Источник: Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008, с. 11-21

СТРУКТУРА ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В литературе по управлению персоналом можно найти самые разные варианты структурирования функций, относящихся к сфере HR-менеджмента. Предложенный вариант (рис. 1.1) не претендует на особую исключительность, но я стремился представить максимально полный перечень функций, потому что, с моей точки зрения, важно не то, к какому блоку функций отнести какую-то из них, это, чтобы не упустить из внимания ни одной сколько-нибудь значимой функции.

Рис. 1.1. Структура функций управления человеческими ресурсами

Рассмотрим составляющие структуры УЧП-функций более подробно.

1. Разработка политики управления персоналом:
* определение общих принципов работы с персоналом;
* участие в разработке корпоративной стратегии;
* участие в разработке (руководство разработкой) операционных стратегий и организационной структуры;
* разработка стратегии по персоналу;
* анализ кадровой ситуации в организации;
* обеспечение связи политики управления персоналом с изменениями в бизнесе — в стадии развития и в секторах/направлениях;
* планирование работы с персоналом;
* отстройка организационной структуры управления персоналом — в организации и подразделениях;
* взаимодействие с внешними инстанциями и организациями;
* анализ и оптимизация затрат на персонал; формирование и ведение бюджета функции управления персоналом (в том числе фондов оплаты труда и социальных компенсаций).

2. Формирование кадрового состава
Принципы:
* преимущественный тип занятости;
* расчет на постоянство / сменяемость персонала;
* найм со стороны по конкурсу / внутрифирменный; по знакомству.
Функции:
* определение потребности фирмы в кадрах;
* профилирование позиций;
* выбор источников пополнения кадрами;
* использование гибких форм занятости;
* наем и отбор персонала — требования, процедуры найма, методы отбора;
* работа с фирмами, специализирующимися на подборе различных категорий персонала;
* трудовые контракты — виды, с кем заключаются, содержание, процедуры заключения и расторжения;
* введение в должность, работа со вновь принятыми;
* перемещения;
* увольнения и сокращения.

3. Организация труда
Принципы:
* преимущественно индивидуальная / командная работа;
* степень экономической самостоятельности подразделений;
* степень формализации обязанностей.
Функции:
* разработка положений о подразделениях;
* определение функциональных обязанностей (разработка должностных инструкций);
* выбор формы организации труда; формирование команд (рабочих групп);
* обеспечение текущего контроля за работой персонала; контроль за соблюдением трудовой и исполнительской дисциплины;
* определение и поддержание распорядка и режима работы;
* социально-психологическое обеспечение осуществляемых в компании организационных изменений;
* оценка текущих результатов труда, качества и степени исполнения функций.

4. Обучение и развитие
Принципы:
* квалификации работников, важные для организации в целом и применительно к основным группам персонала/позициям;
* средства, которые организация готова тратить на обучение и развитие работников;
* преимущественное обучение на стороне/внутрифирменное.
Функции:
* периодическая оценка значимости различных квалификаций / компетенций для организации;
* организация первичного обучения, переобучения;
* организация вводного обучения;
* организация повышения квалификации, овладения передовым опытом;
* организация самообразования и развития работников;
* проведение квалификационных экзаменов;
* проведение аттестации персонала;
* управление трудовой карьерой;
* управление бюджетом обучения персонала; учет в составе компенсационного (социального) пакета.

5. Мотивация и стимулирование труда
Принципы:
* предпочитаемая структура трудовой мотивации — по компании в целом и в разрезе основных профессиональных групп;
* предпочитаемые формы, степень индивидуализации и принципы оплаты труда;
* предпочитаемые виды стимулирования.
Функции:
* определение и анализ структуры трудовой мотивации работников;
* оплата труда — принципы, формы, уровень, пропорции, показатели, критерии, информированность работников;
* другие (неденежные) формы стимулирования;
* социальные льготы и доплаты (социальный пакет);
* совокупный доход работника от организации (компенсационный пакет);
* управление фондом оплаты труда и социальных компенсаций.

6. Условия и охрана труда
Принцип:
* степень ответственности организации перед сотрудниками за условия работы.
Функции:
* обеспечение (контроль) условий труда на рабочих местах;
* обеспечение (контроль) условий производственного быта;
* организация (контроль) питания;
* обеспечение (контроль) доставки персонала на работу и с работы;
* обеспечение (контроль) техники безопасности — организация работы, обеспечение спецодеждой и индивидуальными средствами защиты;
* организация обеспечения персонала рабочей одеждой, униформой;
* организация страхования работников (включая медицинское).

7. Удовлетворение социально-бытовых потребностей работников
Принципы:
* степень восприятия организацией работника как человека, испытывающего определенные нужды;
* участие организации в удовлетворении определенных социально-бытовых потребностей работников.
Функции:
* управление системой отпусков;
* управление пенсионным обеспечением;
* определение перечня социально-бытовых потребностей работников, в удовлетворении которых будет участвовать организация:

- детские учреждения;
- жилье;
- физкультура и спорт, клубная деятельности иные формы организации досуга;
- другие;

* помощь семье.

8. Обеспечение взаимных коммуникаций между работниками и руководством
Принцип:
* степень открытости организации для работника.
Функции:
* информирование работников;
* обеспечение обратной связи — оценка работниками политики и действий руководства;
* сбор и использование предложений работников;
* предупреждение и разрешение конфликтов;
* подготовка и проведение праздников, корпоративных мероприятий;
* взаимодействие с органами, представляющими интересы работников;
* защита интересов работников.

9. Информационно-аналитическая работа по кадрам:
* ведение документации по кадрам:

- осуществление процедур кадрового учета и делопроизводства персонала в рамках существующих стандартов; ведение, учет и хранение личных дел и трудовых книжек сотрудников;
- документальное оформление и учет командировок, отпусков, больничных листов, поощрений и взысканий сотрудников;

- ведение статистики внутренних и внешних кадровых изменений, состава и использования человеческих ресурсов;

- ведение табельного учета;
- ведение воинского учета;

* сбор, систематизация и анализ внешней информации (прежде всего по рынку труда);
* аналитическая работа;
* отчеты;
* информирование руководителей.

10. Методическое и организационное обеспечение работы с персоналом:
* сбор и систематизация нормативно-законодательной документации;
* доработка и обновление внутрифирменных методических и организационных документов:

- обеспечение всей системы управления персоналом соответствующей нормативной базой;
- формирование пакета стандартных форм для кадрового документооборота;

- подготовка и постоянный мониторинг классификатора
должностей и профессий;
- ведение базы данных по организационной структуре компании и сопровождение структурных изменений;

* приобретение и освоение методик, тестов, персонал-технологий, баз данных, программ;
* обучение сотрудников службы управления персоналом;
* организация работы службы управления персоналом.

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Чаще всего ответственность за выполнение функции управления персоналом несут первые руководители, но разработкой, а также методическим, консультационным и организационным обеспечением реализации этой политики занимается специальная служба управления персоналом.

На передовых предприятиях единая служба выполняет функции, которые в СССР были разделены по разным управленческим блокам и отнесены к ведению различных членов дирекции: функции 1, 2, 4, 9 (см. рис. 1.1) выполнялись подразделениями заместителя директора по кадрам и режиму; функции 3 и 5 — отделами научной организации труда (НОТ) и организации труда и заработной платы (ОТиЗ), которые подчинялись заместителю директора по экономике (главному экономисту); функция 6 — отделом техники безопасности, подчинявшимся главному инженеру; функция 7 — службами заместителя директора по быту (социальным вопросам); функция 8 находилась в основном в ведении парткомов, а после их ликвидации раздробилась по разным структурам и резко ослабла.

СТАНОВЛЕНИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Термин «управление персоналом» (personnel management) заимствован отечественной теорией и практикой управления из западных источников. В советские времена существовал другой термин — «кадры» («управление кадрами», «работа с кадрами» и т.п.). Эта разность терминологии представляется неслучайной и отражает различия в подходах к работникам, свойственные развитым странам Запада и отечественному бизнесу.

Понятие «personnel» этимологически связано с понятием «person» (человек, личность) и поэтому содержит оттенок индивидуальности, личностности, субъектности работника. Это отношение к работнику как к собственнику своей рабочей силы и активному субъекту трудовой деятельности явно просматривается в работах западноевропейских и американских авторов по управлению персоналом.

В СССР же работник рассматривался не как собственник, а лишь как носитель рабочей силы, одного из видов ресурсов, которые (наряду с материалами, энергией, техникой и т.д.) были вовлечены в процесс производства. Это объяснялось несколькими причинами. Одна из них — ограничение функции собственности у всех типов экономических агентов перед лицом единственного полноценного собственника — государства; другая — приобретение подавляющим большинством работников даже такого важнейшего качества рабочей силы, как квалификация, на средства государства и в системе государственного профессионального образования. Поэтому, хотя за работником и признавалось некое свойство субъектности (поскольку его участие в производственном процессе, его трудовое поведение зависело от его собственного желания и отношения, условий работы или действий руководителей, а не только от формальных характеристик — образования, квалификации, физического здоровья и др.), в массовой управленческой практике он был всего лишь неким «кадром», физической единицей рабочей силы, а не личностью, требующей к себе индивидуального подхода и отношения.

Это советское наследие за постсоветский период объединилось с современным ресурсно-экономическим подходом, пропагандируемым американской философией менеджмента, и широко распространилось в практике управления российских бизнес-организаций под названием «управление человеческими ресурсами» — HR human resource management.

Главное преимущество ресурсного подхода к персоналу — возможность определить цену этого ресурса для компании, эффективность его использования в различных ситуациях и видах бизнеса, а потому и обоснованно поставить его в конкурентные отношения с другими ресурсами. В этом случае директор по персоналу может представить экономически обоснованный бюджет, доказав расчетами, что предлагаемое им вложение средств компании в человеческие ресурсы более эффективно, чем, например, в развитие региональной сети продаж.

Не случайно директор по персоналу занимает в управленческой иерархии большинства крупных западноевропейских компаний вторую или третью позицию — ведь в его ведении находится самый эффективный (в смысле соотношения «затраты/результат») ресурс — работник.
В то же время экономическое мышление, являющееся основой ресурсного подхода, — не только преимущество, но и главный недостаток представления о работнике как об одном из видов ресурсов, используемых в деятельности бизнес-организаций, поскольку ни один ресурс не обладает свойством субъектности и свободой воли, а работник — обладает! Он может трудиться с полной отдачей, а может — спустя рукава; может стараться самостоятельно и быстро решать все возникающие в процессе работы проблемы и трудности, а может ждать, пока их решат «те, кому положено»; может быть новатором, а может быть ретроградом; может повышать квалификацию и увеличивать производительность труда, а может использовать рост своей квалификации (а потому и цены рабочей силы), требуя повышения заработной платы и угрожая увольнением. В расчетах эффективности нужно учитывать эти различия в возможностях работника — они и демонстрируют реальную значимость человеческого ресурса.

Функция управления персоналом сформировалась под воздействием внешних и внутрифирменных факторов.

Внешние факторы:
* давление рынка. Чтобы конкурировать с другими организациями на рынке продукции и труда, предприятия заинтересованы в определенном (необходимом и достаточном) количестве работников, имеющих квалификацию, соответствующую требованиям производства, мотивированных к эффективному труду (к высокой продуктивности и качеству, к низким издержкам), а также системе взаимоотношений, свободной от крупных конфликтов;
* государственное регулирование;
* деятельность профсоюзов. Администрация должна постоянно быть готовой к переговорам с профсоюзами (или другими органами представительства интересов работников) и выступать в этих переговорах как единое целое. Задача представлять администрацию на всех уровнях организационной структуры в переговорах с работниками возлагается на службу персонала;
* развитие транснациональных корпораций;
* рост жизненного уровня и самосознания работников.

Внутрифирменные факторы:
* рост численности занятых;
* возрастающая сложность производственных организаций;
* развитие организационной культуры. По утверждению А. Дженгера, «...усложнение и развитие технологических требований породили значительные изменения в штате работников компаний. Возникающее в результате смешение уровней, квалификаций и мест выполнения работы приводит к появлению весьма разнородных групп и индивидуальностей... Управление этим разнообразием — а особенно разнообразием в людях — делает работу по управлению персоналом значительно более сложной и важной» (Janger A.R. Corporate organization structures service companies. Conference Board, N.Y., 1977.)

На развитие управления персоналом на российских предприятиях и в организациях оказали влияние следующие факторы:
* расширение контактов отечественных предприятий с западными партнерами;
* рост числа совместных предприятий и иностранных фирм на территории России;
* увеличение влияния западных концепций менеджмента;
* рост хозяйственной самостоятельности подразделений и превращение многих из них в дочерние предприятия (с развитым набором управленческих функций, но малочисленным административным аппаратом);
* быстрое развитие новых предприятий и фирм малого и среднего бизнеса;
* большая открытость новых владельцев и менеджеров к различным нововведениям, в том числе в сфере управления персоналом.

Основные традиции в построении системы управления персоналом:

* патернализм — ранний подход к функции управления персоналом, ориентированный на благосостояние отдельных работников. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед остальными управленцами. Персонал отстраняется от разработки стратегий и целей бизнеса;
* индустриальные отношения — обеспечение эффективной системы взаимоотношений между работниками и менеджментом. Центральный элемент — переговоры с профсоюзами. Концентрация на процедурах и системах поддержания согласия;
* административный контроль — управление персоналом сводится в основном к административным функциям и консультированию. Использование бюрократических правил и процедур для управления занятостью, акцент на стандартизации норм и условий;
* профессионализм — управление персоналом как формирование особой профессии с требованием специальных знаний и способностей в управлении людьми. Менеджер по персоналу выступает в роли советника для остальных управленцев;
* управление человеческими ресурсами — попытка представить управление персоналом в основном как линейную функцию, осуществляющуюся на уровне подразделений. Специалисты по персоналу выступают в роли «домашних консультантов», многие области управления персоналом возвращены линейным руководителям.