Положение о текущем премировании сотрудников компании

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. – СПб.: Питер, 2005. – 352 с.
Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

1. Общие положения.

1.1. Текущее премирование — это составная часть системы материального стимулирования деятельности сотрудников, направленная на поощрение качественной работы каждого сотрудника, мобилизацию его усилий по своевременному выполнению целевых задач компании, ее подразделений и бизнес-структур, формирование лояльности к компании со стороны ее клиентов.

Текущее премирование — не формальная добавка к зарплате, а поощрение дополнительных усилий сотрудника по качественному и творческому решению поставленных руководством задач на базе глубоких профессиональных знаний и навыков, деловитости, рыночного подхода к работе, при котором определяющими являются конечные результаты деятельности на каждом рабочем месте, включая рост личного благосостояния сотрудника.

1.2. Основой текущего премирования является объективная оценка вклада каждого сотрудника в достижение поставленных задач компании и конкретного подразделения с помощью системы ключевых показателей эффективности работы сотрудников. Каждый сотрудник знает целевые задачи своего подразделения, состав своих ключевых показателей эффективности работы и ту систему их оценки, которая реализуется в данном подразделении компании.

1.3. В компании существуют гласные и демократические процедуры разрешения споров, возникающих при реализации данной системы текущего премирования. Их сутью являются учет и оперативное рассмотрение всех жалоб и замечаний сотрудников, высказанных по поводу оценки их труда, уполномоченным органом — комиссией по разрешению трудовых споров при правлении.

1.4. Все вопросы, относящиеся к материальному поощрению сотрудников, включая текущее премирование, являются сведениями, относящимися к разряду конфиденциальной информации, и разглашению не подлежит. Порядок работы с такой информацией определяется соответствующей инструкцией компании.

1.5. Текущее премирование в компании осуществляется ежемесячно.

1.6. Текущее премирование осуществляется с применением районного коэффициента и процентной надбавки за стаж работы в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера.

2. Порядок разработки и реализации целевых задач компании на планируемый год.

2.1. Устанавливаются 2 вида целевых задач компании на планируемый год — целевые задачи по основной, текущей деятельности компании и задачи развития компании. Целевые задачи компании вместе с целевыми задачами подразделений, служб, бизнес-единиц и бизнес-направлений и ключевыми показателями эффективности работы сотрудников составляют базу планирования деятельности компании.

2.2. Целевые задачи по основной, текущей деятельности компании делятся на:

• финансовые цели (увеличение доходов, экономия расходов, увеличение прибыли, увеличение объема продаж, объема привлекаемых ресурсов, оборачиваемости средств и др.);

• цели развития отношений с клиентами компании (эффективность привлечения новых клиентов, повышение уровня развития коммуникаций с клиентами, динамика роста лояльности клиентов и индекса их удовлетворенности качеством обслуживания, эффективность работы с наиболее ценными клиентами);

• цели управления и обслуживания (увеличение степени внедрения информационных технологий в деятельность компании и информационного обеспечения этой деятельности, коэффициента управляемости компании, уровня квалификации сотрудников компании, степени удовлетворенности сотрудников условиями работы, качества работы обслуживающих подразделений в компании).

Все вышеназванные цели имеют свою структуру и соответствующие параметры (приложение А к Положению о текущем премировании).

2.3. Целевые задачи по основной, текущей деятельности компании разрабатываются бюджетным финансовым комитетом при правлении компании на базе предложений бизнес-направлений и подразделений компании, согласуются с руководителями этих подразделений, обеспечиваются необходимыми ресурсами (бюджетом основной деятельности) и после утверждения правлением становятся нормативными показателями успешности работы каждого подразделения (в соответствии с его спецификой и функциями).

2.4. Успешное выполнение нормативных показателей основной, текущей деятельности компании является основой для выделений премиального фонда подразделения и соответствующего поощрения сотрудников. Невыполнение этих показателей служит основанием для лишения подразделения премиальных средств. Невыполнение нормативных показателей компанией в целом или другими подразделениями компании влияет на соответствующее снижение премиального фонда данного подразделения.

2.5. Премиальный фонд подразделения при успешном выполнении всех нормативных показателей работы составляет 20% фонда оплаты труда сотрудников данного подразделения. При перевыполнении нормативных показателей премиальный фонд увеличивается — увеличение показателей на каждый 1% дает такое же увеличение премиального фонда. Невыполнение компанией в прошедшем месяце целевых задач по основной деятельности снижает премиальный фонд подразделения на соответствующее число недовыполненных процентов об-щекорпоративных плановых заданий. Как вариант расчета текущей премии может также использоваться определенный процент чистой прибыли подразделения (или условной прибыли незарабатывающего подразделения).

2.6. Распределение премиального фонда подразделения по успешно работающим сотрудникам производится по итогам оценки вклада каждого из них в получение такого результата на основании ключевых показателей эффективности работы сотрудника в соответствии с разделом 4 настоящего положения.

2.7. Целевые задачи развития компании определяются на каждый конкретно планируемый год комитетом развития при правлении компании на основании анализа состояния рынка региона, логики развития самой компании. Эти задачи, как правило, касаются деятельности отдельных бизнес-направлений и отдельных бизнес-единиц.

Определенные правлением компании нормативные показатели развития компании добавляются к нормативным показателям деятельности конкретных подразделений, определенных как исполнители задач развития, обеспечиваются соответствующими ресурсами (бюджетом развития). Премиальный фонд подразделений, успешно выполнивших нормативные показатели, рассчитывается аналогично п. 2.5 настоящего раздела при увеличении его размеров вдвое (по отношению к фонду премирования за выполнение нормативных показателей по основной деятельности компании).

2.8. Руководители бизнес-направлений имеют право в рамках своих полномочий уменьшать (или увеличивать) размер премиального фонда бизнес-единицы в зависимости от их оценки данного подразделения, но не более чем на 1/3 размера этого фонда.

2.9. Руководители бизнес-единиц и центров инфраструктуры регулярно отчитываются о ходе исполнения нормативных показателей по основной деятельности и показателей развития компании на оперативных совещаниях у руководства компании. Формат их отчетности согласовывается с председателем правления компании.

Приложение А
к Положению о текущем премировании

Структура целевых задач компании

1. Целевые задачи по основной, текущей деятельности компании

1.1. Финансовые цели.

1.1.1. Доходы (увеличение).

1.1.2. Расходы (экономия).

1.1.3. Увеличение прибыли.

1.1.4. Увеличение объема продаж услуг и продуктов.

1.1.5. Увеличение объема привлекаемых ресурсов.

1.1.6. Увеличение оборачиваемости средств.

1.2. Цели развития отношения с клиентами.

1.2.1. Эффективность привлечения новых клиентов. Годовое и помесячное увеличение притока новых клиентов и их средств через прямое и косвенное привлечение из расчета на 1 сотрудника отдела клиентских отношений и отдела рекламы.

1.2.2. Уровень развития коммуникаций с клиентами. Увеличение числа встреч руководства компании с клиентами, подготовленных бюллетеней, интернет-сообщений, содержательных писем по отношению к общему числу клиентов.

1.2.3. Динамика роста лояльности клиентов компании. Степень изменения параметра: средний стаж нахождения клиента в компании (кредитной истории) + число услуг и продуктов на одного клиента — число ушедших клиентов за прошедший срок и неработающих счетов.

1.2.4. Изменение индекса удовлетворенности клиентов качеством обслуживания в компании. Доля клиентов, полностью удовлетворенных обслуживанием в компании (по итогам систематических опросов), + число жалоб, приходящихся на 1 клиента, + отношение новых услуг и продуктов компании к общему продуктовому ряду компании.

1.2.5. Эффективность работы с наиболее ценными клиентами. Увеличение прибыльности данной категории клиентов по отношению к числу менеджеров, работающих с ними.

1.3. Цели управления и обслуживания.

1.3.1. Степень внедрения информационных технологий и информационного обеспечения деятельности компании. Отношение числа новых компьютерных технологий (программ) последнего года приобретения к общему числу таких технологий (программ) + отношение числа повысивших квалификацию в области информационных технологий к общему числу сотрудников + отношение числа информационно обеспеченных рабочих мест к общему числу рабочих мест.

1.3.2. Коэффициент управляемости компании. Норма управляемости в компании, т. е. отношение числа начальников к числу подчиненных, + коэффициент исполнения принимаемых решений (отношение числа исполненных решений к общему числу решений) + управленческая грамотность (отношение числа управленцев с дипломом менеджера к общему числу управленцев).

1.3.3. Уровень квалификации сотрудников компании. Отношение числа сотрудников, имеющих базовое образование, к общему числу сотрудников + степень повышения квалификации + расходы на обучение 1 сотрудника.

1.3.4. Степень удовлетворенности сотрудников условиями работы. Процент сотрудников, довольных условиями работы, + оценка расходов на социальное обеспечение, мотивацию, улучшение условий труда на 1 сотрудника.

1.3.5. Качество работы обслуживающих подразделений. Степень выполнения заказов зарабатывающих подразделений службами обслуживания + качество этого обслуживания + % удовлетворенных заказчиков при опросах.

2. Целевые задачи развития компании

2.1. Открытие новых филиалов. Уровень разработки бизнес-плана по открытию филиала + подготовка кадров для этого филиала + решение вопросов материально-технического обеспечения его работы.

2.2. Переход на международную систему отчетности. Наличие программного обеспечения + обучение специалистов + внедрение системы МФСО.

2.3. Увеличение капитала компании. Работа с акционерами, эмиссия акций.

3. Порядок установления и реализации целевых задач подразделений компании

3.1. Установленные правлением компании нормативные показатели по основной деятельности и развитию компании являются законом для исполнения подразделениями с персональной ответственностью руководителей всех регионов (бизнес-направлений, бизнес-единиц, центров инфраструктуры) за своевременность и качество их исполнения.

Руководителями бизнес-направлений, бизнес-единиц, центров инфраструктуры могут устанавливаться дополнительно к общекорпоративным нормативным показателям свои подразделенческие показатели развития. Такие показатели являются установочными, их исполнение не подлежит оценке к премированию, финансирование возможно через средства экономии премиального фонда. Под действие установленных положений по текущему премированию такие показатели могут подпадать лишь через решение правления об их переводе в ранг нормативных показателей.

3.2. Установленные правлением компании нормативные показатели официально, т. е. в письменном виде, доводятся руководством всех бизнес-структур до сведения сотрудников, и по каждому рабочему месту определяются конкретные цели работы помесячно и поквартально. Оценка итогов работы каждого сотрудника проводится установленным настоящим Положением образом (раздел 4) на базе оценки ключевых показателей эффективности работы каждого сотрудника. Итоги этой оценки являются основой для расчета текущего премирования эффективно работающих сотрудников.

3.3. Не подлежат оценке и действию Положения о текущем премировании следующие категории сотрудников компании:

• новые сотрудники компании в течение своего первого месяца работы (период их адаптации);

• сотрудницы в первый месяц выхода из отпуска в случае рождения ребенка;

• сотрудники, работающие в компании временно, на основании трудовых соглашений;

• сотрудники, подавшие заявление об увольнении из компании;

• сотрудники, отсутствующие длительное время (больше 1 месяца) на работе по уважительной причине (военные сборы, учебные отпуска, отпуск без содержания, болезнь, декретный отпуск).

Указанные категории сотрудников могут поощряться руководством бизнес-структур в особых случаях решением, согласованным с бюджетным комитетом компании.

4. Порядок оценки и премирования сотрудников компании

4.1. Оценка личного вклада сотрудника подразделения компании в выполнение нормативных показателей этого подразделения проводится ежемесячно руководителем подразделения (бизнес-единицы) совместно с работниками отдела учета операций с сотрудниками на основе определения степени и качества выполнения этим сотрудником своих ключевых показателей эффективности работы (действий) — приложение Б к Положению о текущем премировании.

4.2. Ключевые показатели эффективности работы сотруднику известны заранее, доводятся до его сведения под расписку в начале текущего года (не позднее 10 января) своим руководителем и являются главными показателями эффективности работы сотрудника и базой для расчета его текущего премирования (в случае успешного выполнения целевых задач).

Корректировка этих показателей возможна по решению руководителя бизнес-направления (инфраструктуры) не чаще 1 раза в квартал со своевременным доведением изменений до сведения сотрудника.

Сотруднику также известен порядок разрешения спорных вопросов, связанных как с определением системы ключевых показателей работы данного сотрудника, так и с оценкой хода их выполнения и определения премиального поощрения.

4.3. Устанавливается следующий порядок проведения оценки выполнения ключевых показателей эффективности работы сотрудника.

4.3.1. Каждый сотрудник в конце месяца (30 или 31 числа) заполняет форму оценочной ведомости, в которой подробно указывает выполнение установленных для него ключевых показателей и представляет ее в электронном виде своему руководителю подразделения.

Сотрудники, уходящие в эти дни в отпуск или выезжающие в служебные командировки, по согласованию с руководством подразделения представляют такие данные в другие дни.

4.3.2. Руководитель подразделения (или его заместитель по соответствующему указанию руководителя бизнес-направления) анализирует представленные сотрудником данные, в ходе личной встречи с сотрудником выясняет интересующие его детали и объявляет сотруднику итоговые оценки его работы по указанным ключевым показателям. Указанная суммарная балльная оценка ключевых показателей вносится в форму оценочной ведомости, в которой в обязательном порядке расписываются как сотрудник, так и руководитель подразделения (или его заместитель, ведущий процедуру оценки).

4.3.3. В случае несогласия сотрудника с оценкой своего руководителя сотрудник вносит письменно свои разногласия с оценкой руководителя в форму оценочной ведомости. Решение по спорному вопросу принимает в окончательном варианте руководитель бизнес-направления (инфраструктуры) в течение 3 дней со дня проведения оценки и информирует об этом руководителя подразделения и сотрудника (возможен вариант — руководитель комиссии правления компании по разрешению трудовых споров).

4.3.4. Оценка каждого показателя ведется по 5-балльной системе. Высшая оценка 5 — отличная работа, выполнена творчески и качественно, 4 — хорошо выполненная работа, 3 — удовлетворительно выполненная работа, 2 — некачественная работа, 1 — работа, выполненная с грубейшими ошибками, принесшими убытки компании.

Все ключевые показатели важны в одинаковой степени и оцениваются по указанной выше 5-баллыюй системе без каких-либо весовых коэффициентов.

Суммарная балльная оценка всех ключевых показателей эффективности работы сотрудника является основой расчета премии сотрудника. Определяется цена каждого балла, исходя из суммы премиального фонда на подразделение (бизнес-единицу) и общей суммы баллов по итогам оценки ключевых показателей всех сотрудников подразделения.

4.4. Сводная ведомость оценки ключевых показателей по подразделению (бизнес-единице) представляется за подписью руководителей, проводивших эту оценку, руководителю бизнес-направления (инфраструктуры), а также в отдел кадров. Особо выделяются сотрудники, получившие неудовлетворительные оценки, для решения вопроса об их дальнейшем пребывании в компании.

4.5. Участие сотрудников отдела по учету операций с сотрудниками в проведении оценки работы сотрудников определяется их должностными инструкциями, а также согласованием такого участия с руководителем бизнес-направления (инфраструктуры).

Приложение Б
к Положению о текущем премировании

Перечень ключевых показателей эффективности работы сотрудников компании

В качестве примера приводим перечень ключевых показателей эффективности работы сотрудников управления корпоративных клиентов банка. Перечень представлен в табличной форме.

Ключевые показатели эффективности работы сотрудников управления корпоративных клиентов банка

Наименование подразделения Должность сотрудника Ключевые показатели эффективности работы
1   Заместитель председателя правления, начальник управления

1. Увеличение ресурсной базы компании на ____ % (руб./кол-во)
2. Повышение прибыльности управления по расчетно-кассовому обслуживанию корпоративных клиентов на ___ %
3. Повышение прибыльности от аренды индивидуальных банковских ячеек на __ %
4. Повышение прибыльности по кассовому обслуживанию клиентов на ___ %
5. Повышение прибыльности от валютнообменных операций на ___ %
6. Повышение прибыльности от операций по корреспондентским счетам на ___ %
7. Повышение прибыльности от документарных операций на ___ %
8. Повышение прибыльности от услуг по депозитарной деятельности на ___ %

2   Заместитель начальника управления Задачи начальника управления +
9. Повышение квалификации сотрудников управления на ___ пунктов
10. Выполнение задач развития банка (в части функций управления)
11. Повышение качества обслуживания клиентов (индекса удовлетворенности клиентов) на ___ пунктов
3 Отдел расчетного обслуживания Начальник отдела 1. Увеличение ресурсной базы банка на ___ % (руб./кол-во)
2. Повышение прибыльности отдела по расчетно-кассовому обслуживанию корпоративных клиентов на ___ %
3. Повышение качества обслуживания клиентов (индекса удовлетворенности клиентов) на __ пунктов
4. Повышение прибыли от аренды индивидуальных банковских ячеек на __ %
5. Повышение уровня кассовой дисциплины у клиентов на ___ пунктов
6. Повышение уровня квалификации сотрудников отдела на ___ пункта
7. Выполнение задач развития банка (в части функций отдела)
8. Обеспечение экономии бюджетных средств на ___ %
4   Ведущий специалист 1. Увеличение количества привлеченных клиентов на ___ (кол-во)
2. Снижение количества неработающих счетов на ___
3. Увеличение комиссионных сборов по операциям клиентов на __ %
4. Повышение прибыльности от аренды индивидуальных банковских ячеек на %
5   Специалист 1 категории 1. Повышение уровня кассовой дисциплины у клиентов на __ пункта
2. Повышение качества обслуживания клиентов (индекса удовлетворенности клиентов) на __ пунктов
3. Качественное ведение регистров налогового учета по счетам доходов, закрепленных за отделом (отсутствие рекламаций и претензий со стороны контрольных органов, по __ категории качества данного рабочего места)
4. Своевременное и качественное обеспечение статистической отчетности (в части функций отдела), по __ категории качества
5. Качественное ведение счетов юридических лиц и осуществление безналичных расчетов по счетам клиентов (по категории качества)