирму или перемещен внутри нее без наличия должностной инструкции для этой позиции. Должность должна быть утверждена и внесена в конкретную группу по оплате труда.
3.2. Оклады и ставки в период испытательного срока устанавливаются на нижнем уровне оклада/часовой тарифной ставки по данной должности. Исключение составляют работники принятые на данную должность изнутри организации и чья основная заработная плата на момент перевода выше нижнего уровня оклада/часовой тарифной ставки по данной должности.
3.3. Пересмотр уровня оплаты труда для работников, не перемещенных на другие должности, производится раз в год по результатам оценки и аттестации. Исключение составляют случаи резкого изменения экономической ситуации в стране (инфляция),
а также резкие колебания на рынке рабочей силы по данной работе (должности).
3.4........................
3.5........................ и.т.д.

4. Определите имя должностного лица, подписывающего данную политику.
Данная политика подписывается первым руководителем компании.

Изложенный пример использования Планировщика политики нуждается в комментариях.

1. Может возникнуть вопрос: почему нужно использовать не более шести слов для заголовка политики? Ответ: из практики. Это хорошая граница, позволяющая довольно ясно изложить мысль, не прибегая к красивым, но в данном случае совершенно бесполезным словам - "паразитам". Желательно, чтобы заголовок начинался с глагола.

2. При подготовке заголовка сначала нужно определить перечень основных продуктов и услуг компании. Каждый из них ведет за собой цепочку взаимопересекающихся областей деятельности (кадры, материальные ресурсы, финансовые ресурсы  и т.д.). Формулируя заголовок и затем политику нужно стремиться описать область деятельности (конкретную функцию). Это необходимо сделать поскольку продукт или услуга как правило охватывает более чем одну область деятельности, описать и тем более воспринять которые в одном документе, задача довольно сложная.

3. Любого читателя документа, будет интересовать, что охватывает (и не охватывает) данная политика, где и когда она будет применяться (не применяться). Ответы на эти вопросы и есть определение границ политики.

4. На данном этапе не следует волноваться о последовательности  изложения основных положений политики. Вопросы хронологии разрешаются на следующем этапе подготовки политики.

5. Подготовленный черновик может получиться достаточно коротким. Если следовать приведенным выше правилам, часть планируемого материала перейдет в два других документа: процедуру и технологическую инструкцию.

"Руководство по написанию политики компании" содержит требования к окончательному варианту документа и заканчивается предложением ответить на ряд вопросов.

1. Длительность действия разработанной политики?

Рекомендуется выпускать политику компании по процессам, которые будут жизнеспособны в периоде не менее трех месяцев. В противном случае организация будет просто перегружена бумагами. Для более краткосрочных процессов необходимо использовать приказы, распоряжения и меморандумы.

2. Освободит ли данная политика верхний уровень управления от обращений нижнего и среднего уровня за разъяснениями своих действий от случая к случаю?

Если политика не облегчает подчиненному процесс принятия решения на своем уровне, это плохо написанная политика. Однако не все процессы управления имеют однородный характер и поддаются типовым описаниям. И если такие случаи имеют место, в тексте следует отражать формулировку "обратитесь к своему руководителю".

3. Принесет ли внедрение политики справедливое отношение ко всем ее участникам: клиентам (в том числе по группам), работникам, поставщикам?

Если это не так, то разработанную политику нужно охарактеризовать как плохую.

4. Покрывает ли политика те решения, которые приняты в результате устных договоренностей?

Если даже после издания конкретной политики за кадром остаются "неписаные правила", работники очень скоро перестанут уважать изданные руководством фирмы документы.

5. Зафиксированы ли все ссылки на другие документы и исключения на которые данная политика не распространяется?

И то и другое легко упустить. Поэтому при окончательной редакции текста документа этому вопросу нужно уделить особое внимание.

Таким образом, на бумаге излагаются принципиальные управленческие решения, которые затем служат основой разработки документов более низкого уровня - процедур управления, а на основе последних - технологий. В качестве примера ниже приводится политика компании «Предоставление информации по запросам других организаций о работающих или уволившихся сотрудниках».

ПОЛИТИКА
предоставления информации по запросам других организаций о работающих или уволившихся сотрудниках

Основным принципом деятельности компании в данной области является кооперация с другими организациями в части предоставления рекомендаций на работающих или уволенных сотрудников. В своей деятельности компания руководствуется правом каждого сотрудника на защиту своей личной информации.
В этой связи компания сообщит другой организации только сам факт того, что работник работает или работал в компании, его должность и должностные обязанности. Уровень оклада или часовой тарифной ставки будет сообщаться только по уволенным ранее сотрудникам. Любая другая информация может быть предоставлена только в случае письменной просьбы самого работника по данному вопросу.
Любые запросы, полученные по телефону или в письменной форме, касающиеся работающих или уволенных сотрудников фирмы следует направлять в отдел кадров. Закрепляя данную обязанность за отделом кадров, мы гарантируем, что предоставляемая другим организациям информация будет точной, разрешенной и отражать мнение нашей организации.

Соответствующие политики должны быть разработаны для выполнения каждой функции, каждой конкретной задачи управления персоналом. Только в этом случае удается подготовить действительно читаемый компактный документ «Кадровая политика организации».

4. Место политики в разработке кадровых программ и технологий

Рассмотрение структуры кадровой политики (раздел 2.1) облегчает нам объяснение её роли (точнее роли её составных частей) в разработке конкретных кадровых программ и технологий.

Управление персоналом в технологическом смысле – это выполнение ряда функций. Основываясь на исследованиях И. Хентце, российскими учеными были выделены функциональные блоки, определяющие структуру служб управления персоналом (см. табл. 2).

Таблица 2

Состав функциональных блоков по управлению персоналом
(Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002, с. 137)

В российской практике указанные в таблице задачи выполняются с использованием положений, регламентов, инструкций, технологий.

Что касается положений и регламентов, то они бывают двух видов:

* документы, регламентирующие деятельность подразделения (отдел, служба, бюро, цех и т. п.);
* документы, предписывающие решения конкретных задач управления персоналом (стимулирование, обучение, комплектование и т. п.).

Положение о структурном подразделении определяет цели, задачи и функции этого подразделения. Разновидностью данного документа является Регламент выполнения рабочих операций в подразделении. (Подробнее см.: Бахтерев Б.В. Двенадцать правил составления должностной инструкции. – www.rayter.com или www.homebusiness.ru/job/instr.htm) Если какой-то рабочий процесс организован просто, прямолинейно, как конвейер, то его проще описать с помощью специального регламента. Если, напротив, результат зарождается в недрах рабочей группы (структурного подразделения) после плохо формализуемых взаимодействий (вдохновение, творческий акт, мозговой штурм и прочее), то проще воспользоваться шаблоном положения о структурном подразделении. Структура обоих документов останется практически одинаковой, только в регламенте будет акцент на формальных критериях выполнения работы на каждом этапе (при передаче работы и ответственности смежнику), а в положении больше будет сказано об общих целях и задачах подразделения.

Положение о решении конкретной задачи управления персоналом описывает механизм, методы, документацию и т. п., то есть процедуру.

Применительно к рассматриваемой нами теме важно подчеркнуть, что в основе разработки любого положения (регламента) лежит конкретная кадровая политика, то есть конкретные цели, принципы, правила.

В серьезных публикациях по управлению персоналом достаточно подробно и глубоко рассматривается роль политики в решении конкретных задач. Например, авторы Методики разработки положения о стимулировании персонала акцентируют внимание на том, что «На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования». (Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. – Журнал «Кадры предприятия», 2003, № 6, с. 56)

К сожалению, как в отечественной теории, так и в практике, не уделяется должного внимания роли политики при разработке положений, регламентирующих работу групп (отделов, бюро и т. п.). Между тем, в управленческой практике американских и западноевропейских фирм достаточно четко выделяются следующие виды деятельности для решения какой-то проблемы, связанной с персоналом:

* разработка политики;
* разработка процедуры;
* разработка технологических инструкций.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь идет не об этапах подготовки локального нормативного акта, а именно о подготовке нескольких внутрифирменных документов.

Отделение политики от процедуры, и технологической инструкции от двух предыдущих понятий важно, так как каждый из указанных документов служит различным целям. Все три направлены на определение действий работников,  но в различных аспектах и в различных форматах. Когда письменные указания разделены по степени детализации, их легче читать. А это в свою очередь означает большую вероятность, что их будут читать и им следовать.

Кратко сформулируем цели и содержание политики, процедуры и инструкции.

Политика определяет, что надо сделать, то есть формулирует принципы. В основе определения принципов лежит философия управления персоналом.

Процедура перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги), которые должна предпринять группа сотрудников для выполнения конкретной функции (цикла действий). Поясним данное определение. Во-первых, этапы описываются по порядку. Ведь для того чтобы выполнить конкретную функцию коллектив работников должен иметь четкое представление о том, когда и в какой последовательности ее выполнять. Для этого лучше всего подходит хронологическая последовательность.  Во-вторых, процедура описывает этапы выполнения функции, но не объясняет, почему этапы нужны (последнее делается при разработке политики). В-третьих, процедура описывает действия коллектива. Если в документе не описываются действия коллектива, то это не процедура. Процедуры пишутся только тогда, когда хотят описать действия двух и более исполнителей. Если описываются действия только одного работника, то это в чистом виде технологическая инструкция. Наконец, в-четвертых, процедура описывает действия необходимые для выполнения законченной функции. Законченная функция или цикл действий связан с выполнением полностью конкретного объема работы.

Цикл действий может начинаться по инициативе первого исполнителя или объективно под воздействием внешнего импульса. Например, звонок клиента за технической поддержкой является примером такого импульса.

Технологическая инструкция описывает по порядку  действия, которые должен предпринимать конкретный работник для выполнения этапа процедуры или серии взаимосвязанных действий. Ключевое слово в этом определении конкретный работник. Если совокупность действий относится к одному работнику на протяжении более чем 5-6 этапов, то это явная технологическая инструкция. Иными словами технологическая инструкция это "процедура для одного".

Технологическая инструкция часто вытекает из этапа конкретной процедуры. В этом случае это подробная разбивка этапа процедуры. Имеют место случаи, когда технологическая инструкция может быть впрямую не связана с конкретной процедурой. Но в любом случае она будет коррелироваться с содержанием политики.

Отечественные теоретики и авторы учебников по управлению персоналом не разграничивают понятия «политика», «процедура» и «технология». Это создает хаос в головах читателей и подрывает имидж науки об управлении.

Письменная разработка соответствующих документов, во-первых, позволяет сделать организацию прозрачной для своих работников в части технологии выполнения конкретных должностных обязанностей, а во-вторых, даёт возможность вооружить линейных руководителей и специалистов четкими локальными нормативными актами.

Источник: Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. Самара, СГЭА, 2003, глава 2.