Можно ли эффективно бороться с воровством? Конечно можно

Владлен Лунин
генеральный директор компании "Мартекс", www.martex.ru, info@martex.ru
Статья в журнале "Управление компанией" № 3, март 2003 года


Испокон веков все человечество волновала великая проблема – воровство. Наиболее крупных размеров оно всегда достигало и достигает сейчас на почве профессиональной деятельности. В статье пойдет речь не о банальном выносе куска мяса через проходную, а о мошенничестве с использованием служебного положения и методах противодействия этому преступлению.

НЕВЫГОДНЫЙ  "ОТКАТ"

Два примера, необычайно распространенные в наше время. Специалисты зарабатывающих средства подразделений компании могут совершать хищения полученного дохода, вступая в сговор с другой организацией и заключая с ней заведомо убыточные сделки, с целью "проиграть" полученный доход. Затем организация-сообщница возвращает  таким "специалистам" почти всю проигранную сумму за вычетом комиссии за свою услугу.

Сотрудники подразделений, обслуживающих деятельность компании, могут производить закупки материалов, оборудования на заведомо невыгодных условиях за так называемый "откат". Подобные схемы предлагают многие фирмы в борьбе за клиента при продаже офисной техники, размещении рекламы, продаже канцтоваров и т.д.

Наиболее распространенные виды хищений

Закупки

- завышение цен для получения "откатов" с продавцов

- манипулирование качеством и объемом закупок

- использование ресурсов (транспортных, коммуникационных, канцелярских и пр.) в личных целях

Производство

- вынос готовой продукции

- "левые" поставки неучтенной продукции

- хищение сырья, материалов, запчастей

Реализация

- махинации с пересортицей, объемами продаж

- использование инсайдерской информации

- занижение цен для получения "откатов" с покупателей

Маркетинг и реклама

- теневые договоренности с предприятиями-рекламоносителями

- использование инсайдерской информации

- манипулирование ценами и ставками на рекламу

Управление и контроль

- вывод активов в "карманные" фирмы

- продажа инсайдерской информации конкурентам

- заключение необоснованных контрактов и увод наличных денег

- манипулирование отчетностью

По подсчетам экспертов, каждая американская компания теряет от мошенничества внутри фирмы в среднем 9 долл. в день на каждого сотрудника. Масштаб злоупотреблений поражает! Россия в этом отношении, конечно же, не исключение. Более того, в нашей стране воровство давно вошло в традицию. Поскольку в течение почти 70 лет эта «привычка» являлась чуть ли не единственным способом выживания, воровство превратилось в стереотип поведения, основанный на инстинкте самосохранения.

Попробуем разобраться в причинах воровства сегодня и попытаемся найти ему противодействие. Почему человек ворует? Потому что он не удовлетворен уровнем легального заработка. И воровство позволяет довести общий доход (легальный и нелегальный) до необходимого человеку уровня. А поскольку желания почти всегда превосходят  возможности, к хищениям склонны как люди бедные, так и люди высокого достатка.

Как владелец предприятия может бороться с воровством?  Ловить вора за руку -  слишком сложно, поскольку нужно создавать громоздкую систему контроля, которая если и будет работать, то не факт, что будет эффективна экономически.

Существует несколько альтернатив, базирующихся на природных инстинктах. Первый – страх смерти. Можно сделать хищения любого масштаба смертельно опасными, как это было в нашей стране в 30-е годы прошлого века. Но демократическое государство не может позволить ввести подобные санкции. Второй инстинкт – личная выгода. Тот же самый инстинкт, который лежит и в основе воровства!  Значит, нужно сделать так, чтобы заработать честно можно было бы больше, нежели украсть. Иными словами, создать условия, чтобы воровать стало   экономически невыгодно.

Рассмотрим такую возможность более детально. Для того, чтобы создать условия труда, при которых воровать становится невыгодно, нужно дать человеку кусочек от привнесенной непосредственно им прибыли или экономии. Как это сделать, используя механизмы оплаты труда?  На больших предприятиях представитель собственника, директор, покупает рабочее время сотрудников и стремится за это время использовать специалистов с выгодой для себя, применяя  нормирование и другие способы контроля рабочего времени. В качестве стимулов используются премии, которые выплачиваются за добросовестно отрабатываемое рабочее время. При таком методе оплаты труда сложно контролировать качество и экономическую эффективность работы, за что отвечает директор. Служащие же стремятся использовать проданное работодателю время и рабочее место в собственных целях - занимаются личными делами, звонят в другой город или страну по личным вопросам или лично обогащаются за счет "отката" при продаже или покупке чего-либо для предприятия. Либо требуют увеличения расходов на свое содержание, заявляя о необходимости приобретения нового дорогого компьютера, увеличения штата сотрудников и т.п.

Таким образом, только один человек, директор (подразумевается, что директор - представитель собственника, и их интересы увязываются контрактом, который предусматривает прогрессивный бонус директору и возможности получать дополнительные инвестиции, если рентабельность удовлетворит собственника), который отвечает за экономический результат перед собственником, стремится снизить издержки, а все остальные пытаются использовать деньги собственника в личных целях и увеличить издержки. И одному человеку, со всеми не справиться, потому что численность их больше. Поэтому многие российские предприятия «лежат на боку», и руководство не может вывести их на уровень рентабельности. Для того, чтобы ликвидировать конфликт интересов в отношениях работодателя и наемных работников, необходимо создать систему мотивации, увязывающую интересы служащих и собственника. Это можно сделать, «привязав» заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода или количества товара, а к экономической эффективности труда, то есть к чистой прибыли или экономии. Причем для разных подразделений могут использоваться разные показатели оценки эффективности и механизмы поощрения. С этой целью для начала нужно построить механизм расчета эффективности и научиться корректно «разносить» расходы и доходы по подразделениям. Рассчитать экономическую эффективность каждого подразделения, продукта и клиента позволяет технология Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц). Она дает возможность создать рассматриваемый ниже механизм мотивации, который лежит в основе системы противодействия злоупотреблениям и хищениям.

Система противодействия ХИЩЕНИЯМ

Механизм профилактики злоупотреблений «профит-центров»

«Профит-центр» – ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным условием рассмотрения ЦФУ как «профит-центра» (ПЦ) является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед компанией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители «профит-центров» индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков.

Противодействие злоупотреблениям зарабатывающих подразделений происходит с помощью включения в систему мотивации специальных правил, обеспечивающих выполнение профилактической задачи.«Профит-центры» получают бонус от чистой прибыли после вычета затрат прямых, косвенных и накладных, формирования резервного фонда (20% от величины затрат) и фонда развития (20% от оставшейся прибыли).

При расчете величины бонуса для «профит-центров» вводится плановая рентабельность, равная средней рентабельности компании (отношение затрат к прибыли), например, 30%. «Профит-центр», имеющий рентабельность ниже плановой, получает бонус в пропорции 1/3 (30% рентабельности дает бонус 10%, 15% рентабельности дает бонус 5%). «Профит-центр», показывающий рентабельность выше плановой, получает бонус в алгебраической пропорции, за минусом 20%  (40% рентабельности дает бонус 20%, 60% рентабельности дает бонус 40%). 

Схема расчета величины бонуса в зависимости от уровня рентабельности бизнеса профит-центра

«Профит-центры» (ПЦ) имеют право продавать лишь те продукты, на которые они получили лицензию от Профит-центра "Капитал" (подразделение, управляемое директором) в лице генерального директора компании.

ПЦ, уводящие доход на сторону, обычно показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Для того, чтобы сделать увод дохода невыгодным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность «профит-центра» ниже плановой, ПЦ "Капитал" в конце года или полугодия может отозвать внутреннюю лицензию этого «профит-центра» на занятие определенным направлением бизнеса или продажу какого-либо продукта и выставить ее на внутрикорпоративные аукционные торги. За право заниматься этим бизнесом или продавать данный продукт поборются другие «профит-центры», желающие расширить свою деятельность и обладающие ресурсами для покупки лицензии. Руководитель выигравшего аукцион ПЦ получает под свое управление новый бизнес со всем штатом и инфраструктурой. 

Какую выгоду получает компания

Данные правила делают невыгодным увод дохода из компании, поскольку это снижает рентабельность ПЦ и угрожает ему потерей лицензии; а потеря лицензии приводит к полной или частичной утрате права заниматься бизнесом и, следовательно, лишает (полностью или частично) заработка. Таким образом, происходит перераспределение лицензий (прав заниматься бизнесом) в пользу тех, кто не уводит доход из организации.

Низкорентабельный ПЦ переходит под управление руководителя более эффективного «профит-центра» и приносит больше прибыли компании.

ПЦ "Капитал" получает дополнительный доход от продажи внутренней лицензии.

В данной системе мотивации рентабельность 120%  и выше позволяет получить 100% бонус от своего вида деятельности, что является дополнительным стимулом бережного отношения к праву обладать лицензией на определенный вид бизнеса.

Выплачивая 100% бонус «профит-центру», компания не остается в накладе. Выигрыш компании состоит в следующем:

Выплата бонуса производится после формирования фондов – резервного (20% от величины затрат) и развития (20% от оставшейся прибыли), оплаты расходов («профит-центра» и части общекорпоративных) и капитала (рыночная цена + 1-3%).

Показывая высокую рентабельность, ПЦ увеличивает среднюю рентабельность компании, повышая тем самым планку плановой рентабельности и снижая размер бонуса, выплачиваемый другим ПЦ в следующих отчетных периодах, поскольку коэффициент 1/3 начинает действовать на более протяженном участке шкалы рентабельности. Таким образом, выплачивая 100% бонус эффективному ПЦ, компания компенсирует недополучение доли в прибыли от деятельности одного центра выплатой меньшего бонуса остальным ПЦ в будущем. А за счет того, что таких ПЦ большинство, сумма экономии от сниженного бонуса превышает недополученную долю от одного вида бизнеса.

После фиксации высокого уровня рентабельности (80-100%) ПЦ "Капитал" вправе ввести или повысить наценку на продажу капитала во внутрикорпоративном «казначействе» (например, на 2%).

Создается прецедент выплаты большого бонуса, что стимулирует приток в компанию новых сильных бизнесменов, которые приходят со своей клиентской базой.

Руководство компании увеличивает лимиты «профит-центров», работающих со сверхплановой рентабельностью, поскольку у них больший запас прочности и инвестирование в их бизнес менее рискованно. («Профит-центры» используют в своей деятельности финансовые ресурсы, которые регламентируются  лимитами. У каждого ПЦ - свои лимиты, и «казначейство», продавая им деньги, отслеживает, на какую сумму может претендовать тот или иной ПЦ, какие и где есть неизрасходованные лимиты.)

Механизм профилактики злоупотреблений в затратных центрах

Затратные подразделения делятся на четыре типа: центры затрат, центры доходов, тарифицированные центры затрат, тарифицированные центры доходов.

«Центр затрат» центр финансового учета (ЦФУ), обеспечивающий обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача «центра затрат» – снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы «центров затрат» покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

«Центры затрат» подразделяются на четыре вида:

Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус тарифицированных центров доходов (ТЦД). ТЦД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ТЦД не устраивают потребителей – другие центры финансового учета (ЦФУ), то они вправе не покупать их у этого ТЦД и приобрести данные услуги на рынке. Тарифицированным центрам дохода может устанавливаться плановая рентабельность, например 15%. (ТЦД продает свои услуги на добровольной основе и поэтому должен заботиться о том, чтобы цена его услуг была бы на 15% дешевле, чем на рынке. Только тогда он сможет обеспечить плановую рентабельность, то есть повысить рентабельность за счет снижения издержек.) Невыполнение плановой рентабельности, также как и профит-центру, грозит утратой внутренней лицензии. Поэтому, даже, если руководителю такого ТЦД предложат сделать закупки за «откат», он вынужден будет принести его в кассу, дабы использовать сумму «отката» для достижения плановой рентабельности. Невыполнение плана грозит руководителю ТЦД потерей лицензии, и, как следствие, - места работы, на котором он может зарабатывать большие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг и, следовательно, тарифы такого ТЦД.

Система мотивации ТЦД предусматривает выплату 50% бонуса от внепланового снижения тарифов при условии сохранения качества. Например. Бюджетный комитет (представительный орган всех ЦФУ) захотел увеличить скорость работы компьютеров на рабочих местах и решил перевести компанию на компьютеры Pentium 4. Рассчитывается необходимый бюджет модернизации компьютерного парка,  исходя из оптовой цены Pentium 4 и необходимого количества рабочих мест. Утвержденный бюджет выделяется Управлению информационных технологий (УИТ) для закупки техники. При отсутствии системы мотивации УИТ тратит бюджет на закупку компьютеров на рынке, не задумываясь о снижении издержек, поскольку лично в этом не заинтересован. При наличии приведенной выше системы мотивации УИТ не торопится потратить выделенные деньги, а начинает искать решения, которые позволят ему сократить бюджет и получить бонус - 50% от экономии.

Допустим, на рынке существует программное решение Microsoft Server Terminal 2000, позволяющее существенно сократить расходы на обновление компьютерного парка. Оно предполагает установку центрального сервера с процессором Pentium 4, который может поддерживать у подключенных к нему слабых компьютеров почти ту же скорость работы, которую развивает сам. То есть использование новой программы позволяет отказаться от покупки дорогостоящего оборудования и значительно повысить продуктивность старого оборудования.

УИТ за 1000 долл. покупает сервер с новым процессором, который может поддерживать 40 слабых компьютеров. Таким образом, имеется возможность использовать при модернизации информационной системы старый компьютерный парк. (Таблица 2)

Стоимость одного рабочего места составляет:

Системный блок Pentium 1

(стоимость их уже амортизирована, но их можно продать на рынке)

$50

Монитор

$150

Амортизация сервера ($1000/40 раб. мест)

$25

Итого:

$225

Покупка нового компьютера с монитором у оптового продавца обойдется примерно в 600 долл.

Таким образом, экономия на каждом рабочем месте составляет 375 долл., новые рабочие места приобретаются в 2,5 раза дешевле.

Когда руководитель УИТ находит такое экономичное решение, он идет не к руководству компании, а к потребителям услуг – ЦФУ и предлагает им познакомиться с решением, которое позволит снизить тариф на использование 1 рабочего места со 100 долл. до 70 долл. в месяц. Если руководитель УИТ доказывает, что качество такого решения не отличается от прямой закупки новых компьютеров, оно принимается на бюджетном комитете, поскольку выгодно всем, и происходит практическое внедрение проекта.

50% - получает УИТ в виде бонуса, что стимулирует его к дальнейшим инновационным поискам; 50% от экономии бюджета поступает в казну компании. Дополнительное преимущество - на 30% снижаются расходы на одно рабочее место всех ЦФУ, что сокращает их издержки и позволяет развиваться. Снижение тарифа позволяет компании со следующего отчетного периода всю оставшуюся жизнь получать 100% экономического эффекта, поскольку с УИТ она уже рассчиталась.

Обычно величина "отката" составляет 10%, в данном случае это - 600:10=60 долл. Приведенный выше пример показывает, как УИТ может заработать 50% от экономии, что это составляет 375:2=187,5 долл. на каждом рабочем месте, а это в три с лишним раза больше, нежели, рискуя, можно заработать на "откате". Поэтому при подобной системе мотивации "откат" чисто экономически становится неинтересен.

Такие же инновационные решения по снижению издержек могут предлагать хозяйственная и транспортная службы, служба маркетинга, отдел кадров и другие ЦФУ, которые относятся к тарифицированным центрам дохода. Таким образом система мотивации ТЦД стимулирует их активно участвовать в процессе снижения затрат с целью получения бонуса от экономии.

Почему хищения становятся невыгодными

Честный бизнес позволяет профит-центрам получать большие бонусы (до 100%).

Низкорентабельные профит-центры рискуют потерять лицензию на бизнес.

Высокорентабельные профит-центры имеют право претендовать на увеличение инвестиционных лимитов и участвовать в аукционных торгах, на которые выставляются лицензии нерентабельных или низкорентабельных (по причине воровства) ЦФУ и получать под свое управление новые подразделения.

Совершая мошенничество, ЦФУ рискует быть ликвидированным, что повлечет потерю резервного фонда и фонда развития, в которых накапливаются заработанные, но не выплаченные деньги.

Откаты составляют 10%. В системе Business Unit Management можно зарабатывать 50% от экономии, что превышает заработок на откате в несколько раз и не несет риска потери рабочего места.

Выгоднее зарабатывать много и долго, чем украсть один раз – и на всю жизнь потерять возможность заниматься бизнесом.

Включение механизма противодействия хищениям в систему мотивации переключает интерес служащих с совершения хищений на занятие честным бизнесом, поскольку воровство приносит меньший доход и заниматься им становится невыгодно.

http://www.cfin.ru/management/people/kickbacks.shtml