ИНОГДА ЗА ВНЕШНИМ БЛАГОПОЛУЧИЕМ ФИРМЫ КРОЕТСЯ РАВНОДУШИЕ СОТРУДНИКОВ, ИХ БЕЗЫНИЦИАТИВНОСТЬ И ФОРМАЛИЗМ

Н.Чижов

1. Потери на высшем уровне управления
Простой утилитарный подход к работе кадровых служб фирмы:

- является часто серьезной ошибкой высших руководителей фирмы. Хотя в печати появляются многочисленные умные статьи руководителей фирм о значимости работы с людьми, наличии у них определенных кадровых технологий на практике это выглядит несколько по другому. Мой недавний опрос 34-х участников семинара по кадровой проблематике выявил наличие более менее осмысленной (и утвержденной!) кадровой политики лишь у 7 из них. Смешно было бы абсолютизировать эти цифры, но некоторое понимание проблемы они дают. Итак, моя первая мысль - давайте добьемся того положения, что бы каждая приличная фирма имела разработанную, осмысленную кадровую политику на текущий год, где как минимум решались бы задачи:

Кроме того, такая политика должна давать ответ на распределение ответственности и полномочий по уровням управления:

Если о работе кадровых служб и линейных руководителей по управлению кадровым потенциалом фирмы мы поговорим несколько ниже, то функции высшего руководства (а я сюда включаю, помимо Совета директоров, Правления, других коллективных органов управления, работу непосредственно Генерального директора, Директора по персоналу, а также оперативного совещания руководителей подразделений при Генеральном директоре) должны быть строго определены, регламентированы и, главное, быть достойными своего высокого ранга управления, т.е. не текущими, не техническими, не мелочными. 

Есть в управлении одно из его золотых правил - никогда не делегируется ответственность за кадровую работу. Вот почему мне хотелось бы, чтобы ключевые принципиальные решения по кадрам, а так же контроль за принятыми решениями по этим вопросам были сосредоточены на этом высшем уровне управления и носили не декларативный характер, а реально управленческий. Для успешной работы фирмы по формированию своего кадрового потенциала необходимо в числе других действии, обязательное определение на высшем уровне таких простых, но важных позиций как:

Вот почему и верхний уровень управления должен иметь, на наш взгляд, свои собственные приемы организации кадровой работы, свое ресурсное обеспечение этой деятельности в том числе штатное (например как минимум наличие помощника по кадрам у высшего руководителя). Одновременно следует, на мой взгляд, не только определять на этом уровне нормы, стандарты приоритеты в кадровой работе, обозначать степени ответственности других уровней управления за организацию такой работы, но и организовывать и отвечать за общефирменные кадровые программы. К ним я бы отнес вопросы:

Такие программы (я их условно назвал бы "президентскими") должны иметь свое финансирование, свою систему обеспечения и контроля.

К числу таких важнейших приоритетных задач, по моему мнению, следует отнести программу организационного развития подразделений фирмы, особенно вновь созданных. Проблема заключается в том, что практически не решаются на фирмах задачи постановки перед подразделениями конкретных целей в том числе и по окупаемости затрат на создание таких ячеек и своевременного "лечения" таких подразделений, если задачи не выполняются за отведенный промежуток времени. Речь, таким образом, идет об организационном развитии подразделений, где 80% всех проблем - кадровые проблемы: 

Задачи высшего руководства - видеть эту проблему и решать ее современными эффективными способами.

Еще одна проблема высшего руководства - наличие и работа критериев успешной кадровой деятельности. Следует четко определить: 

что является показателем (или показателями) успешной кадровой работы (а это не так однозначно, как кажется на первый взгляд - иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безынициативность и формализм), 

как и кем, в какие сроки это все оценивается, 

главное, каким образом оценивается влияние проводимой кадровой работы на конечные показатели деятельности фирмы. 

Решения здесь существуют, важно определиться в постановке такой задачи и найти соответствующие рычаги организации и контроля.

2. Проблемы кадровой службы фирмы

Кадровая служба фирмы (в это понятие я объединяю собственно отдел кадров, учебное подразделение, центр отбора и оценки персонала, службу социальной поддержки, редакцию информационного бюллетеня и другие профессиональные кадровые подразделения), действия которой зачастую не отвечают реалиям рыночной системы хозяйствования, сегодня имеет ряд принципиальных проблем. 

Прежде всего, вызывает удивление и увлеченность многих кадровых служб вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, причем часто в ущерб своим основным профессиональным обязанностям. Совсем недавно, работая в хорошей московской фирме, я с удивлением обнаружил, что из 10 штатных сотрудников кадровой службы этой фирмы 4 человека занимаются формальными учетными и технически ми задачами, Попытка выяснения, а кто же курирует и как идет взаимодействие кадровой службы с основными функциональными подразделениями (а их по специфике данной фирмы более 100) окончилась не удачей.

Вызывает удивление не столь страстная тяга кадровиков к делопроизводству и работе с КЗоТом, инструкциями Минтруда (боюсь, это родовая болезнь социалистического строя), сколь отсутствие простого счета денег в таких хозяйствах - почему столь расточительно оплачиваются коммерческими структурами расходы, которые в общем-то не особо предусматриваются законами о коммерческих структурах и нормами современного хозяйствования. Кстати, хотелось бы, чтобы составители нового КЗоТа определились в том, в каком объеме и за чей счет ведутся в различного рода коммерческих организациях технические процедуры трудового законодательства (учет, архивирование и пр.).

К сожалению, кадровые службы не могут всерьез вести консультационную и разъяснительную работу для руководителей линейных подразделений, что является, по моему глубокому убеждению, их основной функцией в работе с персоналом. Моя попытка во многих организациях выяснить, а сколько же заработали бы сотрудники кадровых служб, если бы они были на условиях самоокупаемости своих затрат и работали, как и нужно работать, по конкретному бизнес-плану, не увенчалась успехом. Речь идет, конечно, не об учетчиках и архивистах, а о тех специалистах кадровых служб, которые занимаются основными кадровыми вопросами (оценка, мотивация, обучение сотрудников и др. содержательные аспекты работы). Ведь нормальная схема работы, когда мои предложения (в данном случае формы методы, технологии работы с людьми) востребованы и руководители линейных подразделений готовы платить (речь не о буквальной оплате, а хотя бы об условной оценке стоимости кадровых услуг) за такие предложения и услуги. Здесь и становится ясной истинная ценность как самих кадровых работников, так и их технологий. 

По справедливости говоря, проблема не только в слабой практической готовности многих кадровых работников, но и в формах взаимодействия с линейными подразделениями, и, может быть главное в умении, готовности руководителей таких подразделений востребовать услуги кадровых служб, понимать их необходимость, видеть реальную пользу и рыночную стоимость. Мы опять возвращаемся к идеологии кадровой работы - если начальник цеха (участка, службы), занимаясь организационным развитием своего подразделения, отвечая головой за бизнес план, понимает, что без толково поставленной, эффективной работы с персоналом ему не обойтись, тогда и будут востребованы эти кадровые технологии, да и сами службы персонала будут иметь другой вес.

Хотелось бы обратить внимание руководителей фирм на психологию работы кадровых служб. Когда в одной почтенной аудитории кадровых специалистов я заметил, что кадровая служба на коммерческих предприятиях это далеко не дополнительный профсоюз, защищающий интересы сотрудников, в зале была большая задумчивость. К сожалению, многие кадровые работники, выслушивая ежедневно многочисленные жалобы и просьбы сотрудников, отрываются от реальности, не понимают своих корпоративных задач. А реалии таковы, что кадровая служба не профсоюз, не защитник обиженных и обездоленных, а проводник идей и решений высшего руководства фирмы. Кадровики играют в команде высших руководителей фирмы, проводят линию высшего руководства, а не выступают на стороне их оппонентов и противников. Конечно, жалобы и просьбы сотрудников выслушивать и решать надо, исходя из позиций закона корпоративных интересов, решений Правления и высшего руководства фирмы. Профсоюзам - профсоюзное, а кадровикам - кадровое, фирменное.

К психологии кадровой службы, вернее к ее недостаткам, я бы отнес и неумение этой службы всерьез работать на конечные цели, и достижение (или не достижение) их нести полную ответственность.

Увлеченность частными, мелкими проблемами - бич кадровиков. Да, жизнь заставляет их ежедневно встречаться с тысячами мелких дел. Проблемы зарплаты, премий, взаимодействия с начальством, отпусков, приказов по социальной поддержке и многие другие вопросы не должны закрывать конечные цели и задачи. Да и как можно, например, решать задачи нового приема на фирму, не определив основные причины уходов прежних сотрудников. Т.е., не видя цели в целом, опасно захлебнуться в мелочах. И здесь решения имеются, прежде всего в том, чтобы каждый сотрудник кадровой службы имел бы такие реальные годовые цели по своему направлению. Прибавим к этому идею анализа регулярной кадровой информации, систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий профессионализм кадровых сотрудников - и мы получим в итоге хорошую кадровую корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом. Здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных задач, а влияние твоей работы на конечные показатели экономической деятельности фирмы.

3. Сложности работ руководителей линейных подразделении.

Ясно, что современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений фирмы высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе. Мой первый призыв в этом разделе - давайте всерьез научим начальника отдела, цеха, управления работе с людьми. Почему работать с техникой или с химическими процессами мы учим годами, а работу с персоналом считаем чем-то второстепенным. Мое решение - каждый начальник цеха, отдела должен получить при назначении на управленческую должность сертификат (диплом) на право управления и работы с людьми. Причем такой сертификат нужно получать после серьезного обучения (1-2 года) с выполнением курсовой (дипломной) работы и ее защитой.

Думается, что и в постановке кадровой работы в самом подразделении его начальнику нужна помощь. Речь идет о специально выделенном сотруднике, который обязан взаимодействовать с кадровой службой по техническим кадровым вопросам (методики, приемы, решения и пр.), оставляя своему руководителю принципиальные решения, разгружая его от мелочей. Вот почему я сторонник создания и регулярной работы совещания по кадровым вопросам уполномоченных представителей подразделений, которые получают кадровую информацию и применяют ее на практике работы своих коллективов.

Мне хотелось бы отнести к прямому ведению руководителей подразделений таких кадровых приемов, как оценка работы сотрудников, приемы их мотивации, корпоративного обучения (в части подразделений). Беда в том, что многие руководители подразделений не имеют реальных прав и ресурсов для реализации даже этих, довольно небольших и конкретных направлений кадровой работы. Особо коснусь проблемы подразделенческого уровня профессиональных знаний и навыков - на мой взгляд, только в отделе, цехе, на участке можно всерьез поставить задачу регулярных встреч членов этих коллективов и обсуждений (может быть, с поочередными выступлениями каждого из сотрудников по заранее данной тематике) профессиональных вопросов и принесения сюда, в этот первичный коллектив, всех новаций и собственного опыта работы.

Я хотел бы, чтобы именно этот уровень работы с людьми обсуждал и решал проблему учета особенностей российских работников, их менталитета и поведения. Это серьезная проблема. Мы много читаем известных западных авторов по человековедению, но очень мало работаем по прикладным особенностям учета менталитета наших сотрудников.

В этих предложениях я хотел обратить внимание читателей на серьезные проблемные вопросы кадровой работы сегодня. Надеюсь на дискуссию.

Опубликовано в журнале Управление персоналом, 2001, № 7, с. 31-33