«Эффект Пигмалиона» в сфере управления

Дж. Стерлинг Ливингстон

ДАННУЮ СТАТЬЮ ЛИВИНГСТОНА ЧАСТО ВКЛЮЧАЮТ в списки публикаций, рекомендуемых для чтения, в рамках программ подготовки менеджеров. И это неудивительно: основное внимание в своей работе Ливингстон уделяет тому, насколько сильно влияют на подчиненных ожидания менеджеров во время тренинга и обучения, как побуждают их к самосовершенствованию и готовят к работе на более ответственных и высокооплачиваемых должностях. Как показывает практика, менеджерам низшего звена и рядовым сотрудникам необходимо приобрести определенные навыки, чтобы иметь возможность добиваться наилучших показателей и повысить свои шансы на продвижение по службе.

Как показывает Ливингстон, здесь нет никаких особых секретов: главные составляющие успеха — энтузиазм и заинтересованность руководителя. И наоборот: расхолаживание, низкий уровень ожиданий и недостаточное внимание со стороны босса ухудшают производственные показатели служащего, закрепляя его низкую самооценку.

В связи с повторной публикацией этой «классической» статьи, автор любезно представил свой ретроспективный комментарий, представляющий его взгляды на ту же проблему по прошествии 19 лет.

------------------------------------------------------------------

В ПЬЕСЕ БЕРНАРДА ШОУ «Пигмалион» Элиза Дулитл объясняет:

«Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди».

Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя.

Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается. Я документировал это явление, исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных промышленных предприятий в течение последнего десятилетия (см. ниже: «Ретроспективный комментарий»). Эти случаи, наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных исследований, показывают, что:

Влияние на производительность труда

Один из наиболее всеобъемлющих и наглядных примеров влияния ожиданий руководителя на производительность труда подчиненных зафиксирован в исследовании, посвященном эксперименту, проведенному в 1961 г. Альфредом Оберлендером, руководителем регионального офиса страховой компании Metropolitan, расположенной в городе Рокуэе. Он заметил, что наиболее успешно работающие страховые агентства развивались быстрее, чем работающие средне или просто слабо, и что новые страховые агенты — независимо от их коммерческих способностей — лучше работали в наиболее успешных агентствах, нежели в средних или плохих. Поэтому он решил сгруппировать своих лучших агентов в одном подразделении, чтобы стимулировать их деятельность и вообще создать среду, побуждающую к хорошей работе, в которую можно было бы «погружать» новых сотрудников.

В соответствии с новой схемой, шесть лучших агентов Обер-лендера стали работать с его лучшим помощником, столько же агентов со средними показателями приступили к работе со средним по эффективности помощником, а остальные, малоэффективные, сотрудники начали работать с наименее способным менеджером. Затем он попросил лучшую группу добиться обеспечения двух третей суммы страховых премий, которую получило все агентство в течение предыдущего года. И вот как он описывает результаты: «Вскоре после этой перегруппировки люди в агентстве начали говорить об отборной группе как о "суперсотрудниках" благодаря возникшему у них в силу успешной работы группы как отдельного подразделения высокого корпоративного духа. Результаты их работы за первые 12 недель намного превзошли наши самые оптимистические ожидания... подтверждая мнение, что при надлежащей мотивации группы людей с хорошими способностями могут выходить далеко за пределы своих обычных производственных показателей, если освободить их от проблем, создаваемых плохими работниками.

Благодаря этим прекрасным результатам, общая продуктивность работы нашего агентства повысилась на 40% и осталась на этом уровне.

В начале 1962 г., когда в процессе расширения мы приняли на работу еще одного менеджера и набрали ему штат сотрудников, мы снова использовали эту же концепцию, опять разбив агентов на группы в зависимости от их производительности.

Руководители групп тоже назначались... с учетом их способностей, так что самый способный менеджер получил лучшую группу, по принципу «сильных — к сильным». И снова эффективность работы нашего агентства в целом повысилась на 25-30%, а эта организационная схема действовала до конца года.

В 1963 г., проведя анализ, мы обнаружили, что у нас довольно много агентов... с потенциалом на уровне полумиллиона долларов и выше и что из тех сотрудников в агентстве, которые, как считалось, не имели никаких шансов достигнуть отметки в полмиллиона долларов, остался только один».

Хотя производительность «суперсотрудников» резко возросла, следует отметить, что производительность агентов из самой слабой группы, «которые, как считалось, не имели никаких шансов достигнуть отметки в полмиллиона долларов», напротив, снизилась, а отсев среди них увеличился. Показатели работы лучших агентов повысились, приблизившись к цифрам, соответствующим ожиданиям их менеджеров, а у слабых они снизились, тоже в соответствии с прогнозами.

САМОРЕАЛИЗУЮЩИЕСЯ ПРОРОЧЕСТВА

Однако «средняя» группа повела себя непредсказуемо. Хотя региональный менеджер ожидал от этой группы лишь средних показателей, ее производительность тоже заметно выросла. Это произошло потому, что сотрудница, руководившая группой, не поверила в то, что она менее способная, нежели менеджер «супергруппы», а агенты в той группе способнее, чем в ее. В спорах со своими агентами она утверждала, что любой сотрудник в ее «средней» группе имеет больший потенциал, чем сотрудники «супергруппы», и что им недостает лишь опыта в области продажи страховых полисов. Она побуждала своих агентов принять вызов и «переиграть "суперсотрудников"». В результате каждый год процент повышения производительности в средней группе оказывался выше, чем в «супергруппе» (хотя в абсолютных цифрах, то есть в долларовом объеме, она никогда не достигала уровня лучшей группы).

Особый интерес вызывает то, что самоощущение руководительницы «средней» группы не позволило ей внутренне принять отношение окружающих к ней как к «среднему» менеджеру, так же как ощущение себя леди не позволяло Элизе Дулитл внутренне принять отношение к ней других людей как к цветочнице. Эта сотрудница сумела передать собственное ощущение уверенности в своих возможностях другим агентам в группе, создав взаимные ожидания высокой производительности, и тем самым стимулировала резкое ее повышение.

Примерно такие же результаты были получены при проведении подобного эксперимента в другом офисе этой компании. Дополнительным подтверждением стали результаты изучения успехов начинающих менеджеров — 49 выпускников вузов, принятых на должности управленцев в оперативное подразделение компании AT&T. Дэвид Берлю и Дуглас Холл из Массачусетского технологического института наблюдали карьерный рост этих менеджеров в течение пяти лет и обнаружили, что их относительный успех, измерявшийся увеличением жалованья и тем, как оценивала компания работу и потенциал каждого из них, во многом определялся ожиданиями компании в отношении этих менеджеров.

Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:

Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания терапевта или психиатра могут оказывать огромное влияние на физическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают, может во многом определять результаты лечения. Например, после пессимистического прогноза врача состояние пациента часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффективность нового лекарства или нового метода лечения во многом зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники называют эффектом плацебо).

СХЕМА «ПЛАНИРОВАНИЯ НЕУДАЧИ»

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те — «суперсотрудники», как это было в региональном офисе фирмы Metropolitan в Рокуэе, последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, как это было в худшей группе в Рокуэе, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей.

У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие формируют у них такую манеру поведения, которая повышает вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства. Позвольте мне привести пример.

Не так давно я изучал эффективность работы региональных менеджеров в одном из банков Западного побережья, имеющем более пятисот отделений. Менеджеры, чьи полномочия по выдаче кредитов были урезаны из-за высокого уровня убытков в их отделениях, начинали работать все менее и менее эффективно. Чтобы предотвратить дальнейшую «потерю лица», они стремились оформлять только «безопасные» займы. Это приводило к тому, что часть клиентов переходила к конкурентам, что, соответственно, сокращало депозиты и прибыли в «наших» отделениях. Затем, чтобы компенсировать сокращение депозитов и доходов, эти менеджеры начинали сами «гоняться» за клиентами и зачастую принимали нерациональные решения по кредитам с высоким уровнем риска. Подобные действия были обусловлены не столько неумением правильно оценить ситуацию, сколько готовностью идти на отчаянный риск в надежде избежать дальнейшего ущерба для своего самолюбия и карьеры.

Таким образом, реакцией этих менеджеров на низкий уровень ожиданий со стороны руководителей, ограничивших их должностные полномочия, стал стиль поведения, который привел к еще большим потерям по займам. По-видимому, они вели себя так, как, по их представлению, ожидало от них начальство. И эти ожидания оказались самореализующимися пророчествами.

Мощное воздействие ожиданий
Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчиненные будут работать плохо, то практически не в состоянии замаскировать свои ожидания, потому что эта информация обычно передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий с их стороны.

На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих случаях молчание передает негативное отношение даже более эффективно, чем откровенно выраженный упрек. Самая важная информация, касающаяся ожиданий босса, выражается не в том, что именно и сколько говорит босс, а скорее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ИЛЛЮЗИИ

О своих низких ожиданиях в отношении подчиненных руководители обычно дают им знать более ясно, чем о высоких (хотя большинство менеджеров уверены как раз в обратном!). Обычно им бывает на удивление трудно осознать, насколько явно они передают свои отрицательные эмоции. Вот примеры этого:

Напротив, позитивное мнение руководителей часто выражается недостаточно ясно. Другой менеджер из страхового агентства воспроизвел у себя организационные изменения, сделанные в региональном офисе Рокуэя, выделив группу лучших агентов и дав им лучшего менеджера, в группу средних агентов поставил среднего менеджера и т.д. Однако эта перестройка не дала никаких результатов. Региональный менеджер из Рокуэя исследовал эту ситуацию и обнаружил, что менеджер, возглавивший лучшую группу, не подозревал о том, что начальство считает его лучшим. На самом деле, и он, и другие сотрудники вообще сомневались в том, что руководитель агентства замечает какую-то разницу в их способностях. Возглавляла это агентство флегматичная дама с бесстрастной манерой поведения, общавшаяся с сотрудниками весьма сухо. Поскольку те не знали, что начальство питает в отношении них большие надежды, они не поняли причину реорганизации и не увидели в ней никакого смысла. Ясно, что именно манера поведения начальника с сотрудниками, а не административная перестановка, лучше всего служит для выражения высокого мнения о сотрудниках, ведущего к эффективной работе.

МЕЧТЫ О НЕВОЗМОЖНОМ

Прежде чем ожидания руководителей смогут трансформироваться в улучшение производственных показателей у подчиненных, они должны пройти испытание реальностью. Чтобы превратиться в «самореализующиеся пророчества», эти ожидания должны обрести какую-то более четкую форму, нежели просто позитивное мышление и общее доверие к подчиненным (хотя для других целей и сами эти концепции могут быть весьма полезными).

У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете, они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием. Исследование, проведенное Дэвидом Макклелландом из Гарвардского университета и Джоном Аткинсоном из Мичиганского университета, показало, что связь между мотивацией и ожиданиями руководителя выражается колоколообразной кривой (см. рисунок, приведенный ниже).

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Кроме того, как показали Берлю и Холл, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.

СЕКРЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Ответ, вероятно заключается в том, что лучшие руководители в большей степени, чем их менее эффективные коллеги, уверены в своей способности развивать таланты у подчиненных. Вопреки иным возможным предположениям, высокие ожидания лучших руководителей основываются, прежде всего, на том, что они думают о самих себе, то есть о собственной способности отбирать, обучать и мотивировать своих подчиненных. И то, что менеджеры думают относительно самих себя, неуловимо влияет на их отношение к подчиненным, их ожидания в адрес последних и обращение с ними. Если руководитель уверен в своей способности развивать таланты и мотивацию у подчиненных, побуждая их добиваться высоких показателей, он будет многого ожидать от них и, общаясь с ними, будет уверен, что его ожидания оправдаются. Если же он сомневается в своей способности стимулировать подчиненных, он будет ожидать от них меньших успехов и относиться к ним с меньшим доверием.

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Важность того, что менеджер думает о своей способности обучать и мотивировать подчиненных, хорошо видна на примере «самореализующегося пророчества» в управленческой и образовательной областях, известного как «чудо Суини».

Джеймс Суини преподавал менеджмент и психиатрию в Университете Тулейна и отвечал за работу тамошнего биомедицинского компьютерного центра. Суини полагал, что он может даже из плохо образованного человека сделать хорошего специалиста в области компьютерных технологий. Уборщиком в этом компьютерном центре работал некто Джордж Джонсон. Вот его-то и выбрал Суини, чтобы доказать свою правоту. С утра Джордж Джонсон выполнял свои прямые обязанности, а во второй половине дня Суини учил его работать на компьютере.

Джонсон уже в значительной мере освоил компьютер, когда кто-то из университетского начальства решил, что для того, чтобы стать специалистом, необходимо иметь определенный коэффициент интеллектуального развития (IQ). Джонсона проверили, и из его результата следовало, что он не способен обучаться даже машинописи, а не то, что работе на компьютере.

Но Суини это не убедило. Он угрожал уйти, если Джонсону запретят учиться программированию и пользоваться компьютером. Суини победил: он до сих пор возглавляет компьютерный центр, а Джонсон теперь руководит главным компьютерным залом и отвечает за обучение новых сотрудников основам программирования и пользования компьютером.

Ожидания Суини основывались на его вере в собственные преподавательские способности, а не на изучении документов об образовании Джонсона. Понятно, что именно представления руководителя о своей способности обучать и мотивировать подчиненных составляют ту основу, на которой строятся его высокие, но при этом реалистичные ожидания в отношении подчиненных.

Первые годы — самые важные

Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.

Те же самые стереотипы поведения имеют место и в школах. Эксперименты Розенталя с «самореализующимися пророчествами» в сфере образования наглядно демонстрируют, что ожидания преподавателей оказывают более сильное влияние на интеллектуальный рост у детей младшего возраста, чем у ребят постарше. В младших классах, особенно в первом и втором, влияние ожиданий преподавателей на детей чрезвычайно велико. В старших классах прогнозы преподавателей, по-видимому, не очень сильно влияют на интеллектуальное развитие детей, но они влияют на их мотивацию и отношение к школе. Хотя такое уменьшение влияния ожиданий преподавателей на детей до конца объяснить трудно. Разумно будет заключить, что дети младшего возраста более послушны, у них окончательно не определены представления о своих способностях и репутация в классе. С возрастом, особенно, если учащиеся попадают в группы, формируемые по способностям или по интересам, как это теперь часто делается в общеобразовательных школах, их вера в собственные интеллектуальные способности и ожидания преподавателей в отношении них начинают закрепляться и все меньше поддаются влиянию со стороны.

ЗАЛОГ БУДУЩИХ ДОСТИЖЕНИЙ

Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются влиянию ожиданий руководителей, являются крайне важными для определения их будущих производственных показателей и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь между тем позитивом, который компания ОЖИДАЕТ от своего сотрудника в первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».

Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и показателями их работы на первом году — с одной стороны, и показателями работы в последующие годы и продвижением по служебной лестнице — с другой.

«На первом году происходит нечто важное… — констатируют Берлю и Холл. — Стремление соответствовать высоким ожиданиям компании во время решающего первого года работы ведет к формированию позитивного отношения к работе и высоких стандартов; это отношение и стандарты, в свою очередь, прежде всего, ведут к высокому качеству работы, что еще больше их укрепляет, а позже способствуют блестящей карьере. Из этого следует также, что новый менеджер, который успешно справляется с одной ответственной работой, получит еще более ответственное задание, и его вклад в деятельность компании будет увеличиваться, поскольку он будет реагировать на растущие ожидания компании в отношении него. Ключевой фактор... понимание того, что первый год — важнейший период обучения, время, когда стажер обладает уникальной готовностью развиваться и меняться в направлении, соответствующем ожиданиям компании».

САМЫЙ ВЛИЯТЕЛЬНЫЙ БОСС

Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наибольшее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необходимые для эффективной работы, у них формируются заниженные, по сравнению с возможностями, личные стандарты. То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрицательное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым руководителем возможности успешного продвижения по служебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности. И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам максимально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает основы их будущей успешной карьеры.

За немногими исключениями, самыми эффективными менеджерами филиалов одного крупного банка на Западном побережье были зрелые люди лет сорока с лишним или даже за пятьдесят. Руководители банка объясняли, что человеку требуется довольно продолжительное время, чтобы приобрести знания, опыт и здравый смысл, необходимые для принятия правильных решений, касающихся кредитных рисков, отношений с клиентами и со служащими.

Однако руководителю одного из филиалов, входившему в 10% наиболее эффективных менеджеров (причем показатель эффективности учитывал рост прибыли филиала, увеличение объема депозитов, результаты административных проверок и субъективные оценки старших руководителей), было всего 27 лет. Этого молодого человека назначили директором филиала в 25 лет, и за два года он не только существенно улучшил производственные показатели этого филиала, но также подготовил более молодого менеджера, который потом, тоже в 25 лет, был назначен руководителем филиала.

Молодой директор в институте имел средние оценки, но всего за четыре года в банке ему пришлось работать с двумя руководителями филиалов, которые были чрезвычайно эффективными учителями. Первый босс, который был всем известен своим необычайным умением обучать молодых сотрудников, полагал, что для приобретения знаний и навыков, необходимых эффективному банкиру, вовсе не требуются долгие годы. Через два года этот молодой человек стал менеджером в другом отделении, также возглавляемом руководителем, умевшим хорошо обучать подчиненных. В результате, когда молодой человек был сам назначен руководителем филиала, в управлении филиалом он уверенно следовал модели поведения двух предыдущих руководителей, быстро добился выдающихся результатов и приучил своего помощника брать на себя ответственность еще в молодые годы.

Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:

ТЩАТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

В то время как успех в бизнесе иногда выглядит просто удачным стечением обстоятельств, чтобы попасть на работу к очень хорошему руководителю, молодому сотруднику одной удачи мало. Лучшие менеджеры не берут себе подчиненных наугад или подбрасывая монету. Они тщательно отбирают только тех, кто, по их мнению, обязательно преуспеет. Как утверждал региональный менеджер Metropolitan из Рокуэя Альфред Оберлендер, «каждый сотрудник, начинающий работать с нами, будь то мужчина или женщина, собирается стать первосортным агентом по страхованию жизни, а иначе мы не пригласили бы его в свою команду».

Если хорошего менеджера настоятельно просят объяснить, откуда он «знает», что данный молодой сотрудник должен добиться успеха, объяснения оказываются примерно такими: «Эти качества неуловимы, но когда они есть, я это вижу». Им трудно четко сформулировать ответ, потому что процесс отбора у них проходит интуитивно, на основании межличностного обмена информацией, который вообще трудно описать. Судя по всему, менеджеры способны каким-то образом выделять подчиненных, с которыми они, вероятнее всего, смогут работать эффективно, то есть совместимых с ними, со складом ума, похожим на их собственный. Конечно, иногда руководители ошибаются. Но при этом они «отказываются» от подчиненного постепенно и неохотно, потому для них это означает как бы отказ от самих себя, разочарование в собственном решении и в своей способности отбирать, обучать и мотивировать сотрудников. Менее эффективные менеджеры быстрее выбирают себе подчиненных, но и легче расстаются с ними, будучи уверены, что неадекватны не они сами, а их подчиненные.

Обучение молодых сотрудников

Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении эффективности работы (при реальной ответственности) сотрудника формируют последующие ожидания в отношении этого сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвечающий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что «первыми начальниками принимаемых на работу выпускников должны быть лучшие менеджеры компании». К сожалению, в большинстве компаний практика прямо противоположная.

Дипломированные новички редко работают под непосредственным руководством опытных менеджеров среднего уровня или старших руководителей компании. Обычно их непосредственными начальниками становятся менеджеры низшего уровня, как правило, имеющие минимальный опыт и работающие с наименьшей эффективностью. Конечно, бывают и исключения, но обычно менеджеры низшего звена — это либо «старые профи», неспособные на более ответственную работу, либо молодые сотрудники на стадии перехода из исполнителей в управленцы. Этим менеджерам часто недостает знаний и навыков, необходимых для развития деловых способностей у своих подчиненных. В результате, многие выпускники начинают свою карьеру в бизнесе в наихудших из всех возможных обстоятельств. Видя, что их способности не развиваются и не используются, они, естественно, очень скоро начинают отрицательно относиться к своей работе, к своим нанимателям и к своей карьере в бизнесе.

Хотя большинство высших руководителей пока не осознало этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение подобной практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования своего самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных талантов у молодых.

РАЗОЧАРОВАНИЕ И ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Существование описанной проблемы, стоящей перед руководством компаний, подтверждается резко возросшим процентом отсева среди молодых управленцев и других специалистов. Текучесть кадров у молодых менеджеров (в первые пять лет после окончания института) почти вдвое выше, чем десять лет назад, и в пять раз выше, чем двадцать лет назад. Три из пяти компаний, опрошенных журналом Fortune осенью 1968 г., сообщили, что текучесть среди молодых менеджеров и других специалистов у них выше, чем пять лет назад10. Хотя высокий уровень экономической активности и нехватка квалифицированного персонала облегчают переход с одной работы на другую, глубинными причинами высокой текучести, по моему твердому убеждению, являются «недоразвитие и недоиспользование» способностей сотрудников, имеющих честолюбивые устремления.

В наиболее острой форме эта проблема проявляется в чрезвычайно высоком проценте отсева выпускников институтов и университетов, начинающих свою карьеру в области продаж. Если в целом в течение трех-пяти лет средняя компания теряет приблизительно 50% своих новых сотрудников из числа выпускников, то среди пришедших работать в среднюю компанию в области продаж отсев уже на первом году составляет около 40%. На мой взгляд, причина состоит в том, что менеджеры низшего звена оказываются не в состоянии научить новичков с институтской скамьи тому, что они должны знать и уметь, чтобы стать эффективными торговыми представителями.

Как мы уже видели, молодые люди, начинающие свою карьеру под руководством недостаточно компетентных менеджеров, вероятно, в дальнейшем будут демонстрировать низкую производительность. Если клиенты отказываются от их услуг, а руководители считают их сотрудниками со слишком низким для достижения успеха потенциалом, молодые люди, естественно, испытывают серьезные проблемы с самооценкой. Скоро они перестают получать удовлетворение от работы и, во избежание дальнейшей утраты самоуважения, уходят от своих нанимателей в поисках более перспективной работы. Более того, поскольку слухи о высоком проценте отсева и разочаровании тех, кто пошел работать в сферу торговли, доходят до студенческих городков, новые выпускники все менее охотно идут на работу в эту область.

Таким образом, неэффективное руководство торговыми представителями на низшем управленческом уровне порождает цепочку взаимосвязанных процессов, последним звеном которой становится отказ выпускников институтов и университетов от карьеры в сфере торговли. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится и к другим областям бизнеса; это подтверждается все яснее проявляющимся стремлением выпускников к «более осмысленной» деятельности, например, преподаванию и государственной службе.

Еще одна важная причина обсуждаемого явления — «конфликт поколений», существующий между боссами и подчиненными. Многих руководителей возмущают абстрактный, академичный язык и узкорационализаторский подход недавних выпускников. Как сказал мне недавно один менеджер: «Господи, чтобы говорить с этими детишками, нужен словарь!» Менеджеры без высшего образования нередко чувствуют себя особенно обиженными, возможно, потому, что видят угрозу для себя в лице способных молодых людей, напичканных книжными знаниями, которых они не понимают.

Итак, «конфликт поколений», каковы бы ни были его причины, во многих компаниях заметно снижает ожидания руководителей в отношении принимаемых на работу выпускников. Например, насколько мне известно, опрос, проведенный среди
менеджеров одной из самых крупных национальных компаний, показал, что 54% менеджеров первого и второго (снизу) уровня полагают, что новички с дипломом «хуже, чем они были пять лет назад». А поскольку ожидания руководителей в отношении подчиненных влияют на манеру их общения с подчиненными, понятно, что у новых дипломированных специалистов часто формируется отрицательное отношение к своей работе и к своим нанимателям. Ясно, что низкий уровень ожиданий и враждебное отношение руководителей — не лучшая база для эффективного управления новыми людьми, приходящими в бизнес.

ЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ низшего звена готовят недостаточно быстро для того, чтобы удовлетворять потребности экономики. Вследствие этого многие компании не развивают в должной мере свой самый ценный ресурс — талантливую молодежь. Поэтому они несут большие потери в связи с текучестью кадров и способствуют формированию у молодых людей отрицательного отношения к карьере в сфере бизнеса.

Высшим руководителям в промышленности, озабоченным эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служащих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку менеджеров, которые смогут обращаться со своими подчиненными таким образом, чтобы вести их к высоким производственным показателям и обеспечить удовлетворение их карьерных амбиций. Менеджеры не только формируют у подчиненных ожидания и представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере молодых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.

Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.

Ретроспективный комментарий

КОГДА 19 ЛЕТ НАЗАД Я ОПИСЫВАЛ ФЕНОМЕН «САМОРЕАЛИЗУЮЩИХСЯ ПРОРОЧЕСТВ» РУКОВОДИТЕЛЕЙ, это было нечто загадочное. В то время могучее влияние ожиданий начальников на развитие, мотивацию и показатели работы их подчиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эффект Пигмалиона» уже хорошо известен.

Недавнее исследование подтвердило, что эффективные лидеры обладают способностью формировать высокие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен понимать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».

Как я объяснял в своей статье «"Эффект Пигмалиона" в сфере управления», то, что думают менеджеры о себе и о своих способностях, самым непосредственным образом влияет на эффективность их самореализующихся пророчеств. Уоррен Беннис и Берт Нэнас недавно тоже пришли к такому выводу, проведя около 90 интервью с генеральными директорами и высшими руководителями государственных и местных органов власти. Они пишут: «Наше исследование эффективных лидеров позволило с уверенностью утверждать, что ключевой фактор... то, что мы называем... положительной самооценкой... Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее влиянием у других людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма напоминает легендарный «эффект Пигмалиона».

Процесс формирования у руководителя веры в свои возможности и способ передачи ощущения собственной эффективности своим сотрудникам можно проследить на примере успешной работы Ли Якокки в компании Chrysler. Интересно, что Беннис и Нэнас использовали его как модель для своей теории лидерства, хотя уверенность Якокки в своих силах восходит к его предыдущему успеху еще в качестве президента компании Ford. Последовавшее затем его предсказание о том, что компания Chrysler будет спасена, было воспринято ее сотрудниками с доверием, потому что они видели в нем компетентного руководителя автомобильной отрасли. Они не жалели сил, чтобы оправдать его ожидания и вели себя в соответствии с ними», что, как показано в моей статье, является нормой в подобных обстоятельствах.

Однако крайне маловероятно, чтобы Якокка смог спасти Chrysler, если бы он был аутсайдером в этой отрасли, и ему понадобилось бы два или три года, чтобы изучить автомобильный бизнес. Будучи новичком в этой области, он не мог бы действовать решительно, предпринимая необходимые шаги, и не был бы способен создать сильное ощущение уверенности и высоких ожиданий среди сотрудников Chrysler. Его успех был обусловлен опытом и компетентностью. Вряд ли пророчество малоквалифицированного руководителя стало бы самореализующимся. Поэтому менеджерам следует иметь в виду: чтобы быть Пигмалионом, нужно иметь знания и навыки, необходимые в данной отрасли для того, чтобы быть уверенными в своих высоких ожиданиях и превратить их в надежные ориентиры для своих подчиненных.

Ваша организация может помочь вам определить знания и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как специалиста. Но ответственность за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на вас самих.

Необходимо сказать еще несколько слов предостережения. Как я объяснял в статье, менеджеры часто невольно демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним (даже если сами этого не замечают). При этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижают эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны чрезвычайно внимательно следить за собственным поведением и его влиянием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм обращения с подчиненными, которые заставляют тех чувствовать себя неэффективными работниками, снижают их самооценку и продуктивность.

Если бы я писал эту статью сегодня, то уделил бы больше внимания проблеме «отрицательных Пигмалионов», потому что в американской промышленности их больше, чем положительных. Но темная сторона «эффекта Пигмалиона» навевает невеселые мысли, а я предпочитаю думать о его светлой стороне. Это обнадеживающая концепция, которая может помочь всем менеджерам работать более эффективно.

Разница между хорошим и плохим работником определяется не столько зарплатой, сколько отношением к нему. Любой руководитель может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у них взаимные ожидания прекрасных результатов работы. Самые эффективные менеджеры именно так и поступают.

Источник: Управление персоналом / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 272 с. (Серия "Классика Harvard Business Review"), с. 55-81