Принимая решение об аутсорсинге человеческих ресурсов

Источник: MIT Sloan Management Review, fall 2003, Vol. 45, No.1

Аутсорсинг бизнес-процессов – ключевая тенденция формирования будущего управления человеческими ресурсами. Помочь компаниям определить, какие процессы человеческих ресурсов привлекать, а какие сохранять, могут помочь шесть факторов.

Пол С. Адлер

Пол С. Адлер – профессор факультета организации и управления Маршалской школы бизнеса Университета Южной Калифорнии, Лос-Анджелес. С ним можно связаться по электронному адресу: padler@usc.edu.

Касательно исследования.

Статья основывается на подробном пересмотре и синтезе литературы по аутсорсингу в общем, и, в частности, по HR-BPO (аутсорсингу бизнес-процессов человеческих ресурсов), включая отдельные учения и обзоры под руководством компаний «Gartner/Dataquest», «International Data Corp.» и «Robert W. Baird & Co. Inc.». Прямое социологическое исследование аутсорсингового соглашения между компаниями «BP Pic.» и «Exult Inc.» основывается, прежде всего, на серии интервью с двумя служащими, которые помогли участвовали в заключении сделки на $600 млн.

Аутсорсинг становиться все более интересным для многих организаций. При таких отношениях, компания заключает договор с лицом, которое временно предоставляет свои навыки, знания, умения, услуги и силу за оговоренную цену и на определенный период времени, для выполнения функций, которые клиент более не выполняет. В последние годы уделяется много внимания аутсорсингу персонала, включая временных работников, работников по контракту и IT специалистов. Значительно меньше внимания уделяется бизнесу по аутсорсингу бизнес-процессов человеческих ресурсов, или HR-BPO, хотя он развивается. Начав с простого начисления заработной платы, аутсорсеры теперь предлагают фактически любой вид деятельности человеческих ресурсов, или даже целую функцию. В 2000г. индустрия привлечения человеческих ресурсов имела доход $21.7 млрд., что составляет более чем 8% от общих затрат человеческих ресурсов.

Некоторые видят аутсорсинг как ключевую (а, может быть, и как самую главную) тенденцию формирования будущего человеческих ресурсов. Они представляют себе отделы служб персонала, сфокусированные исключительно на стратегической деятельности внутреннего персонала, состоящего из небольшого числа специалистов высокого уровня, возможно только собственных консультантов, разработчиков систем человеческих ресурсов и служащих отделов персонала, оставляющих все деловые и административные вопросы «продавцам», для которых данные процессы являются основной работой. Но другие сомневаются, что стратегические и операционные аспекты человеческих ресурсов можно так четко разделять. Ральф Кимиш, директор отдела компенсаций и льгот компании «Southwest Airlines Co», например, скептически относится к аутсорсингу человеческих ресурсов. «На мой взгляд», говорит он, «когда вы делаете это, вы отрекаетесь от своей роли работодателя и управления своими людьми». Поэтому компания «Southwest Airlines» занималась укреплением своего персонала.

В действительности, привлечение любой экономической активности кроме преимуществ создает возможные риски: компании могут оказаться полностью зависимыми от поставщиков или утратить силу стратегически важных знаний. Интересно, что если сравнить величину значимости, придаваемой аутсорсингу и объем академической и практической литературы по данному виду деятельности, то обнаруживается практически полное отсутствие консенсуса по данному вопросу, возможно, по причине многообразия и комплексности вовлеченных факторов. Данная статья синтезирует главные моменты проведенного исследования и определяет шесть основных факторов, которые компаниям следует брать в расчет во время принятия важных решений об аутсорсинге. Основа, помогающая оценить все «за» и «против» относительно аутсорсинга, может быть применима конкретно к функциям человеческих ресурсов. В частности, она может помочь изложить управленческие вопросы аутсорсинговых соглашений, таких, как последняя сделка между компаниями «BP Pic.» и «Exult Inc.». Такой договор на $600 млн. и на 7 лет обеспечивает окно в большие возможности и сложности привлечения человеческих ресурсов.

Изменяющаяся среда

Перемены в широкой деловой среде затрагивают практически каждый аспект управления человеческими ресурсами компаний, непрерывно изменяя соотношение всех «за» и «против» в плане аутсорсинга бизнес-процессов человеческих ресурсов.

Во-первых, противодействующие силы на рынке труда выдвинули роль человеческих ресурсов на первый план. С одной стороны, девяностые года привнесли так называемую «охоту на таланты». Заглядывая вперед, демографы предсказывают долгосрочное укрепление рынка труда Соединенных Штатов. С другой стороны, развитие противоборствующих сил вынудило работодателей жестче урезать затраты, нередко сокращая штат. Функциями человеческих ресурсов стало управление такими сокращениями наряду с попытками применять новые способы привлечения и удержания ценных кадров. Человеческие ресурсы нельзя расценивать как основную силу, но их связь со стратегическими факторами крепнет.

Во-вторых, отделы служб персонала сами оказались под прессом, теперь они должны искать пути обеспечения более высокого качества за менее высокую цену. Многие настаивали, что основная идея лежит в том, чтобы сфокусироваться на основной деятельности, а прочие услуги привлекать со стороны.

В-третьих, правовая среда человеческих ресурсов становится все сложнее, и менеджеры служб персонала стали стараться соответствовать регулятивным переменам, особенно в отношении охраны труда, компенсаций по акциям, начислений за сверхурочные часы, пенсионной реформы, компенсации личному составу и взыскания пошлин на заключение брака. Все это вызвало спрос на услуги работников привлекаемых со стороны при помощи поставщиков со знанием дела.

В-четвертых, объединения и слияния компаний становятся распространенным явлением, что ставит пред службами персонала сложные задачи. Нередко службам персонала приходится одновременно заниматься вопросами интегрирования большого количества работников, управляясь с временным увольнением штата и смягчая различность корпоративных культур. Компании сталкиваются с проблемой слияния разнотипных систем человеческих ресурсов. Часто приходится прибегать к аутсорсингу, потому что узкоспециализированный персонал, требуемый для выполнения конкретного задания, часто бывает не нужным после окончания проекта. Глобализация ставит своего рода проблему, поскольку отделениям служб персонала приходится направлять потребности в служащих и обмениваться ими между разными странами.

Наконец, из всех факторов, воздействующих на человеческие ресурсы, более всего, наверное, воздействует развитие технологий. Интернет и новые поколения программ осуществили переворот в информационных системах человеческих ресурсов, значительно увеличив эффективность отделов, скоординировав пособия рабочих, модернизировав попытки соответствия, оснастив управление функциями оплаты труда и снизив затраты на найм. Данные проще моделировать с помощью таких систем, чем с бумажных носителей, что делает аутсорсинг более привлекательным. Новые технологии также привели к созданию веб-сайтов человеческих ресурсов, обеспечивающим служащих 24-часовым доступом к информации из различных источников, включая страховые компании, медицинские учреждения, банки; кроме свежих данных о компании (таких как полисы и справочники), имеются данные о служащих, что позволяет, например, сменить их адреса или освободить от налогов в режиме он-лайн), а также инструменты управления (такие как формы оценки производительности труда). Однако многие компании представляют технические задачи построения и функционирования таких систем как дорогостоящие и бессмысленные действия, не дающие ни преимуществ в конкуренции, ни перспективы доминирования. Для них аутсорсинг – привлекательная альтернатива.

Секторы индустрии

Поскольку аутсорсинг бизнес процессов человеческих ресурсов уже стал обычным явлением, появились три основных сектора данной индустрии: консультанты, провайдеры услуг по администрированию и внедрители технологий.
Консультанты по человеческим ресурсам дают консультации по таким вопросам как компенсация, разработка плана по акциям, пособия работающим по найму и организация рабочих мест. Данный сегмент индустрии включает такие крупные организации как «Hewitt Associates», «Towers Perrin», «Mercer Human Resource Consulting» и «Watson Wyatt Worldwide», а также множество менее крупных, более узко направленных фирм.

Провайдеры услуг по администрированию занимаются подсчетами заработной платы и пособий работающим по найму, и иногда сами привлекают конкретные услуги со стороны, такие, как управление компенсациями работников и COBRA. Данный сектор индустрии включает как конечных продавцов нацеленных на обработку, например «Automatic Data Processing Inc.» (ADP) и разовые фирмы, специализирующиеся на Интернет-услугах, такие как «Benefits Inc». Любопытно, что провайдеры административных услуг, начинавшие с заработной платы, такие как «ADP», «Ceridian Corp.», «Paychex Inc.» и «ProBusiness Services Inc.», расширялись до подсчета экономической эффективности и других услуг.

Внедрители технологий помогают компаниям, желающим продолжать в офисе работу по человеческим ресурсам в качестве вспомогательной (возможно после покупки специального или комплексного программного обеспечения для кадровых служб), но которым нужна помощь. Данный сектор индустрии включает таких продавцов как «US internetworking Inc.» и «Corio Inc.», которые взыскивают ежемесячный сбор за Интернет при использовании программного обеспечения PeopleSoft. При таких условиях, внедритель технологии несет ответственность за выполнение работы, техническую поддержку программного обеспечения, корректировку данных, сетевой доступ и круглосуточное тех. обслуживание, а клиент гарантирует наличие функциональных специалистов, которые будут использовать данную систему. Внедрители технологий также включают традиционных IT консультантов, которые сформировали союз для получения доступа к возможностям человеческих ресурсов (например, компании «Unisys Corp.» и «Exul», а также «IBM» с «Synhrgy HR Technologies»).

Внутри каждого из трех секторов, некоторые продавцы являются узкими специалистами, а другие – деятелями широкого профиля (генералистами). Среди провайдеров услуг по администрированию, например, узкие специалисты сформировали компанию «Gelco Information Network Inc.», крупнейшего аутсорсера услуг по регулированию транспортных расходов, и «RewardsPlus», предоставляющую дополнительные льготы служащим своих клиентов. Деятели широкого профиля формируют такие фирмы как «Exult» и «Employease Inc.», «Е-peopleserve» (теперь часть компании «Accenture») и «Synhrgy», которые могут интегрировать весь спектр процессов человеческих ресурсов.

Продавцы также различаются по числу первичных секторов, в которых они конкурируют. Например, компания «IBM's PricewaterhouseCoopers» – это вертикально интегрированный генералист, предлагающий полный спектр услуг в области человеческих ресурсов, который охватывает консалтинг, администрирование и технологию. И наоборот, компания «PayChex» - специалист в области начисления заработной платы и налогообложения для малого бизнеса, не строит ни каких-либо систем для клиентов, ни оказывает консалтинговых услуг.

Тенденции аутсорсинга бизнес-процессов человеческих ресурсов

Поскольку бизнес-процессы человеческих ресурсов в различных организациях отличаются друг от друга, методы развития, которые, как правило, закреплены за отдельным компаниям, могут быть чрезмерно дорогостоящи. Таким образом, многие поставщики приняли стратегию массовой подстройки. Например, работая с компанией «Phoenix Suns», компания «ProBusiness» обеспечивает решение вопросов о налогообложении доходов в соответствии с законодательством о налогообложении того или иного государства таким образом, что баскетбольная команда облагается налогами мигрируя по стране. Компания «ProBusiness» обнаружила, что единственный выгодный способ управления всем этим многообразием – это стандартизация набора основных элементов и оснащения их простыми средствами, приемлемыми в различных ситуациях.

Другая тенденция, это интеграция и закрепление. Компания «Gartner/Dataquest» насчитывала, что в 2002г. только 10% аутсорсинга человеческих ресурсов в Соединенных Штатах пришлось на долю интеграции, но это процентное соотношение должно расти вместе с интересом компаний пользоваться услугами одного поставщика от начала и до конца. Соответственно, многие из основных аутсорсеров, таких как «ADP», «ProBusiness» и «Ceridian» в настоящее время предлагают более широкие решения с более высоким уровнем интеграции. Продавая клиентам дополнительные услуги, провайдеры получают преимущества большой экономии, увеличивая доход на каждого служащего и распространяя накладные расходы на другие направления сервиса. В связи с этим, некоторое закрепление соглашений по аутсорсингу возможно путем активных продаж со стороны доминирующих игроков, с индустриальной концентрацией. Возможный риск заключается в том, что взносы могут возрасти, а решения стать слишком стандартными и не гибкими. Уже множество компаний ведут себя осторожно в отношении поручения всех своих систем человеческих ресурсов одному провайдеру. В действительности, в бизнесе в настоящее время используется в среднем около 4.5 аутсорсеров для выполнения работ в сфере человеческих ресурсов.

Соответственно, альянсы являются другой похожей тенденцией. Если у аутсорсера недостаточно возможностей в конкретной области, он может получить доступ к ним через партнерство с другими поставщиками. Возможный сценарий – это рост посредников, развивающих альянсы или совместные предприятия со специализированными поставщиками для обеспечения клиентов широким спектром услуг. Альянсы также предлагают поставщикам способ укрепления своих каналов сбыта. Согласно данным 2000 года, около 55% клиентов «ADP» в сфере малого бизнеса пришли по направлению от проверенных бизнесменов, и более чем 30% новых продаж компании «Paychex» произошло благодаря партнерам, главным образом от Агентств защиты интересов потребителей (CPA).

Три основных сектора индустрии аутсорсинга человеческих ресурсов выделили: консультантов, провайдеров услуг по администрированию и внедрителей технологий.

Когда привлекать третьих лиц для выполнения работ и когда нет

Аутсорсинг функций HR имеет несколько потенциальных выгод: это освобождает внутренний персонал HR, чтобы он сосредоточился на стратегических, которые добавляют большей ценности, чем деловые административные задачи; это также способствует децентрализации структур, что поддерживает более высокие темпы инноваций и гибкости; это облегчает бремя централизованной администрации HR; это также позволяет ведомству HR играть его роль в общих корпоративных усилиях; и, наконец, это способствует доступу к новым идеям и подходам.

Но существуют риски и препятствия. Исследование 125-и средних и крупных компаний в 2000 году обнаружило, что наиболее часто упоминаемые факторы, препятствующие аутсорсингу HR – это высокая стоимость и более низкое качество и опасения потерять контроль. Другое изучение 150-и компаний в 2001 году обнаружило, что самыми главными проблемами аутсорсинга HR были плохое обслуживание, стоимость выше обещанной, подрядчики с недостаточными знаниями о клиенте и непредвиденные ресурсы, которые требуются, чтобы управлять отношениями.

Эти «за» и «против» влияют по-разному на фирмы различных размеров. Из полного рынка аутсорсинга HR крупные клиенты (с доходами более, чем 500 миллионов долларов) составляют 55%, средние организации (от 50 миллионов долларов до 500 миллионов долларов) – 17% и маленькие компании (менее чем 50 миллионов долларов) – оставшиеся 28%. Вообще, крупные корпорации являются клиентами для интегрированных служб HR, в то время как маленькие фирмы имеют тенденцию привлекать третьих лиц только для выполнения работ, касающихся платежной ведомости.

Как тогда компания должна решать, кого и когда привлекать для выполнения работ? Обширный пересмотр литературы определил 6 главных факторов:

1. Риски зависимости. Если компания должна приспособить свои операции для того, чтобы вести дела с поставщиком, она может почувствовать себя зависимой от него. Однако, если поставщик должен приспособить свои операции к потребностям специфического клиента, он также находит себя зависимым от этого клиента. При некоторых обстоятельствах, обе стороны подвержены подобным рискам; другими словами, зависимость может быть двусторонней. Риски зависимости растут, когда деятельность привлеченных третьих лиц нуждается в солокации средств обслуживания, специализированного оборудования или требует специального обучения. Ключевой фактор здесь – взаимозависимость привлеченных третьих лиц для выполнения работы с другими действиями в организации. Определенно, если поставщик не в состоянии выполнить свои функции, как это нарушит остальные процессы? Но заметим, что взаимозависимости могут также иметь и обратную сторону: это экономия за счет роста производства от уверенности относительно общих систем, распорядков или R&D. Таким образом, когда деятельность является сильно взаимозависимой, компания могла бы отказаться привлечь третьих лиц для выполнения некоторых работ по - отдельности, но могла бы вместо этого привлечь третьих лиц для выполнения всей работы в целом.

2. Риски избытка. Заключение контракта с поставщиком может подвергнуть компании возможности того, что может произойти утечка конфиденциальной информации, возможно, даже к конкурентам. Риск усиливается, когда деятельность по привлечению третьих лиц для выполнения работ включает в себя технологию, которая является совершенно новой, и когда защита для этого (например, патентные права) слаба или неясна, и новшество легко подделать. Риски избытка усиливаются, когда интерфейс между деятельностью привлеченных третьих лиц и другими внутренними функциями сложен, когда от компании требуется показать секрет фирмы, чтобы гарантировать пользу, необходимую обеим сторонам.

3. Доверие. Чтобы защититься от зависимости и рисков избытка, компания может положиться на детальные юридические контракты с продавцами. Но заключение таких договоров отнимает много времени и дорого стоит, вот в чем разочарование в аутсорсинге. Вместо этого, аутсорсинг в значительной степени способствует доверию между этими двумя сторонами, особенно когда обе организации очень желают поддерживать свои репутации как «заслуживающие доверия партнеры». Однако, учитывая возможность расходящихся деловых интересов, доверие между независимыми фирмами, по своей природе, условно.

4. Относительное мастерство (квалификация). Третьи лица, оказывающие услуги аутсорсинга, могут использовать в своих интересах экономию за счет роста производства, соединяя потребности нескольких клиентов. Поступая так, они могут предлагать большое разнообразие и качество за низкую цену.

5. Стратегические способности. Компания не должна привлекать третьих лиц для выполнения работ в деятельность, которая непосредственно вносит свой вклад в ее стратегическое, конкурентоспособное преимущество. В дополнение к таким основным способностям, организации должны дважды думать об аутсорсинге любых критических действий, которые не обеспечивают никакого конкурентоспособного преимущества. Если компания полагает, что она может строить жизнеспособное лидерство в деятельности, которая предлагает долгосрочное конкурентное преимущество, то она должна воздержаться от аутсорсинга той функции и вместо этого направить свои усилия в построение превосходящей способности, даже если ее текущее относительное мастерство скромно, а другие факторы делают аутсорсинг привлекательным.

6. Обязательство против гибкости. Необратимые обязательства могут быть мощным оружием для компании, сигнализирующей конкурентам о своих намерениях защищать свое преимущество. Но стратегическая гибкость имеет значительную ценность тоже. Например, компания может быть склонна прибегнуть к аутсорсингу, когда существует большая неуверенность в будущей ценности продукции той деятельности. Более того, неуверенность в будущей траектории технологии может сделать компанию менее склонной к тому, чтобы привлечь третьих лиц для выполнения работ.

Относительная важность этих шести факторов зависит от ситуации и компании должны взвесить каждый фактор, чтобы сформировать полную оценку. Из различных факторов, о первых четырех (зависимость, избыток, доверие и относительное мастерство) можно думать как о краткосрочных или эксплуатационных. Они частично зависят от оценки текущих относительных и технических условий. Последние два фактора (стратегические способности и обязательства против гибкости) можно счесть долгосрочными или стратегическими. Они зависят от будущих перспектив, включая рассмотрение долгосрочных изменений, на которые компания может стратегически влиять.

В отношении HR, такая деятельность как обработка платежной ведомости часто привлекается для выполнения третьими лицами, потому что в этом случае риски зависимости и избытка низки; заслуживающие доверия продавцы доступны и они накопили значительный опыт; и клиенты могут поменять продавцов без чрезмерных трудностей. В противоположность, деятельность типа планирование HR редко поручается третьим лицам, потому что высоки риски зависимости, деятельность имеет значительную стратегическую важность и большую взаимозависимость с другими ключевыми процессами.

Эти шесть факторов помогают объяснить, почему компании различных размеров имеют тенденцию привлекать третьих лиц для выполнения различных работ. Например, маленькие и средние фирмы (по сравнению с большими корпорациями), вероятнее, привлекут третьих лиц к выполнению работ по платежной ведомости, потому что они испытывают недостаток в экономии за счет роста производства.

Соглашение BP и Exult

Шесть пунктов стратегии были самыми главными при рассмотрении главного направления стратегического соглашения, которое BP заключил с Exult corp в декабре 1999 г. согласно договоренности (в те времена самый большой контракт о человеческих ресурсах). BP согласился заплатить Exult $600 млн, чтобы включить в свой состав весь спектр HR-работ и услуг, начиная с 2000 года. Семилетний контракт обязует Exult принять управление, собственность и ответственность за всеми человеческими ресурсами и деловыми процессами.

Прецедент стратегического выбора BP был еще в 1980-х годах, когда BP начали изучение и возможность выбора стратегического партнера. Позже, после серий слияний в 1990-х годах, BP искал способы минимизировать затраты и повысить эффективность, и одной областью, которая попала под рассмотрение стали человеческие ресурсы. Компания росла и вскоре обнаружила себя со 100000 новых рабочих и например со множеством различных систем оплаты труда и систем учета.

Как говорил Ник Старит, бывший вице президент группы HR: «Наша система оплаты труда была неэффективна, и система подбора персонала была неудовлетворительной. А в дальнейшем, система управления отделами HR препятствовала эффективному функционированию HR отдела.»

Обращая на это внимание, исполнительные директора BP, начали искать способ перехода от фиксированной оплаты труда рабочих к переменной. В принципе, BP могла скоординировать и упростить систему HR с помощью создания больших специализированных групп. Но на практике тем не менее такой подход был бы сложным как с политической, так и с экономической точки зрения. Таким образом, поиск стратегического партнера начался в начале 1998 года.

Появление Exult. Находящийся в Ирвине, Калифорнии, Exult берет ответственность за весь работающий персонал HR, за процессы, технологии и развитие отношений с другими партнерами. Exult обеспечивает программное обеспечение на основе сети, которая объединяет всех клиентов, существует и спектр работающих по такому принципу. Стратегические объединенные компании развивают свою деятельность более хорошо в 5 странах с 25000 служащих и $10 млрд. ежегодного дохода. По некоторым данным снижение затрат на заработную плату составляет от 10 до 20 % в год.

Согласие BP и Exult предполагает, что их стратегия будет включать изменение оплаты труда, выручки, организационного развития, управления компанией, обучение трудящихся, набор рабочей силы и ее размещение. BP стал ответственен за политику HR, стратегию, набор профессиональных кадров и отношения с работниками. Как выразилось руководство, BP сохранил «только те принципы, которые соответствуют объединенной согласованной политике» Согласно экспертной оценке, этот союз позволит BP сократить предположительно 40 % его штата. Неудивительно, что решение сотрудничать с Exult было предметом значительных дебатов, и больше всего в дискуссию были вовлечены 6 пунктов стратегии. «Набор методов в части управления трудовыми ресурсами в пределах организации был ошеломляющим» - сообщает Ник Старрит. «Список расширялся и расширялся»

Риски зависимости. Двусторонние риски зависимости были совершенно очевидны. Чтобы минимизировать их, эти 2 стороны упорно старались установить доверительные отношения. Старрит говорит: «Во многих стратегических соглашениях инициатор договаривает полную стоимость работ и спрашивает у потенциальных исполнителей согласны ли они работать за эту цену. Но мы используем научный подход к Exult – мы называем его «хрустальным баррелем» Наш взгляд таков, что сотрудничество должно состояться за один день. Мы должны показать им наши данные о затратах, а они - сказать нам как изменить их в лучшую сторону и о той оплате, которую они хотят получить за работу»

Большое беспокойство у BP вызывал вопрос сможет ли Exult справиться с таким огромным проектом, потому что он был просто инициатором. С другой стороны, руководство Exult и его персонал провели большую работу, и BP не впечатлили предложения от других подобных компаний. Другой проблемой было то, что стратегию для BP должен разрабатывать Exult, или сделка будет расторгнута. BP провел несколько симпозиумов с Exult, рассматривая этот вопрос. Персонал и менеджеры BP интересовались улучшится ли устройство (а может ухудшится) управления трудовыми ресурсами. BP создал структуру управления этим стратегическим процессом, в которую вошли представители высшего менеджмента.

Риск избытка. BP не ожидали, что избыток может стать большой проблемой. Но Exult обнаружил, что в Германии – третьем по величине местоположений BP, с более чем 10000 служащих – законы секретности мешали обрабатывать информацию (о персонале) за пределами страны. В результате BP и Exult вынуждены были пересмотреть их планы и обратиться со всеми вопросами к Exult Glasgow и в Хьюстонские центры обслуживания и им пришлось объединиться не с британскими, а с Европейскими организациями BP.

Доверие. В дополнении к усилиям по установлению доверия, описанной ранее, BP стал инвестором Exult. «Наши инвестиции в Exult были главным образом знаком веры» - говорит Старрит. «BP имеет меньше, чем 8%-ую собственность».

Профессиональность. Для BP одной из ключевых соблазнов в работе с Exult была стратегическая сетевая экспертиза, как BP предполагал, новая система HR будет использоваться через Интернет, и в конечном счете позволит доступ служащих к услугам HR и ко всей информации со своих персональных компьютеров. В прошлом, например, кто-то из желающих устроиться за границу, выждал до 12 дней, чтобы получить всю необходимую информацию их отдела HR. Новая компьютерная система позволит получить служащим эти данные в течении нескольких минут и кроме того новая система сократит время ответа и снизит затраты. Это освободит профессионалов по HR на ответы сложных вопросов и предоставит возможность скорректировать усовершенствованную систему обратной связи со служащими. Сетевая технология также позволила с легкостью использовать новые функциональные возможности. Например, компания, работающая с Exult создала агента программного обеспечения, который получает информацию от служащих, желающих занять другую должность в BP и затем автоматически ищет соответствие таким требованиям.

Стратегические способности. Некоторые менеджеры подвергли сомнению – должна ли компания обладать стратегическими HR, потому что служащие были одним из ключевых конкурентоспособных преимуществ ресурсов BP. В ответ Старрит и его коллеги заявили, что процессы, подобные платежной ведомости едва ли можно назвать конкурентоспособными. «Мы должны сфокусироваться на более важных вещах»- говорит он, - «таких как всемирная программа для привлечения талантов» В их анализе BP разделил функции HR на несколько определенных частей и рассматривал стратегическое значение каждой части. Согласно этой оценке, BP решил сохранить за собой право управлять некоторыми внутренними ключевыми процессами, включая политику HR, стратегию, решения в области профессиональных ресурсов и трудовых отношений. Более того, в других стратегических вопросах, BP решил активно принимать участие, оставляя за Exult ответственность за детальный дизайн проекта и его выполнение. Ключевым моментом здесь была важность и трудность – обязательного анализа различных взаимозависимостей. В сохранении высокого уровня проекта и стратегически выполненного дизайна BP спорят, что эти два вида деятельности должны быть достаточно независимыми. Наоборот, с этим решением спорит другой широкий спектр работников BP, которые говорят, что Exult и BP должны быть взаимозависимыми в части принятия стратегических решений, чтобы не только Exult был ответственным за них, но оба партнера могли разделить прибыль в результате экономии на масштабе производства. Пока это все метится очень привлекательно.

Обязательство против гибкости. Договор BP с Exult показывает важность стратегической гибкости. Главным побуждением для разработки стратегии были крупномасштабные изложения с целью гармонизировать процессы в HR. Поскольку управление персоналом взаимосвязано со всеми подразделениями предприятия, принятие любого решения требовало огромных переговоров, следовательно как только BP решил, что основная масса мероприятий, связанных с HR были несущественными, то инвестиции были переориентированы это вызвало принятие новой гибкой стратегии.
Объединение в товарищество предполагало огромную ответственность. BP и Exult должны не только объединить различные HR-системы, но и поддержать существующие направления развития, которые тоже нуждались в реструктуризации. «Разнообразие мероприятий HR, проводящихся в новой организации было ошеломляющим: многообразие платежных ведомостей, различные варианты оценки работ служащих, контракты, структуры заработка – список можно продолжать и продолжать» - говорит Старрит.

Из-за сложности проводимых мероприятий, BP решил первоначально сосредоточиться только на преобразованиях HR в США и Великобритании, так как именно там была наибольшая концентрация рабочей силы. Компания сформировала объединенную команду с Exult, и вся ответственность за управление проектом ложилась на специальную группу регулирования, в который были представители и от BP и от Exult, а управление исходило от BP.Неизбежно, проект такой величины имел множество проблем, поскольку довольно немного рабочего персонала BP переместилось в новый сервисный центр Exult, перемещение информации между двумя этими организациями было делом непростым.

Проблема усложнялась еще и тем фактом, что системы BP не всегда обслуживались должным образом и в некоторых случаях документация отсутствовала. Так, например, при обработке платежной ведомости имели место некоторые затруднения. «По крайней мере в одном случае» - говорит Старрит. Он также добавляет: «этот стратегический контакт помог нам выявить и противостоять тому множеству неэффективных случаев, которые имели место практически в любом процессе, связанным с трудовыми ресурсами компании» Выгоды от этого были материальными. За два года партнерства с Exult, в BP увеличилась точность платежной ведомости, системы оценки труда служащих были упрощены в одну Web-процедуру, число контрактов с работающими значительно уменьшилось, новая система обучения управляющих менеджеров была введена в действие, а служащие получили возможность получать различную информацию через специальный Web-портал.

Все это улучшило функционирование BP. «Смогли бы мы достичь всего этого без вмешательства третьих лиц?» - спрашивает Старрит. «Лично я сомневаюсь - конечно не за такие деньги, которые мы на это потратили»

Exult и будущее аутсорсинга HR

Опыт Exult помогает освещать различные проблемы тех, кто предоставляет услуги аутсорсинга, обеспечивая ключи к будущему этой индустрии. В дополнение к своему контракту с BP компания Exult подписала несколько других важных договоров: Unisys (семилетний контракт на 200 миллионов долларов), Банк Американской Корпорации (десятилетний контракт на 1,1 миллиард долларов ), International Paper Co. (десятилетний контракт на 600 миллионов долларов) и Prudential Finansial (десятилетний контракт на 700 миллионов долларов).

Различные мегасделки были решающими. «Экономия за счет роста производства – это ключ к модели нашего бизнеса»,- отмечает Брюс Фергузон, вице-президент Exult . «Например, мы недавно приняли одну функцию для клиента и обнаружили, что мы могли бы заменить их штат сотрудников более чем на 90, добавляя только 15 человек к нашей существующей группе, потому что мы смогли усилить нашу существующую инфраструктуру». Но достижение такой эффективности требует от Exult избегать чрезмерной подстройки своих услуг под клиента.

Как и ее клиенты, Exult сама непосредственно обращается к аутсорсингу. В некоторых случаях, таких как для администрации экспатрианта, Exult просто пользуется инструментами, предоставляемыми партнерскими фирмами. В других случаях, например, в области выгод, партнеры обеспечивают обслуживание HR. Роль Exult – соединить потребности клиентов и уверить их в доступе к специфическим услугам. Таким образом, Exult может заработать долю ценных сбережений, которые поступают от получающейся экономии за счет роста производства. «В целом, мы видим наше конкурентоспособное преимущество, заключающееся главным образом в усердной работе – превосходство в выполнении – и в том, что мы считаемся здесь первыми», говорит Фергузон.

Интересно, в решение каких вопросов привлекать третьих лиц для выполнения работ и что сохранить, Эксалта часто проходит тот же процесс принятия решений, что и ее клиенты. «Мы привлекаем третьих лиц для выполнения некоторых процессов как выгоды, где уже есть сильные поставщики», - говорит Фергузон. «Пока наше эмпирическое правило должно быть внутри и относиться к основным процессам, где есть низкие барьеры к нашему входу и где мы можем установить свои преимущества масштаба».

Через аутсорсинг бизнес-процессов HR, функции поддержки для таких компаний как BP стали основным бизнесом для Exult . В конечном итоге, отмечает Фергузон: «Существует удивительное культурное изменение между внутренними функциями и привлекаемыми HR. Когда платежная ведомость, например, идет от вспомогательного офиса до головного, когда главные руководители фирмы посещают отдел часто, когда тот отдел приносит значительные доходы, чем вышестоящий, это создает экстраординарный смысл полномочия. Каждый начинает вносить идеи усовершенствования. Все настроение места изменяется решительно».

Перевод подготовили: Игнатьева Анна, Кашаева Оксана, Кочеткова Наталья

Редактировать начал: Соловьев Дмитрий Петрович

Апрель 2005 года

Оригинальное название статьи: Making the HR Outsourcing Decision