Мотивация

О мотивации написано больше чепухи, чем о любом другом предмете за всю историю человечества, — ну, разве что кроме любви и секса. Это из-за того, что мотивация мало чем отличается от любви и секса: все эти вещи волнуют кровь, их трудно добиться и трудно определить. Почти все, что можно сказать о мотивации, иногда соответствует истине, и почти ничего из этого не соответствует истине всегда. Вот почему вокруг мотивации наверчено столько чепухи.

На самом деле мотивация — очень простая вещь. Она сводится к трем идеям.

1. Невозможно мотивировать человека что-то сделать.
2. Но можно создать обстоятельства, в которых человек мотивирует себя сам.
3. Сам делай то, чего требуешь от других.

Невозможно мотивировать человека что-то сделать

Это изречение напоминает мне то время, когда я был молодым и зеленым менеджером и только учился мотивировать большие группы людей. Однажды мой босс пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Парень, скоро у нас встреча продавцов. Я хочу, чтобы ты достал мне пару мотивационных фильмов». Я был очень ответственным молодым человеком и тут же отправился в библиотеку, чтобы поискать какие-то фильмы о мотивации.

Но чем дольше я смотрел эти фильмы, тем более сильное отвращение они вызывали. Я увидел бравого и туповатого инструктора, который метко плевался таблетками аспирина через «ружье»-трубочку в специальную мишень, пытаясь показать таким образом, что вы тоже можете это сделать, стоит только попробовать.

В другом фильме известный в прошлом тренер, сейчас вышедший на пенсию, проводил десятки параллелей между бизнесом и спортом. Он убеждал зрителей подчинить личные стремления благу команды, потому что в слове «команда» нет буквы «я».

Все эти идеи были вполне разумны. Но как нам, менеджерам, мотивировать своих сотрудников? Каким образом помочь нашим подчиненным преодолеть инерцию, страх и усталость? Как добиться от них продуктивной, целенаправленной работы, которая позволит и им, и компании достичь совершенно конкретных целей?

В конце концов я понял, что мотивация рождается не в жестяных коробках с фильмами. Она рождается в сердцах и умах людей. А мы не в состоянии влезть в их сердца и умы: мы для них — «другие» и всегда такими останемся. Поэтому человека невозможно мотивировать — мотивация возникает внутри. Но можно создать обстоятельства, в которых люди мотивируют себя сами. И это приводит нас ко второму пункту.

Можно создать обстоятельства, в которых человек мотивирует себя сам

В середине 1970-х гг. я управлял филиалом одного из ведущих банков Северной Каролины. Одним солнечным зимним днем в банк ворвались два налетчика. Один из них направил на меня дробовик двенадцатого калибра и заорал: «Давай деньги, быстро!»

Он что, влез ко мне в голову? Нет, он вовсе не был психиатром. Он проник в мое сердце? Нет, он не был ни кардиологом, ни предметом горячей любви. Создал ли он обстоятельства, в которых я мотивировал себя сам? Да. Получил ли он от меня деньги? Естественно!

Возможно, это крайность. Но давайте исследуем её немного глубже и посмотрим, чему она может нас научить. Грабитель добился успеха, потому что добился совпадения целей. То есть помог мне понять, что я могу получить то, чего хочу (свою молодую жизнь), если дам ему то, чего хочет он (деньги). Мы заключили сделку и разошлись (вернее, он убежал), довольные друг другом.

Наш грабитель-мотиватор ответил на фундаментальный вопрос, использовав в качестве наглядного пособия дробовик. Он ответил на вопрос «Что мне это даст?» и показал мне, что я получу, если выполню его требование. И награда, которую он мне предложил (жизнь), стоила того, чтобы выполнить это требование («Давай деньги, быстро!»).

А теперь рассмотрим наше третье утверждение.

Сам делай то, чего требуешь от других

Эта фраза известна всем. Она стара и банальна. Но это правда. Менеджер должен демонстрировать своим сотрудникам, что он верит и поддерживает то, к чему их призывает, и сам делает все, чего от них требует.

Например, предположим, что одно из основных правил вашей компании — рано приходить на работу и поздно уходить домой. Но вы сами приходите в девять и уходите в три. Ваши подчиненные быстро поймут, что вы не собираетесь соблюдать этот корпоративный стандарт. Отсутствие вашей личной преданности быстро приведет к уменьшению преданности сотрудников. Соответственно их умы, если не тела, будут тоже отсутствовать на работе с восьми до девяти и с трех до пяти.

Этот пример иллюстрирует и второе наше утверждение, только наоборот. Демонстрируя отсутствие личной преданности цели, вы, менеджер, создали обстоятельства, в которых люди демотивируют себя. Результаты их работы быстро ухудшаются. Страдает компания в целом. Какое же противоядие можно применить в этом случае? ЧМЭД! Самая мощная радиостанция в мире!

Говорит радио ЧМЭД

ЧМЭД — самая мощная радиостанция в мире. Она вещает внутри каждого из нас двадцать четыре часа в сутки. Мы уже встречали ее концепцию — в истории с ограблением банка. ЧМЭД (так называется наша внутренняя радиостанция и основной вопрос ее концепции) расшифровывается просто: «Что Мне Это Даст» (рис. 2-1).

Альтруистам эта концепция часто не нравится. «Как насчет самопожертвования? — спрашивают они. — Как же мать Тереза? Как же солдаты, закрывающие своим телом амбразуру, чтобы спасти товарищей?» Это хорошие вопросы, и скоро мы поговорим о них подробнее.

Но как бы там ни было, эти вопросы не говорят о том, что концепция ЧМЭД изначально ошибочна. Она побуждает нас чистить зубы (ЧМЭД? Здоровые зубы), бегать по утрам (ЧМЭД? Здоровье и долголетие) и молиться (ЧМЭД? Связь с имманентным и трансцендентным Абсолютом).

ЧМЭД иногда злоупотребляют, и каждый из нас наверняка наблюдал случаи патологической жадности, эгоизма и самолюбования. Но это не вина концепции. Давайте посмотрим, как можно ее использовать в мире бизнеса и менеджмента.

Почему вы купили машину, на которой сейчас ездите? Вам подошла цена? Понравился стиль? Возникла необходимость? Это ваша ЧМЭД. Как вы выбрали автодилера? Он предложил самую лучшую цену? Он ваш друг? Его салон ближе всего к вашему дому? Он предлагает качественное техобслуживание? Это ваша ЧМЭД. Каждый день с утра до вечера мы принимаем решения, отвечая на этот вопрос. Он помогает нам выбрать лучшую из множества альтернатив. И концепция ЧМЭД применима не только к решению о покупке, но и к мотивации.

Что удерживает вас в компании, где вы работаете? Большая зарплата? Хороший компенсационный пакет? Перспективы? Это ваша ЧМЭД! Почему вы ушли с предыдущей работы? Там было слишком много риска? Слишком много работы? Слишком мало свободного времени? Это ваша ЧМЭД! ЧМЭД есть у каждого из нас, концепция применима в любой ситуации.

И у наших сотрудников ЧМЭД тоже есть. Это приводит к основной максиме мотивации.

Слушайте: сотрудники сами скажут вам, что их мотивирует

Никто никого не слушает. (Что он сказал?) НИКТО НИКОГО НЕ СЛУШАЕТ!

Целый день нас без остановки бомбардируют самые разные сообщения. Мы просыпаемся от радиобудильника, завтракаем перед телевизором, а по дороге на работу слушаем плеер или проигрыватель. У нас есть мобильные телефоны, таксофоны и т.п. У нас есть книги, журналы и газеты. Целый день мы слышим информацию, но мы ее не слушаем.

Люди готовы кричать — и даже умереть — ради того, чтобы их услышали. И если мы, менеджеры, просто остановимся и выслушаем их, они сами расскажут, что для них важно. Наша задача — сделать так, чтобы услышать по-настоящему, что они говорят нам о своих потребностях. Слушать — и отвечать на то, что вы услышали, — само по себе одно из мощнейших средств мотивации, имеющихся в распоряжении менеджера. Позвольте привести пример.

Однажды я работал с одним парнем, назовем его Дон. Он был умен как черт. Дон был родом с юго-запада, вырос в бедности, поступил в колледж, потом бросил его. Ему пришлось работать, и он многому научился. Следующие пятнадцать лет он поднимался по служебной лестнице, занимал все более ответственные должности и пользовался заслуженным уважением в своей отрасли. Дон работал в моей компании, и я не сразу научился закрывать рот и слушать, чтобы как следует его мотивировать. Дона заводили две вещи: атрибуты власти и личное общение с боссом. Меня все это не волнует, и поэтому я не сразу понял, что это основные мотиваторы Дона.

Атрибуты власти значили для него очень много. Он вычислял площадь своего кабинета и сравнивал ее с площадью кабинетов коллег. Если оказывалось, что его кабинет слишком мал для его статуса, у него портилось настроение.

Для меня это абсолютно не важно, и я долго не мог его понять. Пока у меня в кабинете работает телефон, достаточно света, а кондиционер создает такой холод, что от него дохнут мухи, свидетельства статуса меня просто не волнуют. Я с удовольствием мог бы сидеть в ящике из-под холодильника и работать за складным столиком. Но я не Дон.

Моя задача — не превратить Дона в копию самого себя. Моя задача — управлять им, таким, какой он есть. Как только я понял, что ему нужно, я принял это и стал давать ему то, чего он хотел. У него появились большой стол, сногсшибательный ореховый мебельный гарнитур и самый современный компьютер со всеми возможными примочками. Я был на полпути к тому, чтобы получить идеального сотрудника. Но только на полпути.

Второе, что было нужно Дону, — личное общение со мной. Ему нужны были похвалы и поощрения. Он хотел слышать, что он больше не мальчик из бедной семьи и не тупой девятнадцатилетний оболтус, которого с треском вышибли из колледжа. Чтобы это понять, мне потребовалось еще больше времени. Дон говорил мне, как его нужно мотивировать, но я его не слышал.

Я люблю приходить на работу задолго до начала рабочего дня. Я всегда говорю, что с пяти до восьми можно сделать больше, чем с восьми до пяти. Итак, я приехал на работу и пытаюсь вытащить из-под горы бумаг у себя на столе нужный документ. (Десять минут восьмого. Если я поспешу, то к восьми как раз закончу.) И тут заходит Дон. «Черт побери», — думаю я. «Привет», — говорю я. И Дон пускается в длинные объяснения по поводу проекта, которым как раз занят и который хочет немедленно обсудить. Он вытаскивает графики и таблицы, он готовится к разговору, который, боюсь, будет тянуться вечно. Но я занят, я очень хочу минут сорок поработать в тишине. Так что я притворно улыбаюсь и прошу подождать Дона в коридоре. Ссутулившись, он уныло бредет к двери.

Я работаю, но не чувствую себя хорошим менеджером. Кто в этом виноват? Я! Дон говорил мне, как его мотивировать. Ему было нужно личное общение с боссом. А мне нужно было понять, как его мотивировать, или найти для него менеджера, который бы знал, как это делать.

Люди кнута и люди пряника

Все мы знаем, что значит управлять при помощи кнута и пряника. Эта максима говорит нам о том, что некоторых мотивирует перспектива получить вознаграждение (пряник), а другие работают только для того, чтобы избежать негативных последствий (кнута).

Одна из причин того, что мы слушаем других людей, — желание понять, что для них важнее: перспектива получить пряник или получить кнутом. И одна из причин того, что мы наблюдаем за людьми, — желание понять, соответствуют ли их слова их поступкам. Слушать очень важно, но это не единственное окно в мир особенностей мотивации сотрудников. Иногда люди не говорят о том, что мотивирует их больше всего. Вместо этого они говорят о том, что кажется им наиболее социально приемлемым.

Возможно, самый показательный пример социально приемлемого мотиватора, о котором часто говорят, — это деньги. Если группу недовольных рабочих спросить, чего они хотят, они обязательно заговорят о деньгах. Однако, если повысить им зарплату на десять процентов и через три месяца встретиться с ними снова, они наверняка опять будут недовольны. Почему?

Потому что деньги — еще не весь вопрос, а возможно, даже не самый важный вопрос. Деньги — тот мотиватор, который проще всего определить и описать среди всего множества мотиваторов, действующих в данной ситуации.

Возможно, эти люди чувствуют, что их не ценят, — начальство, для которого они так много трудятся, не выражает им признания. И на самом деле они хотят признания. Но многие ли могут посмотреть в глаза начальнику и сказать: «Эй, босс, мне нужно, чтобы ты меня похвалил!» Поэтому люди говорят о деньгах, и мы повышаем им зарплату. А потом удивляемся, что они все так же недовольны.

Да, людей нужно слушать, потому что слушать — один из способов определить, что мотивирует людей. А еще нужно смотреть, наблюдать, обращать внимание на то, что важно для наших сотрудников, потому что это может дать еще больше полезной информации.

Наблюдайте: сотрудники покажут вам, что их мотивирует

Если вы хотите понять, каковы основные мотиваторы сотрудника, наблюдать — не менее эффективно, чем слушать. Ученые, изучающие невербальное поведение (или язык тела), утверждают, что истинная реакция человека выражается через невербальное поведение, а не через слова. Почему? Потому что мой рот произносит «прекрасно», а мои глаза и лицо выражают разочарование. И правду говорят как раз глаза и лицо.

Точно так же сотрудники показывают, что для них важнее всего: именно на это они тратят больше всего времени и ресурсов. Они могут проводить все свое свободное время с семьей, долгие часы заниматься спортом или каким-то хобби. В этом случае разумно предположить, что основной мотиватор для этого человека — свободное время, которое он может посвятить любимым занятиям.

Однажды я работал с клиентом, которому этот урок дался непросто. Мой клиент был очень успешным автомобильным дилером, у него имелось много салонов с большим выбором автомобилей. В конце 1980-х он купил запущенную, убыточную автомастерскую и принялся ее активно восстанавливать. Первое, что он заметил, — сотрудники мастерской работали невероятно медленно.

В другой мастерской заработок самого высокооплачиваемого работника за истекший год составил больше 65 тысяч долларов — и это в конце восьмидесятых. Мой друг встретился с сотрудниками своей мастерской и сказал: «Я просмотрел бухгалтерию и вижу, что в прошлом году каждый из вас заработал 25 — 35 тысяч долларов. Но вы можете зарабатывать гораздо больше. Мы будем открывать мастерскую рано утром и работать допоздна. Я куплю новое оборудование и инструменты. Мы будем качественно обслуживать клиентов. И в следующем году лучшие из вас запросто смогут заработать больше 50 тысяч долларов. Все, что нужно от вас, готовность работать быстрее, лучше и качественнее, чем сейчас. За работу!» И с этими словами он отправил их на рабочие места. Прошло три месяца. Ничего не изменилось. Эти люди работали все так же медленно. В среднем они зарабатывали 2200 долларов в месяц. Мой друг вызвал одного из руководителей команды. Он напомнил ему о разговоре, состоявшемся три месяца назад, и заметил, что его люди работают все так же медленно. Потом он замолчал, посмотрел этому сотруднику в глаза и спросил: «Так в чем же дело? Разве люди не хотят зарабатывать 50 тысяч долларов в год?»

И он услышал то, что мог заметить и сам, если бы как следует наблюдал за тем, каковы основные мотиваторы членов этой команды.

«Видите ли, — начал сотрудник, — вы очень приятный молодой человек. Я желаю вам успеха. Но вы не понимаете. У меня есть домик в деревне и пятнадцать соток земли. У меня есть грузовик и лодка. У меня в гараже — две морозильные камеры, полные рыбы и дичи, которую я сам добыл и приготовил. Я не хочу зарабатывать 50 тысяч долларов в год. Я хочу, чтобы у меня было три свободных месяца в году, когда я мог бы отправиться на охоту и рыбалку. Вот чего я хочу. Вот что меня заводит!»

И мой друг все понял. Он понял, как мотивировать этого человека; он нашел стимул, который заставил его двигаться. Это были не деньги — это было время. Это и был тот пряник, который помог добиться от этого человека хорошей работы. Если бы мой друг как следует наблюдал, он понял бы это раньше, потому что поведение этого сотрудника ясно показывало, что в первую очередь его интересует отпуск.

Итак, мы наблюдаем и слушаем, постоянно пытаясь определить, что же может стать тем пряником, который заставит членов команды хорошо работать. Это могут быть деньги, свободное время, признание или статус. Оценивать эти мотиваторы или пытаться их изменить — не наша задача. Наша работа — их находить и использовать.

Но что делать, если кажется, что для какого-то человека пряника просто не существует? Что делать, если мы слушаем и наблюдаем, но не можем обнаружить никаких намеков на то, что мотивирует человека? Иногда полезно менять тактику.

Вы впустую потратите время, если будете кормить пряниками людей кнута

В начале 1980-х гг. я получил повышение. Мои новые обязанности намного превосходили мои возможности. Теперь у меня было двести подчиненных, а мне было всего тридцать два года. Некоторые из моих подчиненных годились мне в отцы, некоторые работали в компании, когда я еще не появился на свет.

Единственное, что я умел тогда делать, — это махать флагом, изображать группу поддержки, хлопать людей по плечу и кричать «давай, давай». К счастью, моего предшественника считали бесчувственным диктатором, так что было вовсе не трудно показаться более приемлемым менеджером.

Я начал практиковать менеджмент участия. Я вовлекал сотрудников в постановку целей, и мы все вместе обсуждали, как нам лучше всего действовать на рынке. В то же время мы провели в компании реорганизацию — повысили зарплату членам команды, а некоторых повысили по службе. Когда я пришел на должность, в команде хорошо работали тридцать процентов участников. Через шесть месяцев хорошо работали восемьдесят процентов. «Я гений!» — думал я. Но мне нужно было, чтобы хорошо работали все. И я еще раз увеличил зарплату членам команды, а самых достойных повысил по службе. Еще через полгода хорошо работали восемьдесят два процента членов команды.

Очевидно, всех, кого мотивировали поддержка, похлопывания по плечу, новые должности и энтузиазм, которым я пытался их заразить, были мотивированы еще в первый раз. И теперь у меня не осталось новых должностей, денег и времени — у меня больше не было пряников. А восемнадцать процентов людей все равно работали плохо.

В команде были два человека, которые просто не собирались меняться. Подходило время командировки, и, перед тем как уехать, я уволил одного из них. Потом я сделал звонок и предложил второму попытать счастья в какой-нибудь другой компании. Я вернулся из командировки, огляделся и понял: все работают хорошо. Люди поняли, что я могу дополнить пряник кнутом. Я думаю, вы сами можете представить себе, что произошло, когда в компании разошлась новость о том, что я уволил первого сотрудника. Люди звонили друг другу и говорили: «Черт! Этот молокосос может увольнять людей! Кстати, я слышал, что следующим будешь ты!» Если человека мотивирует пряник, вы показываете ему пряник, обещаете что-то ценное и выполняете эти обещания. Тогда его поведение удивит даже его самого — при условии, что вы внимательно его выслушали и предложили ему именно тот пряник, который он действительно хочет получить.

Но пряники любят не все. И не все любят, чтобы их воодушевляли. Одни люди работают, чтобы получить удовольствие, а другие — чтобы избежать наказания. Наша задача — выяснить, кто есть кто, и предложить каждому то, что быстрее всего заставит его шевелиться.

Я считаю — и это вопрос принципа, — что сначала всем нужно предлагать пряник. Менеджер обязан исходить из того, что людьми движут благие намерения и они хотят хорошо работать. Другими словами, нужно считать, что все сотрудники — люди пряника. Но судьба менеджера такова, что иногда приходится впустую тратить время и деньги, потому что не все сотрудники — люди пряника. И все же этот подход лучше всего: он уважает достоинство людей.

После первого раунда вы видите, кто не реагирует на пряник. Вы еще раз убеждаетесь, что ясно изложили им свою позицию. Вы убеждаетесь, что как следует слушали и наблюдали, пытаясь определить их основные мотиваторы. Вы уверены, что предлагаете им именно те пряники, которых они хотят. А если они все равно не реагируют, разумно предположить, что эти люди — люди кнута, их мотивирует не стремление к удовольствию, а страх наказания.

Если понаблюдать за тем, как люди работают, послушать, что они говорят о важных для них вещах и о своей жизни, они сами скажут вам, кто они — люди пряника или люди кнута. А модель мотивации, изображенная на рисунке 2-2 (стр. 56), поможет использовать это знание.

Давайте рассмотрим эту модель мотивации шаг за шагом. Начнем с самого первого вопроса: «Если я попробую, получится ли у меня?» Без ответа на этот важный вопрос любые попытки мотивировать других абсолютно бессмысленны, потому что если поставить перед человеком задачу, которую он, по его убеждению, не в состоянии выполнить, он даже не попытается это сделать, невзирая ни на что (ни на пряники, ни на кнуты).

Поэтому первая задача того, кто хочет мотивировать других, — ставить перед сотрудниками только те задачи, которые они в состоянии выполнить, то есть отбирать людей «под задачу», соответствующим образом обучать их и предоставлять им необходимые ресурсы и оборудование. Кроме этого, нужно добиться того, чтобы сотрудники верили, что способны выполнить задачу.

Теперь можно переходить к модели мотивации кнута и пряника.

В пункте 2 на рисунке 2-2 сотрудник слушает ЧМЭД и спрашивает: «Что мне это даст?» Если я это сделаю, получу ли я вознаграждение — получу ли я пряник? Если я этого не сделаю, будут ли какие-то негативные последствия — не получу ли я кнутом по мягкому месту?

В точке В вступает в силу то, что мы выяснили, когда слушали и наблюдали, чтобы определить основные мотиваторы. И мотиваторы не обязательно должны быть пряниками. Мы склонны осуждать тех, кого мотивирует кнут, но на самом деле всех нас мотивирует некое сочетание пряника и кнута.

Штрафы и ограничения скорости представляют собой элемент кнута даже для самых мотивированных из нас. Вспомните, как вы в последний раз ехали по скоростному шоссе. Какое было ограничение скорости? Восемьдесят километров? А с какой скоростью ехали вы? Восемьдесят пять? Девяносто? Девяносто пять? Почему вы не ехали со скоростью сто километров в час? Ведь в таком случае вы быстрее оказались бы в пункте назначения!

Скорее всего, вы не стали разгоняться до ста километров в час по одной из трех причин:
1. Вы боялись, что вас остановит дорожный патруль, а это займет время и будет стоить денег.
2. Вы боялись попасть в аварию, повредить машину или пострадать самому, а это разрушит ваши планы и также будет стоить денег.
3. Вы боялись конфликта («ты ненормальный!») с супругой или с пассажиром, из-за чего могли бы потерять их уважение и выглядеть в их глазах не лучшим образом.

За соблюдение правил дорожного движения пряника вы не получите. Возможно, соблюдая правила, вы горды тем, что чувствуете себя законопослушным гражданином. Ну и что? Ведь все остальные их нарушают! Никто не выполняет того, что должен выполнять. На самом деле именно кнут определяет, с какой скоростью ездит каждый из нас.

А когда вы заполняете свою налоговую декларацию? 15 апреля? А почему не 1 марта, ведь в таком случае вы могли бы гордиться тем, что настолько законопослушны, что готовы отказаться от половины месячных процентов по своим вкладам? Разве это не пряник — искренняя (пусть и молчаливая) благодарность Налогового управления?

И наоборот, почему вы вообще заполняете свою налоговую декларацию? Ведь государство не заботится о вас уже много лет. Не хотите получить предупреждение от Налогового управления, не так ли? Это прекрасный кнут для каждого из нас!

Поручив подходящим людям подходящие задачи, потом нужно предлагать им кнут или пряник — то, что лучше всего в данной ситуации. Основной камень преткновения мотивации — предлагать сотрудникам пряник, которого они действительно хотят, и кнут, которого они по-настоящему боятся.

Моя мама часто говорила: «Сейчас ты у меня получишь». Потом она меня шлепала, но это было не больно. Иногда она добавляла: «А если ты не прекратишь, я расскажу об этом отцу, когда он придет с работы, и он тоже тебе задаст».

А вот этого лучше было не допускать. Мама мотивировала меня кнутом, и это помогало мне мотивировать себя прекращать капризничать. И она добивалась того, чего хотела. Я тут же начинал вести себя хорошо, чтобы избежать папиного воспитания.

Когда мы говорим о людях пряника, их мотивация возникает благодаря вопросам 2 и 4 (см. рисунок 2-2). А людей кнута заставляют действовать вопросы 3 и 5 (см. рисунок 2-2). Это не хорошо и не плохо, просто, если вы управляете людьми, нужно знать, с кем вы имеете дело.

Я уже говорил, что каждого человека мотивирует какое-то сочетание кнута и пряника. Большинство из нас соблюдают правила дорожного движения и платят налоги, исходя из вопросов 3 и 5, — очевидная модель кнута. Большинство из нас любят своих домашних животных и членов семьи, исходя из вопросов 2 и 4, — ради улыбки любимых люди готовы пойти на огромные жертвы.

В мире на удивление мало мотиваторов, и это отражает универсальную природу мотивации. Существует всего около двадцати мотиваторов-пряников и примерно столько же мотиваторов-кнутов. Если рассмотреть списки, приведенные на рисунке 2-3 (пряники) и на рисунке 2-4 (кнуты), то наверняка найдете в них и то, что мотивирует лично вас.

Не все мотиваторы одинаково эффективны всегда или для всех людей. Оценивая мотивацию, мы часто обнаруживаем компромиссы. Например, вы можете быть очень мотивированы для овладения новым навыком, связанным с современной технологией (пряник из списка на рисунке 2-3). В кратковременной перспективе ради этого вам придется тратить время и преодолевать различные трудности (кнут из списка на рисунке 2-4). Но вы не сдаетесь, потому что считаете, что в будущем этот новый навык принесет вам выгоду, которая стоит кратковременных жертв с вашей стороны.

Иногда мотиватор обнаружить нелегко. Чтобы это сделать, нужно тщательно изучить собственные ценности и профиль мотивации.

Что мотивировало мать Терезу служить умирающим беднякам в Индии? Деньги? Возможность работать поменьше и почаще бывать на пляже? Большой дом или роскошная одежда? А может быть, желание получить Нобелевскую премию?
Ответ на этот вопрос есть в одной истории о матери Терезе, которая уже стала легендой. В одном интервью, комментируя служение матери Терезы, репортер заметил: «Я бы не стал заниматься этим даже за миллион долларов!»

Мать Тереза ответила: «Я тоже».

Если посмотреть на рисунок 2-3, можно предположить, что мотивировало мать Терезу: она самореализовывалась в служении Богу, высшей цели. Очевидно, у нее была огромная мотивация — она работала с утра до ночи в течение многих лет за очень низкую плату. Ее мотиваторы отличались от тех, которые чаще всего актуальны для нас. И это важно помнить, потому что именно они могут быть актуальны для тех, с кем работаем мы.

Вот еще один пример: что мотивирует членов Greenpeace садиться на маленькие плоты и направлять их наперерез военным кораблям, несущим ядерные боеголовки? Может быть, им нравится подвергаться смертельному риску? Им доставляет удовольствие томиться в тюрьме в тех портах, где они устраивают пикеты? Я готов побиться об заклад, что они делают эту опасную работу во имя одного из тех пряников, которые мотивировали и мать Терезу, — служение человечеству.

Рисунок 2-3. Универсальные мотиваторы — полный список (мотиватор-пряник)

Рисунок 2-4. Универсальные мотиваторы — полный список (мотиватор-кнут)

Мы можем соглашаться или не соглашаться с мотивацией наших сотрудников. Но разделяем ли мы их взгляды или нет, не имеет никакого значения. Наша задача — выяснить, какие мотиваторы позволят нам добиться от команды продуктивного и целенаправленного поведения, и предложить ей эти мотиваторы. Мы должны предлагать людям или пряник, или кнут, который эффективнее всего поможет им хорошо работать на благо самих себя и на благо всей организации.

У любого мотиватора есть своя противоположность. «Зарабатывать больше денег» (мотиватор-пряник) может превратиться в «зарабатывать меньше денег» (мотиватор-кнут). Но все не так просто. Например, большинство из нас не готовы пожертвовать безопасностью; безопасность — это мотиватор-пряник, но опасность — вовсе не мотиватор-кнут. Тринадцатилетние мальчишки ходят по балкам недостроенных зданий не потому, что им нравится опасность, а потому, что им нравится, чтобы снизу на них с восхищением и завистью смотрели их приятели. Поэтому настоящий мотиватор для них — не опасность (отсутствие безопасности), а пряник (восхищение, хорошо выглядеть).

Золотое правило менеджера: поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали!

Всем нам знакомо золотое правило: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Оно пришло в нашу жизнь из анналов религиозной мудрости. И если бы все его соблюдали, жизнь каждого из нас стала бы намного лучше.

Однако проверенную временем мудрость все чаще пытаются приспособить к современной ситуации. Вновь созданные правила отражают уже менее оптимистичный взгляд на мир. Например, золотое правило денег («Правила создает тот, у кого больше денег») отражает мнение, весьма распространенное в нашем обществе. А золотое правило циника («Поступай так с другими прежде, чем они так поступят с тобой») часто цитируют в индустрии продаж.

Что касается мотивации других, существует золотое правило менеджера («Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали»). Оно может очень помочь в нашей работе, поскольку собирает воедино все нити мотивации, о которых мы говорили, и вплетает их в целостное полотно. Задача менеджера — слушать и наблюдать тех, кем он управляет, чтобы знать, «как они хотят, чтобы с ними поступали».

Тех, кто относится к людям пряника, мы наблюдаем, слушаем, мотивируем тем, что перечислено в списке на рисунке 2-3, и смотрим, что приводит к самым лучшим результатам — что больше всего соответствует их профилю мотивации.

Тех, кто по каким-либо причинам относится к людям кнута, мы мотивируем тем, что относится к списку на рисунке 2-4. Мы даем им понять, что отсутствие ожидаемых результатов приведет к негативным последствиям и они получат именно тем кнутом, которого больше всего хотят избежать.

В обоих случаях готовность «поступать с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали» позволяет добиваться от людей самых лучших результатов. Мы определяем, что им нужно, чтобы хорошо работать, а потом служим им, организации и самим себе, создавая обстоятельства, обеспечивающие подходящий пряник или подходящий кнут.
Золотое правило менеджера позволяет предлагать людям то, чего они больше всего хотят в глубине души в обмен на то, чего хотим мы, а именно — продуктивного и целенаправленного вклада в достижение целей нашей компании. Мы добиваемся совпадения целей, и в результате выигрывает каждый.

Суть нашей дискуссии (и резюме этой главы) представлена на рисунке 2-5. Это хартия мотивации.

Рисунок 2-5. Хартия мотивации

Максимы мотивации

• Невозможно мотивировать человека что-то сделать
• Можно создать обстоятельства, в которых человек мотивирует себя сам.
• Сам делай то, чего требуешь от других
• Говорит радио ЧМЭД
• Слушайте: сотрудники сами скажут вам, что их мотивирует
• Люди делятся на два типа: люди кнута и люди пряника
• Наблюдайте: сотрудники покажут вам что их мотивирует
• Вы впустую потратите время, если будете кормить пряниками людей кнута
• Золотое правило менеджера: поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали!

ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ

1. Какова ваша первая реакция на идею ЧМЭД? Вы согласны, что это самая мощная радиостанция в мире? Почему «да» или почему «нет»?
2. Бывало ли, что вам как менеджеру не удавалось определить основные мотиваторы человека? Что произошло в результате?
3. Пытались ли вы мотивировать человека кнута пряником? Что из этого вышло?
4. Приходилось ли вам работать с человеком, который не делал того, чего требовал от других? Как это влияло на вашу мотивацию?

КАК ЭТО ИСПОЛЬЗОВАТЬ

Вспомните ситуацию, в которой ваш сотрудник работает хуже, чем вы ожидаете. Если он приложит достаточно усилий, сможет ли он выполнить то, чего вы от него требуете (пункт А на рисунке 2-2)? Если ответ положительный, как вы можете создать обстоятельства, в которых он сам мотивирует себя? Какие пряники или кнуты можно использовать? Каким образом вы могли бы поступать с этим сотрудником так, «как он хочет, чтобы с ним поступали»?

Источник: Мак-Нейр Ф. Заставьте их работать! Пер. с англ. М.: Издательство "Добрая книга", 2006, с. 39-66