Диагностика состояния кадровой работы в компании

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер, 2005. – 352 с.

Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

Диагностика состояния кадровой работы в компании осуществляется:

• оценкой наличия необходимой для успешной кадровой работы инфра- и инфоструктуры;

• наличием критериев эффективности кадровой работы в компании и системы их оценки.

1. Инфра-и инфоструктура, необходимая для успешной кадровой работы

1.1. Состав кадровой Службы.

1.1.1. Отдел кадров (управление по работе с персоналом), где, помимо специалистов в области трудовых отношений, должны быть представлены другие специалисты — психологи, юристы, социологи. При отсутствии штатных мест для таких специалистов осуществляется совмещение должностей путем специализированной (в данной области) подготовки имеющихся специалистов отдела кадров. Российская практика не имеет законодательной основы для определения штатного состава отдела кадров. Можно ориентироваться на зарубежный опыт, где, как правило, выделяются 2-3 штатных кадровых работника на 100 человек работающих (см.: Журавлев П. В. и др. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. М.: Изд-во РЭА им. Плеханова, 1998. С. 104).

Построение отдела кадров должно осуществляться по следующим основным принципам.

• Оптимизация структуры отдела.

В состав отдела помимо обычных (традиционных) подразделений, таких как сектор найма сотрудников, сектор кадрового делопроизводства, подготовки кадрового резерва и т. п., целесообразно включить современные и важные структуры, ведущие обработку кадровой информации, карьерного роста сотрудников, подбора топ-менеджеров, маркетинга и экономики кадров и др.

• Специализация кадровых работников отдела.

Каждый сотрудник отдела, имея годовые и квартальные планы своей работы, специализируется в конкретном виде своей деятельности (набор персонала, его обучение, мотивация или ротация и т. п.) с обязательной стажировкой в подразделениях своей фирмы. Целью таких стажировок является более глубокое понимание специфики работы каждого отдела компании, естественно, с более глубоким отражением этой специфики в дальнейших кадровых решениях.

• Аналитичность работы отдела.

Вопросы обработки кадровой информации, оценки ее полноты и достоверности, регулярности представления ее на самые разные уровни управления являются необходимым условием эффективности работы отдела. В сборе и обработке кадровой информации необходимо максимально возможное применение современных информационных технологий, а также применение социометрических замеров, социологических опросов, анализа общественного мнения.

1.1.2. Другие профессиональные кадровые подразделения, такие как учебный центр, группа оценки персонала, редакция бюллетеня (журнала) и др. В современных условиях рыночной конкуренции, внедрения инновационных технологий особое значение имеют создание и работа корпоративных учебных центров (университетов, колледжей) с соответствующей организационной и учебно-методической структурой.

1.1.3. Как правило, успешные компании имеют в своем составе специалистов по кадровой работе с персоналом высшего органа управления компании (совета директоров, наблюдательного совета и т. д.). Чаще всего в этой роли выступают советники (помощники) генерального директора по кадровым вопросам, которые имеют свой фронт работы, свои задачи, соответствующие статьи расходов.

1.1.4. С целью построения кадровой вертикали целесообразно установить институт уполномоченных по кадровой работе от руководителей подразделений компании для постоянного взаимодействия кадровой Службы с линейными подразделениями. Как правило, такие представители подразделений определяются их руководителями и утверждаются генеральным директором. Кадровая Служба регулярно информирует этих уполномоченных лиц о принятых кадровых действиях на данном этапе, включает их в практическую кадровую работу подразделений в случаях, когда не требуется личного участия их руководителей.

1.1.5. Внешние кадровые Службы (кадровые агентства, консультационные фирмы, обучающие организации), с которыми постоянно взаимодействует кадровая Служба компании. Главная задача такого взаимодействия — определять качество работы таких фирм и организаций (на основании тендеров, конкурсов), использовать их в своей работе для снижения стоимости кадровых расходов (вместо штатных работников).

Организационно такое взаимодействие может выглядеть как работа одного из сотрудников кадровой Службы, обязанного отслеживать уровень работы таких структур, заключать договоры в случае взаимодействия и решать другие аспекты возможной совместной работы.

1.2. Необходимая информационная структура кадровой работы.

1.2.1. Обеспеченность инструктивно-распорядительными документами.

• Кадровая политика (стратегический кадровый план) на текущий год (или с перспективой на 2-3 года), включая смету кадровых расходов. Этот документ готовится кадровой Службой, согласовывается со всеми подразделениями, утверждается высшим руководством компании, а генеральный директор контролирует ход его исполнения. Это главный кадровый документ компании.

• Положение о кадровой работе компании. Документ определяет порядок построения кадровой работы, место и роль подразделений компании и профессиональных кадровых Служб в управлении персоналом, порядок отчетности, контроля.

• Положение об отделе кадров (управлении по работе с персоналом), других кадровых подразделениях.

• Статус сотрудника компании, кодекс профессионального поведения сотрудника. Это документы, в дополнение к положениям Трудового кодекса определяющие для каждого сотрудника компании его основные права, возможности, порядок поведения, обучения, взаимодействия с коллегами, клиентами, конкурентами.

• Документы, определяющие выполнение конкретных кадровых решений: график заседания совета директоров по кадровым вопросам, сроки аттестаций, план обучения, ротации кадров, обучения резерва и т. п.

• Кадровые технологии. Это документы, определяющие порядок исполнения и контроля за достижением цели по конкретным кадровым позициям: наем новых сотрудников, оценка итогов работы, мотивация, ротация, обучение сотрудников, корпоративные праздники и ритуалы и др.

1.2.2. Порядок анализа и обработки кадровой информации.

Целесообразен еженедельный анализ (формат кадровой отчетности на еженедельном оперативном совещании у первого руководителя), ежеквартальный (оценка текущей кадровой ситуации с анализом увольнений, наказаний, обучения и развития сотрудников, работы с персоналом конкретных руководителей подразделений), ежегодный (стратегический анализ с оценкой хода выполнения кадровой программы компании, тенденциями, проблемами и решениями в области кадров).

Таким образом, оценка инфраструктуры кадровой работы осуществляется по следующим критериям:

• наличие нужного числа высококлассных специалистов в кадровой Службе и их специализация;

• обеспеченность этих работников ресурсами, необходимыми документами и регулярно поступающей информацией;

• наличие алгоритма взаимодействия подразделений кадровой Службы с отделами и службами компании, включая помощь линейным руководителям.

2. Критерии эффективности кадровой работы в компании

2.1. Наличие необходимых кадровых документов, процедур, событий, решений (так называемая «кадровая культура» фирмы).

2.1.1. Высшее звено управления (первый руководитель, правление, другие органы).

2.1.1.1. Первый руководитель:

• наличие собственного порядка работы (график встреч, уровень доверительной информации и пр.) с лицами, принимающими кадровые решения в компании (директор по персоналу, руководители подразделений, кадровых Служб, помощники);

• наличие графика личных встреч с различными категориями сотрудников (новички, опытные работники, руководители среднего звена и т. п.) вне графика личного приема сотрудников;

• установленный порядок работы с аналитической кадровой информацией (поступление, обработка, выдача решений);

• установленный порядок рабочих встреч с руководителями подразделений;

• принятая система работы с руководителями и ведущими специалистами компании, входящими в номенклатуру первого руководителя (порядок отпусков, командировок, поощрения и др.), в том числе по приему новых сотрудников на эти должности;

• внимание знаменательным событиям, датам в жизни руководителей-партнеров, клиентов компании (производственные достижения, дни рождений, праздники и др.);

• личный контроль за ресурсным обеспечением кадровой работы (штаты, выделяемые средства на программы кадровой работы, информационное обеспечение);

• созданная система учета кадровых изменений при отчетах руководителя подразделения на оперативном совещании этих руководителей.

2.1.1.2. Правление:

• наличие квартальных планов рассмотрения кадровых вопросов;

• регулярные штатные кадровые решения (назначения и освобождения от должностей сотрудников соответствующего уровня, утверждения Положений, смет расходов и пр.);

• формирование и учет в своей работе предложений комитетов и комиссий по кадровой проблематике, созданных при правлении (административный совет, кадровая комиссия, комитет по обучению и др.).

2.1.1.3. Комитеты и комиссии по кадровой проблематике при правлении (административный комитет, комиссия по кадровым назначениям, комитет по обучению и др.):

• наличие положений о своей работе;

• наличие планов своей деятельности (текущих, перспективных);

• востребованность правлением, советом директоров результатов деятельности комитетов и комиссий.

2.1.1.4. Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом):

• наличие системы реализации поручений первого руководителя, решений правления;

• существующий алгоритм собственной работы по управлению работой кадровых Служб;

• взаимодействие с руководителями линейных подразделений по кадровым вопросам;

• имеющаяся возможность личных встреч с первым руководителем по решению кадровых вопросов;

• наличие системы получения профессиональных кадровых новаций (опыт коллег, зарубежных стран, итоги конференций, обзоры специальных изданий и пр.);

• разработанная схема взаимодействия с внешними организациями.

2.1.1.5. Оперативное совещание у первого руководителя:

• наличие установленного порядка оперативного анализа кадровой ситуации;

• координация оперативных кадровых решений;

• информирование генеральным директором сотрудников компании через участников оперативного совещания.

2.1.1.6. Помощник первого руководителя:

• существующая схема участия в выработке кадровых решений (па поручению первого руководителя).

2.1.2. Профессиональные кадровые Службы компании.

2.1.2.1. Отдел кадров:

• наличие разработанных и утвержденных кадровых технологий (прием на работу, оценка труда, социальная поддержка и др.);

• установленный порядок и личная ответственность работников отдела за оперативное закрытие вакансий;

• специализация сотрудников отдела по работе с конкретными подразделениями и набору конкретных специалистов;

• наличие социологических опросов, программ психологической поддержки сотрудников;

• наличие сектора, ведущего обработку оперативной и стратегической кадровой информации;

• обеспечение ведения четкого кадрового делопроизводства;

• решение правовых вопросов по трудовым отношениям, наличие штатного юриста — специалиста в данной области;

• наличие программ повышения квалификации собственных сотрудников отдела.

2.1.2.2. Учебный центр (отдел обучения):

• наличие планов и программ обучения всех категорий сотрудников, в том числе новичков, руководителей;

• имеющаяся технология информационной поддержки сотрудников (законодательная база, внутренние технологии), издание собственного информационного бюллетеня;

• наличие методики и специалистов профессиональной оценки сотрудников, в том числе на рабочих местах;

• наличие собственных учебных продуктов (программы, учебные пособия, деловые игры, электронные версии тестирования и др.);

• наличие обширной связи со специалистами внешних организаций (вузы, ведомства, зарубежные учебные центры) и банка данных по внешним преподавателям;

• наличие программы переобучения и стажировок собственных преподавателей и специалистов.

2.1.2.3. Отдел социальной поддержки сотрудников:

• наличие программ социальной поддержки сотрудников (медицинская, спортивная, страховая, в чрезвычайных ситуациях и другие);

• обеспечение системы питания сотрудников (в рабочее время);

• существование порядка оценки и изменения состояния рабочих мест сотрудников.

2.1.3. Руководители линейных подразделений:

• наличие индивидуальной (для каждого руководителя) программы кадровой работы в подразделении, недельных (месячных) планов работы с персоналом;

• разработанная система кадровых решений в подразделениях (участие в наборе новичков и их оценке, адаптация новичков, решение вопросов поощрений, аттестаций, продвижения, тренинга сотрудников и другие виды кадровой работы);

• наличие и корректировка должностных инструкций сотрудников, технологических карт работы.

2.2. Оценка динамики изменений собственно кадровых параметров в компании

2.2.1. Оценка руководства кадровой Службой по параметрам.

2.2.1.1. Выполнение стратегических кадровых задач, определяемых высшим руководством компании:

• по степени удовлетворенности сотрудников трудом и трудовыми отношениями (интегральный показатель);

• по уровню текучести сотрудников (выше или ниже намеченного процента уволенных);

• по системе заполнения вакансий (среднее время заполнения одной вакансии в компании по отношению к желаемому результату);

• по количеству нарушений трудовой дисциплины (выше или ниже уровня прошлого года);

• по выполнению социальной программы (степень исполнения сметы социальных расходов);

• по уровню профессиональной подготовки сотрудников (количество обученных сотрудников по отношению к прошлому году);

• по улучшению качественного состава (может измеряться двумя способами):

- оценка вновь принятого состава по возрасту, наличию базового образования и стажу профессиональной деятельности по отношению к контингенту принятых в прошлом году;

- оценка вновь принятых по этим же параметрам по отношению к уволенным сотрудникам.

2.2.1.2. Качество управления персоналом руководителями линейных подразделений по сравнению с прошлым годом.

Например, в 10 выбранных подразделениях проведено в отчетном году:

• обучающих семинаров (направлено на учебу, стажировку ... человек);

• аттестовано на вышестоящую категорию... сотрудников;

• поощрено... сотрудников;

• совершено ... коллективных выездов (соревнований по спортивным дисциплинам и т. п.).

По отношению к этим же подразделениям в прошлом году это составляет _______ %.

2.2.1.3. Уровень профессионального роста руководителей подразделений (повышало квалификацию в разных формах по отношению к прошлому году).

2.2.1.4. Качество работы профессиональных кадровых Служб:

• собственный качественный состав сотрудников отдела кадров, учебного центра, отдела социальной поддержки и других структур;

• наличие инноваций в кадровой работе в отчетном году (опросы сотрудников, новые решения, приемы и пр.);

• совершенствование информационной и материальной базы кадровых Служб (автоматизация учета, делопроизводства, аттестаций, обучение и пр.).

2.2.2. Экспертная оценка руководителями подразделений и членами правления состояния кадровой работы в компании (по предлагаемой кадровыми Службами анкете).

2.2.3. Сравнительный анализ качественных параметров состояния кадровой работы по сравнению с прошлым годом (на основании опроса сотрудников).