ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Проведение диагностики данного блока управления в конкретной организации (предприятии, фирме) представляет собой анализ выполнения всех функций УЧР, их взаимосвязи с другими направлениями деятельности организации, оценку квалификации сотрудников, методического обеспечения и организационной структуры подразделений, входящих в состав службы персонала. Работа осуществляется в несколько этапов.

Этап 1. Общая характеристика кадровой ситуации

Она дается по следующим направлениям:

• обеспеченность организации человеческими ресурсами: а) численность работников — общая, по производствам (видам бизнеса, подразделениям), категориям, основным профессиям (данные рассматриваются в динамике за 2-3 года, а за последний год — по кварталам); б) половозрастной состав и образовательный уровень кадров; в) наличие избытка или недостатка кадров — в каких подразделениях, каких профессий. При анализе обеспеченности человеческими ресурсами в разрезе подразделений используются критерии: все ли необходимые работы удается выполнить; не теряется ли качество; как обслуживается оборудование и каково состояние культуры производства; выполняются ли требования техники безопасности; хватает ли у работников времени на самообразование; нет ли ситуации работы на износ; есть ли кадровый запас (новички) на замену или развитие и т.п.;

• стабильность персонала — уровень сменяемости кадров (число уволившихся к общей численности работающих) за 2-3 последних года, подразделения с наибольшей стабильностью;

• качество кадров — общая оценка их квалификации, отношения к работе, лояльности организации, способности и склонности к освоению нового (с фиксацией подразделений, где высокое и неудовлетворительное качество кадров);

• конфликтность — существует ли в организации конфликтная ситуация, если да, как давно и в чем состоит (кто с кем конфликтует или состоит в напряженных отношениях, по каким причинам); были ли конфликты ранее (в последние 2 года), если да, то какие (кто с кем, по каким причинам, чем закончились);

• проблемные моменты с человеческими ресурсами в организации;

• организация работы с персоналом на предприятии в целом и в подразделениях — кто из членов дирекции отвечает за данную функцию, какие подразделения или должностные лица ею занимаются, какова роль руководителей подразделений. Фактические данные по кадровой ситуации берутся в службе УЧР — качество кадров, конфликтность, проблемные моменты — выясняются из бесед с руководителями организации и основных подразделений (производств, видов бизнеса).

Этап 2. Анализ влияния существующей ситуации и перспектив развития организации на политику управления персоналом

На этом этапе необходимо зафиксировать особенности стратегии обследуемой организации — рыночной (маркетинговой), производственной, финансово-экономической, технической (технологической), информационной и организационно-структурной. Определить, какие изменения в этих стратегических направлениях произошли за последние 1 —2 года и что намечается на ближайшую (годовую) и среднесрочную (2—3 года) перспективу.

Перед специалистом, проводящим диагностику, стоят две основные задачи:

1) понять причины существующего положения с человеческими ресурсами, выявленных конфликтов и проблемных ситуаций, оценив, как на это повлияли произошедшие в недавнем прошлом изменения в общей политике организации и ее положении на рынке;

2) наметить, какие новые требования к кадрам (их численности, профессиональному составу, квалификации, расстановке в организации и пр.) должны быть выдвинуты и какие изменения в политике управления человеческими ресурсами должны быть сделаны в связи с выбранными направлениями развития организации.

Основной метод работы на данном этапе — интервью с руководителями и специалистами организации, ответственными за производственную, экономическую, техническую и структурную политику, работающими на соответствующих должностях (или в соответствующих подразделениях) не менее 2—3 лет и потому хорошо информированными о происходивших изменениях и планируемых нововведениях. Интервью строятся в форме свободной беседы, по гибкому плану, с обсуждением примерно следующих вопросов:

• Какие изменения произошли в указанных направлениях деятельности организации; с какими трудностями столкнулись?
• Кого из работников эти изменения особенно затронули; какова была реакция этих людей; были ли при этом какие-либо конфликты, если да, то как они протекали и чем разрешились?
• Оказали ли эти изменения влияние на состав работников (кого-то пришлось уволить, кто-то уволился сам, каких-то работников перевели в другие подразделения, каких-то набрали со стороны)?
• Как сказались эти изменения на организации работы, на степени загруженности людей; как изменились при этом права руководителей подразделений; проводилось ли какое-либо специальное обучение; как отразились эти изменения на оплате труда разных групп работников?

Примерно те же вопросы нужно обсудить применительно к нововведениям, планируемым на ближайшую перспективу.

Поскольку оценки, высказываемые интервьюируемыми руководителями и специалистами, неминуемо будут носить субъективный характер и потому достаточно часто противоречить друг другу, все выявляемые противоречия необходимо обсуждать в процессе интервью (естественно, не сообщая собеседнику авторства другой точки зрения).

В заключение второго этапа работы проводится беседа с руководителем службы персонала, задача которой выявить мнение специалиста, ответственного за функцию управления персоналом.

Этап 3. Анализ состояния отдельных функций управления человеческими ресурсами

Это центральный этап аналитической работы собственника и первого (высшего) руководителя. В процессе его выполнения изучается фактическая документация по вопросам, отнесенным к функции управления человеческими ресурсами, и проводятся интервью с работниками службы персонала, руководителями подразделений, а также с некоторыми рядовыми работниками тех подразделений, которые по результатам предыдущих этапов анализа были отнесены к проблемным или требуют особого внимания в связи с планируемыми в ближайшем будущем (2—3 года) нововведениями.

3.1. Формирование кадрового состава

По данному направлению рассматриваются следующие вопросы:

3.1.1. Принципы комплектования кадров. Что считается более предпочтительным — набирать постоянных работников или использовать гибкие стратегии занятости; нанимать людей со стороны или сначала максимально использовать возможности внутрифирменного найма (путем перевода работников из одних подразделений в другие); набирать работников по целевому принципу, знакомству (рекомендациям — переманивать нужных людей из других компаний); брать на работу предварительно отобранных выпускников профильных вузов путем широкого поиска, давая объявления в средствах массовой информации?

3.1.2. Использование гибких форм занятости. Какие формы гибкой занятости используются в организации, в каких подразделениях, на каких видах работ; какие проблемы при этом возникают, есть ли необходимость расширить применение гибких форм?

3.1.3. Практика набора персонала. Как происходит прием новых работников, где публикуются объявления о потребности в кадрах, какие требования предъявляются к кандидатам, какова процедура найма, какие методы отбора используются, как используются услуги рекрутинговых агентств?

3.1.4. Контракты. Заключаются ли с работниками письменные контракты, если да, то со всеми или только с отдельными категориями, каково содержание контракта, какие пункты контракта одинаковы для всех, а какие — предмет индивидуальной договоренности с работником, на какой срок заключается, как происходит продление (перезаключение) контракта?

Примечание составителя к п. 3.1.4: По современному законодательству контракты заключаются с государственными служащими. С наёмным работником, на которого распространяется действие Трудового кодекса, заключается ТРУДОВОЙ ДОГОВОР.

3.1.5. Введение в должность, испытательный срок. Как устанавливается в организации для вновь принятого работника, как оговаривается при приеме, какая работа проводится с новичком с введением его в должность?

3.1.6. Перемещение работников внутри организации. Насколько это обычная практика для организации, как оно спланировано?

3.1.7. Увольнение (сокращение) работников. Какие масштабы увольнения работников наблюдаются в последние 2—3 года; какова типичная процедура и основные причины увольнений? Проводились ли массовые сокращения работников, если да, когда, в каких подразделениях, как это делалось, какая помощь оказывалась сокращаемым? Есть ли в организации пенсионеры, если есть, какая у них связь с компанией, какая работа с ними проводится?

3.2. Организация труда

В данном блоке рассматриваются следующие вопросы:

3.2.1. Выбор эффективной формы организации работы. Кто определяет на предприятии и в подразделениях форму организации работы; существует ли практика коллективной (бригадной, командной) организации труда, если да, то в каких подразделениях, как формируются коллективы (как постоянные или временные), как оплачивается их работа?

Оценка используемых форм организации работы должна делаться с учетом всех основных факторов эффективности. Так, если работа в каком-то подразделении требует взаимозаменяемости человеческих ресурсов, нужно проанализировать, насколько эта взаимозаменяемость обеспечена организационно, как подготовлены к этому работники и -не снижается ли у них отдача, как это учитывается в системе оплаты труда и т.п.

3.2.2. Определение функциональных (трудовых) обязанностей работников. Как устанавливаются конкретные обязанности каждого работника, кем, в какой форме, фиксируются ли они в письменном виде, какое участие в этом принимает сам работник, как часто они корректируются, какова процедура этой корректировки?

Особо следует рассмотреть вопросы организации труда руководителей подразделений — соотношение их прав и обязанностей, степень их самостоятельности в принятии хозяйственно-управленческих решений, уровень информационно-аналитического обеспечения их деятельности (оснащенность компьютерами и документацией, достаточность у них времени для аналитической работы).

3.2.3. Осуществление повседневного контроля за работой персонала. Какие формы контроля исполнения приняты в организации, кем и с какой периодичностью он осуществляется, какие критерии используются для оценки эффективности (результативности) работы человеческих ресурсов, кто и с какой периодичностью пишет отчеты, какая аналитическая работа проводится с этими отчетами?

3.2.4. Распорядок и режим работы. Какой распорядок работы принят в организации; используется ли гибкий график, если да, то на каких работах, проявились ли в этой связи какие-либо проблемные вопросы; часто ли приходится работать сверхурочно и в выходные дни, как такая работа оплачивается, используются ли другие формы компенсации?

3.3. Обучение и развитие

Рассматриваются четыре группы вопросов:

3.3.1. Обучение. Какие формы (виды) обучения и повышения квалификации человеческих ресурсов действуют в компании, для каких категорий работников, как организовано обучение, с какой периодичностью проводится, достаточно ли по объему и уровню? Организовано ли первичное (для людей, не имеющих профессиональных знаний по будущей работе) и вводное (при приеме любого нового сотрудника) обучение; если да, то как эти виды обучения проводятся?

3.3.2. Развитие. Существуют ли в компании индивидуальные планы (программы) карьерного развития, если да, то какая работа по ним проводится и как осуществляются эти планы? Приветствуется ли самообразование работников, как оно стимулируется, какая помощь оказывается работникам, компенсируются ли им связанные с самообразованием затраты, если да, то в каком объеме и в какой форме?

3.3.3. Передовой опыт. Знакомы ли работники организации с передовым опытом (работой конкурентов, зарубежных фирм), все или только руководство организации и подразделений, как организовано ознакомление работников с этим опытом?

3.3.4. Аттестация персонала. Проводится ли в компании аттестация персонала, если да, то с какой периодичностью, кем и по какой процедуре, какие решения принимаются по результатам аттестации, как они выполняются?

3.4. Оплата и стимулирование труда, системы вознаграждения

Это — центральная проблематика сферы управления персоналом. Рассматриваются:

3.4.1. Мотивация труда. Какие типы мотивации труда преобладают у работников организации, какие изменения мотивации наблюдаются за последние годы, повысилась или понизилась удовлетворенность заработком, насколько люди дорожат своим рабочим местом, как меняется их отношение к имуществу, материалам, оборудованию, меняется ли их активность, инициативность в работе?

При анализе этой проблемы используются как качественные оценки ситуации, даваемые руководителями подразделений, так и фактические данные службы персонала. Целесообразно также провести выборочное тестирование и (или) анкетное обследование работников.

3.4.2. Оплата труда. По каким принципам оплачивается труд работников в организации, какие формы и системы используются, что люди об этом знают и как оценивают? Какой средний уровень зарплаты, как (по каким основаниям) она дифференцирована по подразделениям и должностям, как менялись эти цифры за последние 1—2 года, насколько регулярно она выплачивается?

3.4.3. Стимулирование труда. Какие формы стимулирования труда используются в организации, насколько они действенны и как воспринимаются работниками?

3.4.4. Социальные льготы, доплаты и совокупный доход, получаемый работником от организации. Существуют ли в компании социальные льготы, если да, то какие именно, каков их размер, насколько они дифференцированы по подразделениям и должностям, что люди об этом знают? Может ли работник получить внеочередной аванс или ссуду, может ли он получить какие-то услуги от организации? Каков размер совокупного дохода (включая зарплату, премии, различные доплаты и льготы), получаемого работником от организации, как он менялся за последние 2—3 года, какую долю он составляет (оценочно) в общем доходе различных категорий работников?

3.5. Охрана труда, социальная сфера, система коммуникаций

В этот блок сведены три функции системы управления человеческими ресурсами, включающей в себя следующие вопросы:

3.5.1. Условия и охрана труда. Соответствуют ли условия труда на рабочих местах действующим санитарно-гигиеническим нормативам (по освещенности, температуре, шуму, загрязненности, движению воздуха, вибрации, излучениям, контактам с вредными для здоровья веществами и пр.), если нет, что предпринимается по их улучшению, есть ли ощутимые результаты? Насколько хорошо компания обеспечена условиями производственного быта — туалеты, душевые, комнаты отдыха и пр., — соответствуют ли они современным стандартам? Как работники обеспечены индивидуальными средствами защиты от неблагоприятных условий труда и униформой? Как поставлена работа по технике безопасности — были ли несчастные случаи, травматизм, если да, в каком количестве и по каким причинам, какие меры принимаются по снижению и предупреждению травматизма?

3.5.2. Удовлетворение социально-бытовых нужд работников, связанных с работой, — отпуск, питание во время рабочего дня, транспорт (как в процессе работы, так и между работой и домом), непосредственно не связанных с работой — жилье, места в детских учреждениях, лечение, занятия физкультурой и спортом, приобретение различного рода товаров, услуг и т.д. Вопросы второй группы частично рассматривались в предыдущем блоке, причем лишь их денежная составляющая — как форма дополнительного дохода работника от организации. В данном же блоке необходимо выяснить, насколько эта проблематика считается значимой в организации, что делается в этом отношении, как это воспринимается работниками, какие планы на будущее.

3.5.3. Информирование. Как осуществляется информирование персонала о текущих результатах деятельности организации, происходящих изменениях и намечаемых перспективах, в какой степени эта информация доходит до массового работника? Заинтересовано ли руководство организации в существовании системы обратной связи — в получении мнений, оценок и реакций работников на свои действия, если да, что для этого делается?

3.5.4. Инициатива. Стимулируется ли в организации инициатива работников в выдвижении идей и подаче разного рода предложений, выходящих за рамки их непосредственной работы и установленных обязанностей, если да, как это делается, что происходит с поданными идеями и предложениями, какой достигается эффект?

3.5.5. Коммуникации. Были ли в компании случаи открытых конфликтов, если да, то по какому поводу и как они разрешались, что делается в организации по предупреждению конфликтных ситуаций? Есть ли в компании профсоюзная организация или другие органы защиты интересов работников, если да, то какие это органы, какова их структура, какими вопросами занимаются, какие формы взаимодействия с администрацией используют? Как разрешаются спорные вопросы, каково отношение к ним со стороны работников и руководства фирмы?

3.6. Ведение информационно-аналитической работы, методическое, кадровое, организационное обеспечение работы с персоналом

В данном, заключительном разделе третьего этапа анализируются внутренние функции блока управления человеческими ресурсами. Здесь рассматриваются:

3.6.1. Ведение информационно-аналитической работы по кадрам. Какая информация по кадрам собирается в организации, как она ведется, каким образом корректируется (при этом учитываются не только личные дела сотрудников, но и другая информация, связанная с отдельными функциями управления человеческими ресурсами — сведения об обучении сотрудников, оценке их исполнительности, результатам аттестации, состоянием трудовой дисциплины, травматизма? Какая информация собирается по оплате и социальным льготам, какая аналитическая работа проводится с этой информацией — какие вопросы рассматриваются, с какой периодичностью, кем, кому представляются?

3.6.2. Технико-методическое обеспечение работы с персоналом. Какими техническими средствами оснащена служба управления человеческими ресурсами (располагают лица, ответственные за исполнение этой функции)? Какие методики применяются в работе, насколько они эффективны, есть ли трудности в приобретении методик?

3.6.3. Кадры. Сколько сотрудников заняты в подсистеме управления персоналом, как распределяются их функции, каков уровень их образования и профессиональной квалификации, как давно они работают в данной компании, нуждаются ли в дополнительной подготовке в области управления персоналом?

Этап 4. Разработка рекомендаций

Этот этап можно выделить как самостоятельный достаточно условно, поскольку выработка рекомендаций и предложений по решению выявляемых проблем идет практически параллельно с аналитической работой.

1. Как только в беседе с руководителями или работниками организации проявляется какая-то нерешенная проблема, какой-то вопрос, вызывающий неудовлетворенность персонала, следует выяснить: а) принимались ли по этому поводу какие-то меры раньше и как они повлияли на ситуацию; б) какие предложения по улучшению существующего положения дел есть у работников. Отметим, что рядовые работники чаще всего более откровенны и открыты в высказывании предложений стороннему сотруднику, нежели своему непосредственному начальнику или вышестоящему руководству.

Очень полезно также проверять на своих собеседниках возможные меры, которые предлагают другие работники компании или сторонний специалист. Такое перекрестное обсуждение позволяет получить более разностороннюю оценку предлагаемых мер, выявить их позитивные и негативные стороны, предусмотреть возможные препятствия для их реализации и хотя бы отчасти подготовить общественное (коллективное) мнение к восприятию тех предложений, которые войдут в состав итогового отчета.

2. Каждую из выявленных проблем нужно оценить по следующим критериям:
• какую значимость (высокую, среднюю, низкую) ей придают руководители компании и подразделений;
• какая доля работников затрагивается этой проблемой;
• есть ли у нее относительно простое решение, не требующее больших затрат и длительного периода времени.

По результатам такой оценки проблемы можно разделить на два класса по степени очередности их решения. К числу первоочередных целесообразно отнести проблемы, удовлетворяющие хотя бы одному критерию: а) имеющие наивысший ранг значимости по оценкам руководителей; б) те, в решении которых очевидно заинтересовано максимально большое число работников (обладающие высоким уровнем значимости с точки зрения работников); в) те, которые могут быть решены достаточно быстро и с минимумом затрат. Последний критерий очень важен, поскольку, если даже какие-то проблемы не оценены руководством как очень значимые и затрагивают не столь большое число работников, их неотложное решение на практике продемонстрирует персоналу добрую волю руководства в отношении нужд работников.

3. Рекомендуемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на две группы: те, которые может начать делать сама организация, и нуждающиеся в более глубокой проработке с участием специалистов со стороны.

4. Все предлагаемые разработки должны быть ориентированы на эволюционный процесс внедрения изменений. Коренная единовременная ломка сложившихся отношений и деловых связей, сопряженная с персональными перестановками, чревата вредными последствиями.

Подчеркнем, что программные разработки должны проводиться силами самой организации с привлечением (при необходимости) сторонних специалистов. Опыт показывает, что если решения навязываются со стороны, то они отторгаются коллективом. Поэтому участие работников компании в разработке и реализации всех предложений должно быть обязательным.

Не менее важный момент — широкое привлечение к разработке рядовых работников, что само по себе окажет большое влияние на изменение их отношения к компании и к собственной работе.