Название игры сменилось, а суть все та?

Michael Armstrong - Independent Consultant, London, UK

Все специалисты в области управления персоналом, которые долгое время работают в этой сфере, часто бывают озабочены, ошеломлены и озадачены тем чувством дежа вю, когда наблюдают за кажущимися бесконечными дебатами об HRM и управлении персоналом. Мы задаем вопросы: в них есть отличие? Одно лучше другого? Что-нибудь действительно изменилось - к лучшему или худшему? Или это просто голый король?

HR теперь стало общеупотребительным словом. В трех четвертях объявлений о вакансиях сейчас употребляется выражение HR, а не персонал. Но мы видим, что все эти HR-директора и менеджеры выполняют ту же самую работу, которую 20 лет назад выполняли директора и начальники отделов кадров. Все то же самое: оценка деятельности, анализ навыков и поощрения, - только подается это теперь в другой упаковке без какой-либо видимой разницы в фактическом содержании. Причуды приходят и уходят.

Основой для этой статьи послужил мой более чем сорокалетний опыт работы в качестве специалиста в области управления персоналом в машиностроении, пищевой промышленности и в издательском бизнесе. Почему я написал эту статью? Дело в том, что я, как и многие другие мои коллеги, которых я знаю, с глубокой иронией и даже сарказмом отношусь к тому, что те концепции и методы, которые мы используем все это время в нашей работе (разве что под разными названиями) сейчас преподносятся как совершенно новые идеи. Я хочу сказать, что, хотя условия, в которых приходится работать сотрудникам отделов кадров, постоянно меняются, большинство подходов и методов, опробованных годами работы в этой области, остаются действенными и на сегодняшний день. Нет никакой разницы в том, как они называются. Конечно, идеи, предложенные такими учеными, как Argyris, Boyatzis, Flanders, Kolb, Lawler, McGregor, Tyson, Vroom, Walton и Woodward, оказали большое влияние на кадровую работу, но не привнесли сюда каких-либо революционных изменений.
Цель данной статьи заключается в том, чтобы попытаться ответить на вопрос "Что нового" как в общей концепции HRM, так и в практической сфере ее применения. В статье также рассматриваются некоторые проблемы, связанные с перспективой развития данной области в будущем.

Что нового в концепции HRM?

В своей первоначальной версии HRM-теория подчеркивала важность стратегической интеграции, глубокой приверженности, высокого качества и гибкости (Guest, 1987). Но позже Henry и Pettigrew отметили:

В этом вопросе HRM-теория предложила название происходящих видимых перемен и заострила внимание на развивающихся недостатках существующей системы управления персоналом, нашедшие свое отражение в определении отношения, масштаба, последовательности и направления развития этой области.

Меняются условия и правила игры, и было полезно изобрести новое название и новый язык, чтобы описать и объединить все то, что происходило в мире труда. Однако стоит заметить, что сам по себе термин "человеческие ресурсы (human resources)" появился впервые гораздо раньше середины 1980-х годов. Еще в 1970-х годах он употреблялся в качестве синонима к слову "кадры". Например, Armstrong в 1977 году писал, что "управление персоналом заключается в обеспечении человеческими ресурсами, их организации и мотивации в соответствии с потребностями корпорации".
HRM описывался как "новый подход к управлению персоналом" и как "высокогармоничное управление персоналом". Некоторые авторы подчеркивали революционную природу HRM. Эти авторы упоминают об "ораторском искусстве" HR-специалистов. Хотя, если быть более точным, им следовало бы в большей степени отметить "ораторское искусство" HR-ученых, которые вот уже долгое время без видимого конца и какого-либо результата спорят о том, что же означает HRM, в чем его отличительные черты, хорош он или плох, существует ли он вообще в природе и прочее. Мнение специалистов-практиков в этой области вообще не принимается во внимание. Полагаю, и вполне оправданно, что то, что пишут ученые, имеет мало отношения к повседневной жизни практиков, к тому, как им приходится управляться с реалиями жизни своих организаций. В 1980-х годах на специалистов-практиков не сошло никакого озарения и они не бросились менять свои методы работы ни к лучшему, ни к худшему. Истинные профессионалы в этой области просто продолжали делать то, что все это время до тех пор делали, только попытались это делать лучше. Они читали все увеличивающиеся публикации, касающиеся деятельности по управлению персоналом, изучали информацию о так называемых "наиболее оптимальных действиях", предоставляемую консультантами и организаторами конференций. Также они не оставляли без внимания разного рода case studies, опубликованные в исследованиях, которые проводили новоявленные расцветающие академические организации. Они также понимали, что для того, чтобы преуспеть в мире возрастающей конкуренции, им нужно повышать свой профессиональный опыт, и большую помощь в этом им оказывали такие организации, как тогдашний Institute of Personnel Management. Они воспринимали новые идеи и перенимали новые методы работы не потому, что это все соответствовало некоей HRM-философии, а потому, что они были убеждены в их практичности и пользе. Как бы то ни было, за все происходившие тогда перемены нельзя ни ругать, ни хвалить HRM. Например, часто необоснованно говорят, что HRM-теория способствовала переходу от плюрализма к унитаризму в сфере производственных связей. Но ведь издательский центр переехал с Fleet Street в Wapping далеко не из-за того, что Руперт Мердок прочитал книжку о HRM, а потому, что это было действенным средством избавиться от контроля издательских профсоюзов.

В чем сходство?

Целый ряд обозревателей отрицают, что в концепциях управления персоналом и HRM существуют какие-либо существенные различия. Torrington отмечал, что:

Управление персоналом получило свое развитие благодаря ассимиляции целого ряда факторов, которые помогли обогатить эту деятельность… HRM - это не революция, а лишь дальнейшее развитие в сторону многогранной роли.

Опросив ряд HR-менеджеров и управляющих персоналом по поводу различий между HRM и управлением персоналом, Gennard и Kelly пришли к выводу, что "это абсолютно никчемный спор". Все дебаты в конечном итоге приходят к выводу, что в этой области есть отличия, но нет различий. Как писал Lowry:

Элементом работы с персоналом всегда являлись стратегические вопросы. Тот акцент на стратегические вопросы, который мы наблюдаем сегодня, свидетельствует лишь об очередном изменении обстановки, и менеджеры адаптируются к этой перемене, повышая свою компетенцию. HR-менеджмент - это лишь продолжение процесса управления персоналом, и никаких отличий от последнего он не имеет.

Точка зрения Lowry весьма значима. Меняются лишь условия, в которых приходится руководить людьми, и управление персоналом вынуждено перестраиваться в постоянно меняющемся мире глобальной конкуренции, новой технологии и новых методов организации работы. В частном секторе как заклинание используют такие слова, как долговременное конкурентное преимущество, прибавочная стоимость, основные компетенции и стратегическая способность. В государственном секторе основной движущей силой является "высшая ценность". В благотворительном секторе говорят: "Может быть, мы и не коммерческие организации, но у нас должен быть коммерческий подход". В такой обстановке управление персоналом вынуждено было стать более стратегическим, но все это просто основывалось на том, что кадровые работники уже делали еще в 1970-х и 1980-х годах. Don Beattie, работавший в качестве директора по кадрам в компании STC plc, в 1998 году сказал: "Директорам по работе с персоналом платят за то, что они знают, чем они занимаются, в какую сторону надо двигаться, и за то, что своей организационной работой с персоналом они вносят свой вклад в деятельность корпорации".

Заявление о том, что специалисты в области управления персоналом стали вовлекаться в процесс разработки и внедрения стратегических планов лишь после того, как была изобретена теория HRM, является простым искажением фактов. Может быть, слово "стратегия" в то время не так было на слуху, как сейчас, но специалисты по кадрам никак не могли эффективно работать, если они не понимали экономических условий, в которых им приходилось трудиться, - куда развивается бизнес, каковы его потребности. Говорить о том, что до середины 80-х годов они сидели взаперти и, лишь выйдя на улицу, внезапно осознали необходимость перемен и стратегического мышления, - значит, наносить оскорбление многим способным специалистам по кадрам, которые все это прекрасно знали и до 80-х годов.

Другой концепцией, которую часто увязывают с HRM, является то, что HR-директор считается бизнес-партнером или менеджером. В основном эту идею приписывают Ульриху (1998), но на самом деле несколькими годами раньше, в 1985 году, ее выдвинул Tyson, который предположил, что:

Специалисты по работе с персоналом, будучи бизнес-менеджерами, интегрируют свою деятельность с высшим руководством компании, служат долгосрочным стратегическим целям и способны видеть целостную широкую картину и то, как их роль и деятельность может способствовать достижению целей, стоящих перед компанией.

В 1993 году HR-директор компании Motorola заявил: "В основном, я согласен со своими коллегами в том, что в любом бизнесе мы должны быть бизнес-партнерами. Мы должны понимать, что происходит вокруг нас, для того чтобы грамотно построить свои взаимоотношения с бизнесменами".
Подход к процессу управления людьми, основанный на бизнес-направленности, описывался в 1989 году Стори (Storey) как "жесткий HRM", который возник в 1980-х годах как метод реакции и поддержки корпоративной культуры. Управление персоналом просто приспособилось к новым требованиям. Несколько позже Barney (1991) сформулировал теорию фирмы, основанную на ресурсах. Эта теория подчеркивала важность задействования людей и их развития, что является характеристикой современного подхода к управлению персоналом. В этой теории выводится предположение, что конкурентное преимущество достигается в том случае, если фирма сможет обеспечить себя человеческими ресурсами и развить (обучить) их и эти человеческие ресурсы будут способствовать тому, что организация будет быстрее совершенствовать свои знания и применять их эффективнее своих конкурентов. Подобный подход должен иметь своей целью улучшение ресурсного потенциала (Kamoche, 1996), что может выражаться в достижении стратегического баланса между ресурсами и возможностями и в получении прибавочной стоимости от эффективного использования этих ресурсов. Однако все это - не более чем красивое название тому, что думал и считал любой хороший директор по кадрам задолго до изобретения HRM. Те, кто был бизнес-партнером или "архитектором" (Tyson & Fell, 1986), прекрасно осознавали необходимость интеграции кадровой и бизнес-стратегий. Хотя при этом нельзя отрицать тот факт, что HRM-теория особо подчеркивает важность внешней и внутренней интеграции или баланса.

Автор статьи хотел бы поделиться со своими читателями тремя примерами из своего предшествующего опыта, которые иллюстрируют стратегический или бизнес-подходы, имевшие место еще до того, как была отчеканена монета с профилем HRM на обороте. И эти примеры далеко не единственные в своем роде.

Bristol Aircraft

В 1961 году автор работал в отделе кадров в Britannia Assembly Hall, которая потом стала называться Bristol Aircraft Ltd. Стратегия бизнеса была совершенно ясной. Компания должна была производить, продавать и поставлять самолеты (первый широкофюзеляжный турбовинтовой самолет) быстрее, чем ее конкуренты - Lockheed и De Havilland, которые производили соответственно такие модели, как Electra и Comet. Для того, чтобы отвечать потребностям бизнеса, была разработана и введена в действие революционная по тем временам система производства - этапная сборка. В этой системе были задействованы команды рабочих, некоторые из которых были специалистами широкого профиля (хотя этот термин тогда еще не применялся), которые сосредотачивались на работе на каком-то одном из двенадцати последовательных этапов.

Для удовлетворения производственных потребностей пришлось разработать планы набора и обучения работников. Автору этой статьи пришлось руководить национальной рекрутинговой компанией по поиску и набору квалифицированных механиков. Нам вполне удавалось набирать людей по всей стране, но они долго не оставались на этой работе - половина рабочих увольнялись в течение трех месяцев. Это серьезно сдерживало производство. Мы проводили расследование этих причин, в ходе которого проводили собеседования с увольняющимися работниками, встречались с руководством, непосредственными начальниками этих рабочих, профсоюзными лидерами и другими. Идея стала предельно ясна: в условиях постоянных технических усовершенствований продукции и нехватки необходимых инструментов и оборудования рабочие не имели никакой возможности предсказать, сколько они могут сдельно заработать. Как бы то ни было, их зарплата сильно варьировалась. Просто опытные механики, на поиск, найм и обучение которых затрачивались значительные средства, не могли уверенно поддерживать бюджет своих семей и поэтому увольнялись. В качестве первой попытки найти решение этой проблемы автор этой статьи предложил разработать и внедрить схему бригадных премиальных, привязанную к системе этапной сборки. Это встретило огромное сопротивление со стороны руководства цехов (причем многие руководители цехов сами в прошлом были сборщиками на сдельной оплате) и со стороны самих рабочих-сдельщиков. В конце концов этот кризис завершился, но остались проблемы, связанные с опережающим ростом зарплаты (премиальные выплаты росли быстрее, чем производительность), и общее неудовлетворение системой оплаты. Поэтому пришлось разработать новый подход. В этой работе принял участие и автор этой статьи, который тогда, в 1962 году, отвечал за вопросы обучения и подготовки в компании. При активной поддержке и помощи менеджера по персоналу (тогда еще не было директоров по персоналу) Джона Реймза (John Raimes) для менеджеров была разработана система, которая получила название проектной подготовки, девизом которой было то, что она должна "отвечать проблематике и ориентироваться на действие". Фактически это и было обучение действием, еще до того, как в 1971 году Revans популяризировал эту идею.

В центре первого проекта стояла схема сдельной оплаты. Проектная команда состояла из начальника производства, главного инженера, главного специалиста по аэродинамике, работника финансового отдела и заместителя менеджера по персоналу. Автор этой статьи всячески поддерживал и продвигал этот проект - рекомендовал всем читать такие книги, как книга Уилфрида Брауна (Wilfrid Brown) "Piecework Abandoned" (1962), организовывал поездки в компанию Glacier Metal и другие фирмы, которые изменили свои системы сборки, организовывал семинары со специалистами. Образовательная цель проекта состояла в том, чтобы сформировать более глубокое понимание проблем управления, а также понимание процессов определения и решения этих проблем. Производственная (оперативная) цель проекта заключалась в том, чтобы вплотную познакомить высшее руководство с идеями о том, как нужно управлять схемой сдельной оплаты. Команда (бригада) подчинялась начальнику цеха и была уверена в том, что он не поддастся стороннему влиянию и не изменит своих взглядов на эффективность этой схемы, хотя ее применение явно сказывалось на постоянном увеличении разницы между основной заработной платой и фактическими доходами. Однако бригада смогла убедительно доказать ему необходимость пересмотреть методы подсчета сдельной оплаты и проконтролировать разницу между основной заработной платой и фактическими доходами, что и было в итоге сделано. Вспоминая и говоря об этом случае, я совершенно не имел в виду заострять внимание на борьбе против устаревшей системы оплаты труда (это сейчас неактуально), а хочу обратить внимание на то, что мы вместе с Джоном Реймзом могли бы ограничить свою деятельность только вопросами подбора и обучения персонала и кооперативным связям, но однако не стали этого делать. То, что мы пытались сделать, означает, что мы, будучи частью одной управленческой команды, ставили интересы бизнеса выше интересов конкретной должности. Мы должны были планировать наши действия с учетом потребностей нашей компании и нашего бизнеса. Иначе у нас ничего бы не получилось.

Ranks Hovis McDougall

В середине 1960-х годов автор статьи стал руководителем отдела подготовки и обучения руководящих кадров в компании Ranks Hovis McDougall. В отношении своего сельскохозяйственного подразделения компания придерживалась стратегии расширения производства путем приобретения других компаний. Это было необходимо для того, чтобы занять лидирующие позиции на рынке. Считалось, что эта стратегия не выполнима до тех пор, пока мелкие предприятия - мельницы, продавцы посевного материала и им подобные - не объединятся вместе для того, чтобы можно было воплотить планы интегрированного развития бизнеса.

Совместно с генеральным директором удалось разработать и успешно внедрить две идеи. Первая заключалась в организации места для проведения конференций, которое располагалось в специально приобретенном для этих целей загородном доме. Руководителям предприятий это было представлено как центр общения, в котором люди могут собираться вместе, чтобы обсуждать проблемы бизнеса и готовить планы развития. Эти конференции получили широкую поддержку персонала, который, благодаря этому, стал играть активную роль в процессе разработки стратегии бизнеса. Другой инициативой была организация управленческого аудита, проводимого с целью выявления способных менеджеров для руководства вновь создаваемыми и уже существующим предприятиями.

Book Club Associates

Начиная с конца 1970-х годов и на протяжении 12 лет автор был директором по персоналу в Book Club Associates. Будучи членами исполнительного совета (ответственного перед совместными владельцами компании - Doubleday Inc и WH Smith Ltd - за разработку и осуществление стратегий и планов компании), автор статьи и его коллеги должны были координировать свои действия, чтобы адекватно реагировать на проблемы, возникающие перед компанией. Задачей членов совета было не простое представление своих собственных функций - маркетинговых, редакционных, производственных, финансовых и кадровых. Они должны были принимать коллективные решения. Фактически никто из них долго не продержался бы, если бы просто сидел молча где-нибудь в уголке и оживал только тогда, когда обсуждаемый вопрос касался его собственной сферы. Таким образом, стратегические планы, касающиеся кадровой политики, не только соединялись со стратегией бизнеса, они были ее неотъемлемой частью. Если совет решал, что компания должна заняться новыми областями, такими как музыка или компьютерные игры, то все члены совета вместе начинали обсуждать вопросы, связанные с кадрами: какие люди нам нужны? Кто у нас уже есть? Можем ли мы их обучить новой специализации? Можем ли мы найти таких людей где-нибудь еще, а если да, то - где и как? Нужно ли нам внедрять новую систему оплаты? Все эти вопросы получали свои ответы с учетом анализа ситуации в бизнесе. Для анализа этой ситуации и для разработки и внедрения нового продукта создавались совместные проектные команды, в которые входили представители разных отделений. Эти команды возглавлялись членами исполнительного совета вне зависимости от их специализации. Например, автор этой статьи отвечал за организацию книжных клубов в соответствии со стратегией диверсификации, одобренной руководством компании.

Чем же отличается HRM?

За последние десять лет или около того появилась масса новых (или давно забытых старых) идей и всяческих причуд. Marchington (1995) отмечал, что желание писателей прославлять новые течения в сфере занятости "может способствовать возникновению такой точки зрения, которая считает все эти новые инициативы более глубокими, чем они есть на самом деле, и то, что они (эти инициативы) должны придти на смену старым методам в этой сфере". Он также писал, что "новые инициативы по задействованию работников поступают волнообразно. Во многих случаях эти идеи применяются наряду со "старыми" методами, которые хотя и теряют свою популярность, но продолжают использоваться". Однако предупреждения со стороны Марчингтона и других по поводу "трюкачества" - преподнесение новых методов в области занятости в качестве панацеи от всех бед организаций, - не являются чем-то новым. Еще в 1955 году Drucker писал, что "постоянной заботой всех администраторов по кадрам является их неспособность доказать, что они делают свой вклад в работу предприятия. Они только и занимаются, что пытаются найти какой-нибудь трюк, который окажет впечатление на своих соратников по управлению". Tout ça change, tout c’est la meme chose. Через сорок лет Marchington использовал фразу "менеджмент впечатления", чтобы передать ту же самую мысль.

Методы и концепции в области управления персоналом, появившиеся на свет с момента создания HRM в середине 1980-х годов, включают в себя компетентно ориентированное управление персоналом, управление деятельностью, организацию обучения, управление знанием и - в последнее время - управление эмоциональными способностями. Ни один из этих пунктов, может быть за исключением управления деятельностью, не является присущим лишь только HRM-философии. С равным успехом их можно отнести и под знамена управления персоналом. Так что же там нового?

Компетентно-ориентированное управление персоналом

Концепция компетентности появилась в сфере управления персоналом в начале 1980-х годов (Boyatzis, 1982), однако своего нынешнего заметного положения она достигла лишь к концу 80-х годов. Теоретики долго и нудно обсуждают проблему, следует ли нам называть это явление компетентностью или компетенциями. Практики же, как и автор этой статьи, говорят: "чума на оба ваших дома", - и начинают употреблять более понятное словосочетание "эмоциональный интеллект". Это делается не потому, что нам просто надоел спор из области семантики слов, а потому, и это более важно, что возведение проблемы терминологии в центр вопроса затмевает основной, основанный на здравом смысле, факт, что, когда мы принимаем на работу, обучаем и материально поощряем людей, мы пытаемся найти ответы на следующие вопросы:

·        "Что они должны уметь делать?",

·        "Что они должны знать?" и

·        "Как они должны вести себя, чтобы эффективно выполнять свои обязанности?".

Совершенно абсурдной является мысль, что специалисты-кадровики совершенно не задумывались над этими проблемами до тех самых пор, пока Boyatzis не сказал: "Да будет свет". Конечно, профессионалы-кадровики более опытны - у них есть свои мерки компетенции, и они, по их словам, проявляют более систематичный подход к анализу требований (хотя методика анализа квалификации была разработана, например, в 1954 году Сеймором [Seymour]). Оглядываясь на приведенные в данной статье case studies, можно сказать, что они представляют собой два примера того, как уже в 1960-х и 1970-х годах применялось на практике компетентно основанное управление персоналом.
В середине 1960-х годов British Bakeries, хлебопекарное подразделение компании Ranks Hovis McDougall, разработало бизнес-стратегию, которая частично основывалась на том, чтобы задействовать специальных людей на автомобилях, чтобы доставлять продукцию непосредственно к двери покупателя. Это должно было приносить больше прибыли. Была проведена интенсивная программа обучения и объем продаж стал расти. Однако водители-экспедиторы стали буквально толпами уходить в другие, более престижные, торговые представительства, и вследствие этого объем продаж упал. При помощи одного местного ученого был проведен детальный анализ работы водителя-экспедитора. Результатом этого анализа стало то, что сейчас принято называть рамками компетенции. Эти рамки определяли, что и как должен делать хороший продавец. Затем был разработан целый ряд психометрических тестов, которые были проведены с оставшимся персоналом. Последующий анализ тех, кто увольнялся, показал, что склонны к уходу те работники, которые получили в тестах высокие результаты. Менеджеры по продажам, и это понятно, отбирали самых лучших кандидатов, но оказалось так, что на работу были взяты люди, которые были слишком квалифицированны для этой работы, где их высокая квалификация вовсе не была востребована. Обучение же привело к тому, что их навыки оказались больше нужны в других местах. По результатам этого анализа был разработан процесс структурного собеседования, которое проводилось вместе с психометрическими тестами, помогавшими определить подходящий уровень способностей. Использование этих тестов позволило сократить текучесть кадров и повысить прибыли. Вскоре после этого похожий метод был применен в сельскохозяйственном отделе Ranks Hovis McDougall в отношении работников отдела продаж с целью выяснить и определить уровень поведения, который может в большей или меньший степени влиять на деятельность отдела продаж. Эти "рамки компетенций" использовались при оценке деятельности и в процессе обучения.

В начале 1980-х годов в Book Club Associates возникла проблема в том, как оценивать дизайнеров и составителей рекламных объявлений в творческом отделе. Общепринятые методы оценки работы не действовали. Стало ясно, что размер трудового вклада лучше всего можно было бы измерить путем анализа того, что работники творческого отдела могли делать: с одной стороны шкалы - разработка отдельной страницы в каталоге для уже действующего книжного клуба, а с другой стороны шкалы - разработка и стилизация абсолютно нового каталога для вновь образующегося книжного клуба. Было разработано как раз то, что сейчас называется "рамки компетенций", которые не только определили компетенции с целью их оценки, но и обозначили пути карьерного роста, предоставив "точки отсчета", которые предписывали дизайнерам и разработчикам рекламных объявлений то, чему им надо научиться, чтобы вырасти по службе. Таким образом метод разработки структуры оплаты был объединен с методом планирования карьеры и профессионального развития уже за 10 лет до того, как было популяризовано значение объединения (MacDuffie, 1995).

Самой последней причудой в этой области является модное ныне словосочетание - эмоциональный интеллект (emotional intelligence). Тут постулируется, что для эффективной работы совершенно недостаточно иметь высокий IQ. Кроме него нужно "обладать способностью понимать как свои собственные чувства, так и чувства других людей, что необходимо для собственной мотивации и для управления чувствами как в самих себе, так и в других" (Goleman, 1995). Все это сводится к надписи, которую древние греки начертали на храме Аполлона в Дельфах - "Познай себя". Также далеко не новым изобретением являются и компетентностные рамки, появившиеся в последнее десятилетие. Это все, конечно, имеет новую обложку, но по сути ничего нового в них нет.

Управление деятельностью

В основном считают, что управление деятельностью является открытием конца 1980-х - начала 1990-х годов. Но этот термин впервые был использован Биером (Beer) в 1974 году, когда он описывал внедрение процессов управления деятельностью в компании Corning Glass. В своей ранней версии управление деятельностью целиком основывалось на оценке достижений в сопоставлении с поставленными задачами. Но это было ничем большим, чем подвергшийся дискредитации менеджмент, основанный на системе целей и задач. Такие черты управления деятельностью, как объединение индивидуальных и организационных целей, являлись частью концепции менеджмента, разработанной Друкером в 1955 году и в дальнейшем получившей развитие благодаря работам Макгрегора в 1957 и 1960 годах. Друкер писал: "Бизнес-деятельность требует, чтобы каждая производственная задача и функция соответствовала целям всей компании". Он подчеркивал важность оценки, как основной черты управления деятельностью, но при этом отмечал, что "эти оценки не должны быть сугубо количественными и слишком точными. Но они должны быть ясными, простыми и рациональными". McGregor писал, что задача менеджмента, основанного на целях, должна заключаться в том, чтобы "поощрять интеграцию, создавать ситуацию, при которой подчиненный может достичь своих собственных целей гораздо более эффективнее путем направления своих усилий для достижения целей всей компании".

Конечно, в этой области произошли кое-какие изменения. Управление деятельностью продвинулось дальше традиционных подходов по отношению к оценке деятельности. В центре внимания сейчас в большей степени находится диалог, направленный на решение проблемы и достижение согласия, а не простой оценочный срез (хотя McGregor в 1960 году выступал за партнерский подход). Другим результатом развития стало внедрение "смешанной модели" деятельности, в которой оцениваются не только результаты (достижения в сравнении с целями), но и вклад (уровень проявленной компетенции). Что касается последнего, то это обеспечивает базу для подготовки планов индивидуального развития и совершенствования, которые ведут к самостоятельным (но с поддержкой со стороны компании) программам обучения.

Самосовершенствующаяся организация и менеджмент знания.

Senge (1990) определил самосовершенствующуюся организацию, как "организацию, которая постоянно расширяет свои познания для того, чтобы строить свое будущее". Wick и Leon в 1995 году дали пояснение этому довольно туманному высказыванию. Они описывали самосовершенствующуюся организацию, как организацию, которая "постоянно совершенствуется путем быстрого овладения и улучшения способностей, необходимых для будущего успеха". Важность менеджмента знания подчеркивалась в работах Scarborough (1999), который заявлял, что "знание приходит на смену капиталу в качестве двигателя деятельности организации". Garvin (1993) объединил эти две идеи и дал определение самосовершенствующейся организации, как организации, которая "имеет хороший опыт в создании, приобретении и передачи знания и в способности перестроить свое поведение в соответствии с новым знанием".

В соответствии со Сломаном (Sloman, 1999) концепция самосовершенствующейся организации размыта и неясна и поэтому находится в страшном запустении. С ним простодушно соглашался и Burgoyne (1999). В данном случае это может иметь отношение к тому, что идеи, как и продукты, могут быть переоценены. Может быть, эти понятия представляют собой лишь перефразировку теории организационного обучения (Argyris, 1992), которая выдвигает точку зрения, что организации - это непрерывные обучающиеся системы, в которых есть встроенные механизмы для того, чтобы отдельные работники и группы могли пользоваться способностям организации (Marsick, 1994). Это вполне соответствует предположению, что конкурентное преимущество можно достичь путем увеличения ресурсной способности. В таком случае это помогает создать четкое выражение понятия как основы для действия (упаковка тоже несет некоторую пользу, если только она объясняет, а не скрывает, природу товара). Но ведь успешные и эффективные организации уже годами применяют это на практике, никак это не называя. Здесь вспоминается Журден – герой комедии Мольера "Мещанин во дворянстве", - который как-то сказал: "О, боже! Более сорока лет я говорю прозой и совершенно об этом не знаю".

Ситуация в Book Club Associates, сложившаяся в 1970-х и 1980-х годах, иллюстрирует то, как существовали самосовершенствующиеся организации до того, как был изобретен сам термин. Стратегией компании было стать лидером на рынке книжных клубов, и генеральный директор компании в 1970-х годах, Tony Gould-Davies, прекрасно понимал, что дело лишь в том, чтобы быть лучше других в таких вопросах, как подбор членов, выбор книг, продажа книг членам клубов и выполнение их заказов. Он понимал, что в организации есть много "понимания" (то есть знания) и много информации о покупательских привычках и поведении членов клубов. Эта информация и знание должно распространяться и стать доступными для всех работников. Первым делом он обратил внимание на анализ данных, а затем организовал отдел оперативных исследований, чьей единственной функцией было изучение данных и распространение их с целью информирования для принятия маркетинговых и производственных решений. Его последователь, Stan Remington, углубил этот подход, сделав так, чтобы данные оперативных исследований находились в использовании. На заседаниях совета директоров и на конференциях по маркетингу он настаивал на том, что лидирующие позиции на рынке, которых компания достигла к тому моменту, могут быть сохранены при условии, если BCA станет эффективно использовать свое понимание и опыт. Он просил, чтобы люди могли объяснить, чему они научились от такого успешного подхода, как новый стиль рекламы, - почему он имел успех, и как можно повторить этот успех в будущем. Он негодовал, когда к нему приходили люди с идеями, которые не были проработаны ими в свете понимания и предшествующего опыта. Он проводил конференции по менеджменту и маркетингу, учреждал проектные команды, которые должны были анализировать опыт и развивать новые инициативы. И это делалось безо всякой ссылки на самосовершенствующиеся организации и управление знанием. Роль HR во всех этих процессах заключалась в распространении обучения по всем подразделениям, во всех проектах и на всех конференциях, а также в ответственности за координацию работы по подготовке бизнес-планов, в которых объединялись результаты обучающей деятельности.

Заключение

Развитие управления персоналом (HR-менеджмента) в последние 20 лет имело эволюционный характер. Не наблюдалось никаких существенных разрывов или смены парадигмы. Хотя и занесенный из США, HR-менеджмент не представляет ничего особо нового. Да, появились разные точки зрения, но они явились в результате осознания того развития, которое имеет свое начало в прошлом, а также в результате оценки вероятных направлений развития в будущем. Эта оценка была проведена в свете признания перемен в экономических условиях, которые должно учитывать управление персоналом.

Концепцию HRM ожесточенно критиковали. Keenoy и Anthony заявляли, что HRM есть "…продукт постмодернистской культуры". Обрушивался на эту теорию и Hart (1993), который считает, что вся концепция HRM - "аморальна, антисоциальна, непрофессиональна, реакционна, экономически не обоснована и экологически разрушительна". Legge (1989, 1995) считал, что она полна внутренних противоречий и краснобайства - можно заявлять, что менеджмент берет на вооружение новый подход, но на самом деле все обстоит иначе. Одни говорят, что HRM пагубна, другие - что она не будет действовать. Но, как говорит Guest (1999), эти точки зрения противоречивы - как может HRM быть злом, если она просто не существует?

Проблема HRM в том, что это - всего лишь элемент, изобретенный учеными-теоретиками и популяризированный консультантами. Некоторые структуры управления всегда предпочитали унитаристский подход и эксплуатировали своих рабочих. И все равно HRM мог бы найти способ оправдать такой подход и совершенно не нести за это никакой ответственности.

Специалисты-практики, прочитавшие лишь малую толику того огромного количества академической литературы по вопросу HRM, должно быть, ломают себе голову, о чем все это. "И что в этом названии? - говорим мы. - Какая разница, как мы называем это? Не лучше ли сосредоточиться на том, что мы делаем? Как весь этот философский спор может помочь нам?" Что мы наблюдаем, так это то, что когда ученые-теоретики выпускают очередной список "методов HRM", то эти методы подозрительно похожи на те методы кадровой работы, с которыми мы сами выросли. Исследование, проведенное Гестом в 1999 году, касающееся отношения рабочих к HRM, выявило следующие вопросы:

Любой из этих методов (ну, может быть, за исключением устранения обязательного сокращения штатов) мог иметь место и действительно имел в передовых фирмах задолго до того, как на сцене появилась HRM. И что же в этих методах есть уникального?

Как теория HRM ничего не имеет предложить специалистам в области управления персоналом. Даже язык этой теории, как бы он ни был распространен, может разделить общий менеджмент и менеджмент персонала. Естественно, что специалисты по работе с персоналом заинтересованы в подтверждении того, что передовые методы работы с персоналом положительно сказываются на деятельности компании (Huselid, 1995; Patterson, 1997), но их еще больше интересует то, какие конкретно методы или набор методов будет эффективен именно в их организациях. Если и убеждают, что объединение методов - это хорошо, то что? Если им говорят, что между HR-риторикой и реальностью во многих компаниях существует пропасть, то они заинтересованы убрать эту пропасть. Если им говорят, что они должны мыслить стратегически, то им нужно знать, что это означает на практике и как они могут действовать в качестве эффективных стратегов. Сбор и распространение материалов case studies о том, что может сработать и почему это срабатывает, - вот тот самый важный вклад, который могут сделать теоретики, Chartered Institute of Personnel and Development и всякие консультанты. Хорошим практикам (а их немало) не нужны просто советы. Им нужны объяснения и иллюстрации того, как что-то срабатывает или не срабатывает. Они и сами могут найти решение, но все равно они получат большую пользу от информации об интересных методах и направлениях, даже если они и не имеют прямого отношения к HR. Совершенно неважно, как это называется. Важна их суть и то, как они работают. Более того, все практики хотят набираться именно успешного опыта. Они знают то, что хорошо работало в прошлом, но они также прекрасно осознают, что обстановка постоянно меняется. Они хотят знать, что наверняка будет хорошо работать в будущем. Они согласны с Парселлом (Purcell, 1999), что "нам нужно более чутко относиться к процессам организационных перемен и стараться не попасть в ловушку логики рационального выбора". Это означает, что практики должны вовремя осознавать появляющиеся потребности бизнеса, понимать то, каким образом новые идеи и методы могут отвечать этим потребностям вне зависимости от того, как они называются. По сути игра остается той же самой, только они хотят, чтобы некоторым образом изменились правила этой игры. Совершенно неважно, изменится ли при этом название. Новые методы разрабатываются и применяются как в отдельности, так и в соединении с другими потому, что они отвечают потребностям ситуации. То важно, что работает и действует. 


© 2000–2001 E-xecutive, Ward Howell International

Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_515/