6. Управление в свете фаз развития организации / Фридрих Глазл

(Источник: Глазл Ф., Ливерхуд Б. Динамичное развитие предприятия. Калуга, "Духовное познание", 2000)

В главах 3 и 4 было показано, что каждая организация — будь то завод, школа, больница, министерство, религиозный орден или союз — находятся в эволюционном движении. Она вовлекается в него с момента образования и в будущем, в свою очередь, изменится, чтобы соответствовать постоянно меняющимся требованиям окружающего мира и оставаться жизнеспособными. Только если предприятие больше не способно активно взаимодействовать с изменяющимися условиями окружающего мира, оно будет потеснено более способными к развитию организациями и должно отмереть.

Если же организация изменяется и развивается, то должно развиваться также управление — и наоборот. Управление — это ключ, который должен подходить к замку организации.

Также если отдельные фазы развития идеально-типически описать в их исторической последовательности, все же может случиться, что на сложном предприятии отдельные подразделения могут находиться в различных фазах. Нерефлективное присутствие различных концепций управления на одном предприятии может привести к запутанности и дезориентации, в результате чего энергия сотрудников может оказаться связанной. Поэтому познание различных или даже противоположных менеджмент-философий, стилей и техник на одном и том же предприятии должно быть важным проясняющим шагом, если организация хочет развиваться дальше. Помощь в разъяснении этих вопросов призвана оказать глава 6.

Ибо как только проясняется взгляд на такие общие закономерности, становится возможным гораздо сознательней и активней определять участь и своей собственной организации. Открывается перспектива, которая указывает за пределы сегодняшнего состояния организации. Это определяет исходную позицию в отношении рыночной и производственной политики, управления и кадровой политики и других существенных аспектов организации.

Поэтому на последующих страницах мы покажем, как действительно живая менеджмент-философия, практический стиль управления и применяемые техники управления изменяются в течение четырех фаз.

6.1 Управление в пионерской фазе

Главные признаки пионерской фазы — как они уже были описаны в разделах 3.1 и 4 могут быть в отношении семи сущностных элементов организации (см. раздел 1.2) в общем виде представлены следующими пунктами:

1. Идентичность организации: Личная идентичность главного пионера накладывает его личностный отпечаток на все явления в организации. Его собственное практически-изживаемое жизнепонимание определяет философию и понимание системы ценностей всего предприятия. Смысл и цель предприятия имеют свои корни в биографии его основателя. Имидж предприятия зависит в целом от имиджа личности пионера. Степень достигнутого успеха отдельного сотрудника также напрямую связана с удовлетворением клиентов продукцией или услугами. Пока отношения с клиентами хорошие, можно быть уверенным, что продукция — "в порядке". Клиент — король, и ему стараются быть верными.

2. Политика, основные положения и стратегии: Цели, смысл и нужность работы в целом неявны и интуитивны. Но для всех сотрудников они отчетливо проявляются в образцах поведения пионера. Основные положения предприятия прямо сообщаются при личных контактах с пионером и клиентами. Неписаными основными положениями предприятия являются: близость к клиентам и верность им, творчество, спонтанность и единичное производство, близость к сотрудникам и лояльность в отношении сотрудников.

3. Структура организации: Нет почти никакой формализации и жестких установок. Организация растет в форме "гребенчатой структуры" в ширину, поскольку по возможности больше сотрудников должно работать в прямой близости к пионеру. Организационные единицы образуются вокруг суб-пионеров и представляют центры тяжести личных интересов пионера, нет никакого членения по функциям или группам целей.

4. Люди: Прием на работу сотрудников производится посредством прямых, неформальных контактов. Главным критерием для выбора сотрудника является то, что пионер что-то в нем "видит", или испытывает к нему личные симпатии. Лояльность сотрудников в отношении пионера важнее, чем четко очерченное задание. У них возникает чувство, что на пионерском предприятии они могут продемонстрировать свои собственные возможности.
Стиль управления в значительной мере несет отпечаток личного стиля поведения пионера и других руководителей, и вначале является харизматическим, а позже патриархально- или матриархально-автократическим.

5. Отдельные функции: Отдельные рабочие места или функции на предприятии создаются не на основе рационально-логической точки зрения, но образуются вокруг определенных лиц. Функции в принципе размыты. Опыт и особые способности, а также амбиции отдельных сотрудников являются решающими критериями распределения работ и компетенций. Методическое разделение работ в смысле тейлоризма отсутствует. Поскольку в одной функции соединены планирование, исполнение и контроль, при работе оценивается непосредственный конечный результат.

6. Организация хода дел: Организация характеризуется большой подвижностью, как внутренней, так и внешней. Тайна успеха состоит в импровизации и удовлетворении всех отдельных желаний. Поэтому для пионерского предприятия не годится ни последовательное планирование и управление, ни стандартизация деятельности, ни накопление запасов или создание складского хозяйства и т.п. Работы организованы по типу мастерских.

7. Физические средства: Здания, машины, оборудование, мебель играют на пионерском предприятии полностью подчиненную роль. Стараются обходиться простыми средствами.

6.1.1 Менеджмент-философия на пионерском предприятии

На пионерском предприятии "менеджмент-философия" — это в основном мировоззрение самого пионера. Здесь дело не столько в каких-нибудь идеях, но в реализации личности самого пионера. Поэтому дела и все поведение пионера и есть то, что можно определить как общепринятую на предприятии философию. Люди на предприятии также персонифицируют свои идеи. Личность и дело для них не различаются.

Воззрения пионера на власть, технику, финансы и т.д., настолько преобладают, что пионеры большей частью не имеют времени, чтобы поразмышлять над своей менеджмент-философией. Если же пионер высказывается относительно своей менеджмент-философии, то оказывается, что она в основном построена на роли личности. И часто эта философия является не чем иным, как идеализацией черт характера самого пионера и его отношений с сотрудниками. Поэтому к его общим воззрениям относительно управления примешиваются также суждения пионера о его отношениях с сотрудниками.

Типично, что Антон Руперт (Rupert 1970), который сам был пионером всемирного сигаретного концерна, в своей менеджмент-философии особенно подчеркивал значение личности руководителя. На основе опросов 42-х видных руководителей во всем мире он выделил 18 важнейших свойств пионера, из них, прежде всего, следующие:

— большая работоспособность и творческая сила,
— "здоровое воззрение на жизнь", т.е. стремление к личной сбалансированности,
— личность, способная влиять своим примером,
— "призвание", своего рода миссия, вера в предстоящее дело,
— воодушевление, оптимизм, способность увлечь за собой, прежде всего собственным примером,
— способность осуществлять будущие планы,
— уверенность в себе и доверие себе,
— способность самовыражения,
— мужество, гражданская смелость, моральная сила,
— сила воли и целеустремленность,
— способность творческих представлений, дар пророчества,
— и т.д.

Итак, менеджмент-философия в пионерской фазе — не только в этом иллюстративном примере Руперта — становится своего рода "теорией личности "(см. B.Calder 1977), как мы повсюду находим в исследованиях управления в первой трети нашего столетия. Она утверждает, что не внешние условия, задачи, знания и возможности сотрудников являются определяющими для формы управления, но только качества руководителя. Соответственно господствовавшим в то время общественным воззрениям, все это по большей части наследовалось и передавалось через чин и положение. Отсюда следовали претензии на генеральное руководство, хотя, может быть, пионеру уже изменили видение и интуиция.

Также обучение руководящего состава практически во многих случаях основывалось на такой теории личности. Считалось, что нужно — независимо от ситуации на предприятии, не затрагивая культуру предприятия и т.д. — развивать определенные личные способности: решительное поведение, риторику, методы влияния и т.д. Современными исследованиями в области управления установлено, что хотя личные свойства и способности являются важной предпосылкой для управления, но ситуационные факторы имеют не меньшее значение: содержание функций, процедуры, структуры, способы постановки задач, структуры рабочих групп сотрудников и т.д. (F.Fiedler 1971).

Поэтому интересно наблюдать, как в девяностые годы снова стали модными новые издания теории личности. Прежде всего, следует указать на мировой бестселлер Т. Петерса/Р. Ватермана (Th.Peters /R.Waterman 1983) "В поисках максимальной производительности". Там снова была вызвана к жизни легендарная "американская мечта" об идеальном предпринимателе, и о значении провидения, воздействия личным примером, неформальных контактов и др. Другим примером может служить образ мыслей школы "организационной трансформации" (L.Ackerman 1986), которая значению личного управления отдает гораздо более высокий приоритет перед ситуационными аспектами управления.

Практикуемая в пионерской фазе менеджмент-философия, в общем и целом, может быть охарактеризована следующим высказыванием одного из пионеров: "Свободный путь умелым! У нас каждый может показать, на что он способен. Организация и бумажная возня никогда не способствовали деловитости и инициативе. Я должен строить целиком на людях, а не на абстрактных системах!".

6.1.2 Стиль управления в пионерской фазе

Пионер является — особенно в первое время — сильно харизматическим руководителем, личностью, которая очаровывает людей на предприятии и в ближайшем окружении. Его дар предвидения пробуждает воодушевление. Ибо в основе всякого нового дела всегда лежит одухотворяющая инициатива одного или нескольких людей. Основатель нового предприятия мыслит "шансами и возможностями", а не препятствиями. Он открывает нечто, что, по его мнению, может быть целесообразнее, дешевле, действеннее и полезнее для клиентов, нежели уже существующее. Он видит "деньги, валяющиеся под ногами", он знает, где определенного вида продукция найдет свой рынок.

Пионеры живут ради совершенно определенной идеи. Это так называемые "реальные мечтатели", которые не теряются в фантазиях, но в состоянии конкретно представить себе определенную новую продукцию, форму обслуживания, рынок, здания и сооружения. Сила такой идеи, претворяемой пионером или основательницей в жизнь, движет всем развитием во время пионерской фазы. На основе личных отношений с влиятельными лицами создается капитал и строится рынок. Личные отношения к основателю являются определяющими также для сотрудников, которые группируются вокруг пионера или основательницы. Так идеи и черты характера личности пионера формируют организацию изнутри и снаружи. Поле деятельности пионера доступно его прямому наблюдению и пронизано его собственным мышлением, чувствами и волей.

Все это определяет образ мыслей также и остального руководящего состава. Они в значительной мере идентифицируются с личностью пионера и тем самым также и с его идеями. С другой стороны, пионер-предприниматель селектирует руководящие кадры по следующему критерию: если у сотрудников он находит резонанс со своими собственными представлениями, он испытывает к ним доверие, перекладывая часть руководящей ответственности на других лиц.

Пока пионерская фаза еще здорова, престиж автократического руководства не вызывает сомнений. Только когда стали заметными кризисные явления, этот стиль управления становится диктаторским и оцепенелым. Или же, если пионерская фаза принимает, так сказать, "просвещенную" форму, стиль управления может стать патриархально или матриархально опекающим. Тогда автократический стиль руководства приводит к тому, что у сотрудников нет уверенности, участвуют они в принятии решений или нет, ведет себя руководитель дружески-участливо или авторитарно.

Но это симптомы кризиса. Ибо, как правило, автократический стиль в этой фазе развития организации не создает серьезных проблем. Благодаря множеству спонтанных и личных отношений, которые сплошь пронизывают все управление и делают невозможной какую-либо формальную иерархию с формальными компетенциями, отдельные сотрудники могут прямо и непосредственно участвовать во всех явлениях на предприятии. Пока сотрудники еще чувствуют себя участвующими во всех делах организации, это создает исключительно благоприятный климат. Все знают друг друга и хорошо знают свое место и место других в общей структуре предприятия — хотя это может и не быть очевидным для стороннего взгляда. Так обеспечивается надежность и известное согласие.

Большинство решений и коммуникационных путей концентрируется в организации на нескольких центральных руководящих персонах. Причем власть, которую имеют определенные лица, определяется не какой-нибудь организационной схемой или глобальным описанием функций. Эти центры власти и влияния скорее образуются фактически и спонтанно; каждый на предприятии их знает, каждый знает как им соответствовать. Критическим это становится только тогда, когда в результате каких-либо сдвигов в общей структуре предприятия начинается борьба за власть, и некоторые стремятся создать собственное княжество.

6.1.3 Техники управления в пионерской фазе

Стандартизированная техника управления, которая может быть относительно отделена от руководящей персоны, по своему существу глубоко чужда пионерской фазе. Вера в силу личности, в его дар импровизации и автократический стиль управления противоречит поведению, стесненному определенными процедурами, методами и техниками.

Поэтому управление также прямое и следует из прямого восприятия действительности: ежедневный обход предприятия, регулярные беседы с разными служащими предприятия и т.д. позволяют пионеру всегда иметь свежее впечатление о ходе дел. Петере/Ватерман рекомендуют такое поведение как технику "management by walking around". Для пионера такие прямые контакты заменяют все статистики, наглядные образы и абстрагированные от пестроты жизненных коллизий сообщения и схемы. В сущности, он не доверяет числам и хитроумным статистикам и не готов на основе их принимать ответственные решения. По мнению пионера, это только "протезы", которые вставлены между наблюдателем и действительностью, чтобы завуалировать последнюю.

С другой стороны, функционирование посредством прямой близости сотрудников к целям и результатам, через непосредственные контакты с руководством, а также через непосредственное выражение одобрения и порицания, делают многое в процессе управления беспроблемным. Такой ход вещей, не будучи продуманным и методическим, напоминает техники "управления, ориентированного на направляющий образ", "управления через согласование целей", "технику делегирования" и др.

Позже, в интегральной фазе, посредством внедрения различных техник управления будут делаться попытки сознательно воссоздать это состояние, не скатываясь обратно в пионерскую фазу.

Внутри большой организации можно увидеть совершенно определенные главные признаки такого организационного и руководящего стиля, например:

— при образовании дочернего предприятия, которое должно заново строить свою внутреннюю и внешнюю структуру;
— при создании нового отделения, также если оно является фрагментом материнского предприятия, возможно, находящегося уже во второй фазе развития;
— на верхнем уровне большого концерна;
— часто в маркетинговых и исследовательских отделениях, в которых долгое время царили личный стиль управления и импровизация.

Как только пионер уже больше не в состоянии лично осматривать и опекать отдельные рабочие места, в организации возникают "белые пятна" (например, появляются специалисты, деятельность которых больше уже не просматривается; новые методы работы, которые ему непонятны; новые машины, которых он не знает до последнего винтика и т.д.). Тогда сила пионерского предприятия быстро обнаруживает свои уязвимые места.

6.1.4 Управление при кризисе пионерской фазы

Когда предприятие в ходе своей дальнейшей эволюции приходит к кризису пионерской фазы, это прежде всего проявляется непосредственно в кризисе управления. Существовавшая до сих пор концепция управления достигает своих границ. Появляются проблемы, которые нельзя больше решить, оставаясь в рамках организационного понимания пионерской фазы. Л. Грайнер (L.Greiner 1972) поэтому обозначает кризис пионерской фазы как "кризис управления", поскольку значительное усложнение предприятия далеко превосходит возможности существующего способа управления.

Кризисные симптомы перезревшего пионерского предприятия выражаются в следующих проблемах управления:

— Общая потеря внутренней и внешней обозримости;
— Нарушения во внутренней системе коммуникаций, запуганность дел, нарастание неуверенности, напряженность и трения, "персонификация" обусловленных кризисом конфликтов, т.е. появление проблем вменяется отдельным лицам как их личные упущения и личная вина;
— Недейственность руководства, опирающегося на прямое восприятие, поскольку многие явления становятся дифференцированнее и требуют дистанции и специальных знаний;
— Уход пионера в личную "область хобби", в которой он чувствует себя уверенно, вследствие этого пренебрежение другими насущными — но возможно неприятными! — задачами предприятия;
— Неясность компетенции во многих местах, поскольку сотрудники больше уже не могут на основе прямых контактов выяснить, кто за что отвечает;
— Блокада способности принимать решения в важных для политики предприятия вопросах и бегство в область мелочных решений в сфере обозримых вещей;
— Передача наверх к пионеру отфильтрованной и приукрашенной информации, чтобы скрыть серьезность положения и создать у пионера чувство, что предприятие еще находится под его контролем;
— Борьба за власть среди сотрудников, которые создавшийся вакуум в руководстве используют для своего профилирования и карьеры;
— Конфликты и трения между сотрудниками сохраняются в тайне от пионера.

К этому добавляется то, что на руководящих должностях нижних иерархических уровней, при некомплектности руководства, оказываются лица с другими воззрениями, привычками и образом поведения. Они считают безответственным просто наблюдать, как предприятие через кризис движется к гибели. Трагедия же состоит в том, что основателем фирмы их ангажемент рассматривается часто как стремление к власти и встречает сопротивление, вместо того чтобы воспринимать это как сигнал и побуждение к основательному пересмотру всей организации предприятия.

Вакуум руководства особенно сильно переживают именно ангажированные сотрудники. Очевидные промахи при принятии решений, блокада болезненных решений, очевидное бегство в пустяковые обстоятельства и т.п. показывает им, что их способности не будут признаны и использованы. Они требуют для себя большей свободы действий, компетенции для принятия решений и большей ответственности. Тогда пионер должен удержаться на определенных задачах и воздержаться от вмешательства в управление.

Как правило, пионер реагирует на это паникой, пытается защищаться, поскольку чувствует, что его авторитет может в дальнейшем вообще быть поставлен под сомнение: в качестве компенсации он начинает действовать "твердой рукой". Он указывает им на их права и обязанности и как владелец или основатель требует безусловного подчинения. Если же они показывают, что предприятие во многих местах вследствие конфликтов и борьбы за власть тяжело больно, это укрепляет его убеждение в том, что только четкое и жесткое управление может навести порядок на корабле, прежде чем мятежники разнесут все в клочья. Так пионеры, которые пережили период своего расцвета, соскальзывают в авторитарный и даже диктаторский стиль управления, который уже не имеет легитимности в харизматических способностях пионера. Возникает замкнутый круг кризиса. Сотрудники двояко реагируют на необоснованную жесткость руководства: одни приспосабливаются и не сопротивляются, даже если внутренне они ропщут; другие открыто или скрыто восстают и еще больше рекламируют свою самостоятельность. Пионер находит в таком поведении повод для того, чтобы практиковать "еще больше то же самое": покорное поведение одного работника подтверждает в его глазах необходимость в данном случае прибегнуть к наказанию. И одернутые им сотрудники доказывают ему, что если отпустить поводья, то проявилось бы так много пороков, что с его авторитетом как руководителя перестали бы считаться. И тот, и другой опыт утверждают неуверенного пионера в его авторитарном поведении.

В этих кризисных феноменах отчетливо видна главная проблема всякого пионерского управления. Харизматическое правление выполняет свою функцию, если оно благодаря правильной интуиции все еще одушевляет и пронизывает энергией все предприятие. Тогда у пионера или основателя предприятия еще не возникает необходимости привлечения дополнительных средств для признания его руководящих импульсов: ибо люди на предприятии, а также поставщики и потребители воспринимают легитимность пионера по его аутентичным проявлениям. И поэтому они мотивированно сотрудничают в осуществлении целевых представлений пионера. Однако это признание на предприятии основано на том, что сотрудники в большей или меньшей мере теряют свою идентичность и подчиняются идентичности пионера. 'Я' личности пионера принимается людьми на предприятии как эрзац их собственного 'Я', подобно тому как в детстве и юности это происходит между детьми и родителями или между учениками и учителями. Принятие как само собой разумеющегося автократического правления в пионерской фазе основано на идентификации сотрудников с личностью пионера. Вследствие идентификации становится возможной повышенная чувствительность к мышлению, чувствам и воле пионера: когда возникает необходимость принятия важных решений, то сотрудники не ставят вопрос, какое решение они приняли бы сами, но они взывают к духу пионера и пытаются догадаться, как поступил бы в такой ситуации "старик" или "шеф".

Идентификация является также источником всевозможных проекций. Как в плохом, так и в хорошем, люди предприятия многое приписывают пионеру. Поскольку во многих ситуациях он обнаруживает "хорошее чутье для рынка", обычно глобально переоценивают его рыночную интуицию. Поэтому также в ситуациях большой ненадежности и повышенного риска он пользуется у них большим кредитом доверия. Если же пионеру сопутствует успех также в экстремальных рискованных ситуациях, тогда со временем он в их глазах становится "сверхчеловеком". Тогда ему приписываются всевозможные гениальные способности, которых он, бесспорно, никогда не имел.

Все кризисные симптомы указывают на то, что предприятие сможет выйти из кризиса, только если основательно изменить организацию и управление.

6.2 Управление в дифференциальной фазе

Вторая фаза эволюции организации может быть реализована посредством принятия других идей и методов, диаметрально противоположных пионерской фазе. В особенности это означает: чтобы покончить с хаосом неформальности и произволом ориентированности на личность, теперь максимальное внимание уделяется построению аппарата. Если раньше в пионерской фазе предприятие в большей мере "направлялось" извне клиентами, то отныне организация рассматривается как замкнутая система, которая на 100% должна быть управляема и контролируема изнутри. Вместо преобладания чувства и интуиции организация должна теперь быть логически и рационально "сконструирована", чтобы вся она стала обозримой и прозрачной. Поэтому импровизирование может уступить целе-ориентированному и строгому планированию.

Таким образом, принцип построения дифференциальной фазы является антитезой принципу пионерской фазы и открывает для предприятия новые возможности для развертывания и развития.

Мы кратко перечислим здесь главные признаки дифференциальной фазы соответственно семи сущностным элементам организации:

1. Идентичность организации: Предприятие сознательно определяет и продумывает свою позицию в отношении рынка, общества и остального окружающего мира. Она существенно продумывается и прорабатывается изнутри наружу. Организация должна функционировать без трения, как единый технический аппарат. К рынку относятся как к анонимному, механическому образованию, в которое нужно внедрять изготовленную продукцию, в необходимых случаях также агрессивными методами. Также над внутренним и внешним имиджем работают сознательно и целенаправленно.

2. Политика, основные положения и стратегии: Ведущие принципы "научного управления предприятием" должны гарантировать предприятию порядок, прозрачность и управляемость. В особенности к ведущим принципам относятся: специализация, функционализация, стандартизация, формализация, механизация, координация. Руководство предприятием вырабатывает политические и стратегические концепции предприятия и передает их на следующие плоскости управления как обязательные для исполнения: рыночную стратегию, финансовую концепцию, генеральную руководящую линию и т.д.

3. Структура организации: Основной центр тяжести лежит на построении организации. Организационные единицы большей частью образуются и формализуются по функциональному признаку. Центральные пункты планирования, управления и контроля заботятся о сохранности целого. Создаются штабные пункты, чтобы делать экспертные оценки и давать советы линии как решающему органу. Структура управления последовательно расчленяется на уровни топ-менеджмента как "конституирующего управления", среднего менеджмента как "организующего менеджмента", и нижнего менеджмента как "дирижирующего управления". Контрольные шаги по возможности выбираются малыми.

4. Люди: Отношения между людьми должны определяться производственной необходимостью, а не быть предоставлены симпатиям и антипатиям. Наряду с формальной сетью отношений образуются неформальные (по законам пионерских организаций), которые в ограниченной мере могут скрасить недостатки формальной организации. Управление подчеркнуто предметно-ориентировано, технократично и позже становится бюрократичным. Формальные атрибуты власти видимым образом обеспечивают властные полномочия руководителей. Очень важными становятся единство линии распоряжений и пути обеспечения и обслуживания. Жесткость предметно-ориентированного управления сглаживается мероприятиями, обеспечивающими "человеческие отношения".

5. Отдельные функции: Содержание функций по возможности полно описывается, формализуется и фиксируется ("картотеки") в описаниях задач и компетенций (описаниях рабочих мест, журналах служебных обязанностей и т.д.). Вертикальное разделение труда ведет к образованию руководящих уровней с различными центрами тяжести. Горизонтальное разделение труда (в соответствии с рабочими фазами) проводится последовательно и логично: планирование, исполнение и контроль должны быть по возможности строго отделены друг от друга и замкнуты в себе. Их взаимодействие обеспечивают отдельные координационные центры. Содержание функций стандартизируется.

6. Организация хода дел: Технология планируется, систематизируется, рутинизируется, формализуется и по возможности механизируется или автоматизируется. Поддержание технологии обеспечивается специально созданными для этого службами. Это распространяется на все процессы на предприятии: изготовление, планирование и информационные процессы, материальные потоки, логистику, рекламации от клиентов, процессы принятия решений, продвижение по службе сотрудников и т.д.

7. Физические средства: Техническая ориентация придает большое значение средствам производства: оборудованию, машинам, инструментам и материалам. Поэтому они должны содержаться в образцовом состоянии, чтобы по возможности исключить всякие случайности и неполадки. Логика функционирования и ход процессов при предметном подходе в большой мере диктуется производственной необходимостью.

Предприятие на этом пути все более развивает правила и строит контрольные функции. Сотрудники получают частные задания и должны полагаться на то, что на вышестоящем уровне они снова будут собраны воедино. Отдельные сотрудники уже больше не имеют обзора целого, поскольку связь частей лучше может обеспечиваться специалистами. В дальнейшем сотрудники также потеряют представление о смысле и цели ожидаемого от них вклада. Ибо между людьми и целью организации вставлены всякого рода процедуры, планы, контрольные мероприятия и т.д.

Необходимая специализация повсюду способствует центробежным силам. Это требует противодействующего принципа, а именно, координации. Она обеспечивается многочисленными организационными механизмами, прежде всего единством линии распоряжений, обширной, пронизывающей все службы информационной системой, регулярными докладами, автоматизмом поведения и т.д.

6.2.1 Менеджмент-философия в дифференциальной фазе

Предприятие теперь заново формируется на принципах научного управления предприятием ("scientific management"), как это было развито Ф. Тейлором и А. Файолем (см. выше раздел 3.2). Они в существенном и образуют содержание менеджмент-философии дифференциальной фазы. Даже если не слишком много говорят об этих принципах, все же они во всех своих аспектах лежат в основе конкретных дел и построения организации.

В языке дифференциальной фазы редко можно услышать выражение "менеджмент-философия". Это слово "философия" кажется слишком подчеркивающим чувственный элемент и слишком перегруженным иррациональными моментами. И это целиком и полностью соответствует менеджмент-философии второй фазы, которая в первую очередь направлена на логическое осмысление производственной действительности, на попытки использовать аналитическое мышление, и как раз хотело бы покончить с пороками пионерской фазы, что примерно соответствует мотто "Должен быть рациональный порядок".

Образ человека односторонне подчеркивает физически-материальные аспекты: телесная работоспособность, выносливость, кондиционность, способность к приобретению навыков и т.д. Поэтому применение эргономического знания должно минимизировать затраты человеческой энергии. С другой стороны, в образе человека сильно подчеркиваются рациональные способности (Campbell/Dun-nette/Lawler 1970), или он определяется как "традиционная модель" (Miles/Porter/Craft 1966). Согласно этому человек должен быть рационально определен и действовать разумно; люди в основном управляются своими экономическими потребностями; поэтому речь идет, прежде всего, о денежном вознаграждении и т.п. Эдгар Шайн (Schein 1965) говорит в этой связи о "рационально-экономическом человеке": поскольку человек в принципе ленив, его нужно посредством экономических стимулов побудить к работе; тогда можно рассчитывать на разумное повышение производительности труда.

Поскольку организация в идеальном образе дифференциальной фазы представляется как заранее рассчитанная и функционирующая без трения машина, то также и "производственный фактор — человек " как аппарат занимает определенное место в организации. Поэтому нужно как можно меньше места оставлять случаю или полагаться на усмотрение человека. Поэтому стандартизация и механизация распространяются не только на техническую и хозяйственную области, но и на человеческие и социальные аспекты.

6.2.2 Стили управления в дифференциальной фазе

Наиболее подходящим для дифференциальной фазы считается стиль управления, стремящийся к наибольшей предметности и называемый технократическим или, согласно Максу Веберу (Weber 1972=1923), бюрократическим. Формирование социального климата и отношения между руководством и сотрудниками предоставлено не личным вкусам отдельных руководящих личностей, но по возможности производится единообразно и внедряется в принудительном порядке.

Опыт показывает, что во второй эволюционной фазе представления об идеальном стиле управления находятся в левой трети шкалы стилей управления (см. выше раздел 5.2.2): он варьируется, согласно нашей собственной терминологии, при авторитарном стиле от совместной деятельности, через совместные знания до консультативного стиля совместного обсуждения. Или, на языке Рэнсиса Лай-керта (Likert 1972), от системы 1 "эксплуататорской" до системы 2 "благосклонной", или, в терминологии Поля Херси (Hersey 1986), от "telling" до "selling".

С этими стилями управления корреспондирует поведение сотрудников, которое соответственно шкале "восприимчивость к знаниям" идет от "активного понимания" к "совместному обдумыванию, советам и акцептированию".

Итак, и в социальной области действует стандартизация и механизация. Нормирование стиля управления на предприятии пытаются проводить, как правило, одним из двух различных способов. (1) Либо общее направление предписывается в обязательном порядке, при котором желательным признают определенный стиль управления предприятием. При этом ввод его в действие должен происходить сознательно и рационально, поскольку от руководителей ожидается, что они будут по возможности придерживаться этих указаний. Это путь "идеологически-нормативных предписаний ". — Или (2) пытаются ввести желаемый стиль управления через техники и инструменты управления. Посредством выработки шаблонов для решений, Информирования, делегирования, контроля и т.д., стараются поведение руководителей сделать единообразным. Тренировки поведения развивают способности, необходимые для использования этих инструментов. От руководителей требуется, чтобы их поведение в результате такого обучения было нормированным.

Это путь "технократического кондиционирования поведения ".

Власть и произвол отдельных личностей должна заменить, согласно этим представлениям, холодная власть системы. Тем самым — согласно идеальным представлениям этой фазы — власть становится объективно и предметно управляемой.
Однако вообще власть в дифференциальной фазе не слабее, чем в пионерской фазе. Она только приобретает другой характер (см. F.Glasl 1983 С), поскольку база власти сдвигается в сторону позиционной и экспертной власти (H.van Dongen 1979). Однако формы зависимости (см. L.Ephron 1961, L.Pondy 1967, J.Thompson 1967) изменяются несущественно. Сюда добавляется только то, что вследствие ориентировки руководства на технику и ее предметное давление ресурсы власти несколько завуалированы. Но поскольку руководство гораздо более, чем в пионерской фазе, берет под контроль места сечений, это и определяет системную власть (P.Lawrence/ J.Lorsch 1969, E.Friedberg 1980). А. Гульднер (A.Gouldner 1955) настойчиво указывает на то, что благодаря правилам и технике становится возможным безличное использование власти, поскольку руководители могут оставаться скрытыми за аппаратом управления и все же применять власть.

Личные моменты в значительной мере изживаются или перекрываются нормами формальной организации, посредством описаний рабочих мест, руководящих инструкций, правил поведения и стандартов.

Методы мотивации сотрудников понимаются в этой фазе двойственно: (1) К первому относится изложение всех рациональных моментов решений сотрудникам, апеллируя, таким образом, к их разуму. Поскольку при решениях могут играть определенную роль также и чувства, то с этим придатком поступают так, что временами апеллируют к сотрудникам, призывая их руководствоваться не чувствами, а рациональными рассуждениями. (2) Другие так называемые "мотивировки" учитывают также хозяйственную выгоду. Поощрение и наказание, хотя и апеллируют к разуму, но действуют непосредственно на волю человека.

Как правило, из всего этого следует усиление внешнего управления отдельными людьми. Их отношение к предприятию — в сравнении с преобладанием чувственной компоненты на пионерском предприятии, о котором многие еще вспоминают с ностальгией — становится более дистанцированным, но и более объективным. Системные нормы допускают проведение ясной проверки и аргументированного улучшения системы, и облегчают в этом отношении максимальную направленность на повышение производительности предприятия. По сравнению с надвигающейся анархией и хаотизацией перезревшей пионерской фазы это, конечно, является большим прогрессом. Личная зависимость человека от его руководителей заменена зависимостью от системы.

Поэтому следует примириться с охлаждением социального климата как с последствием такого стиля управления. Поскольку у сотрудников почти нет условий для командной работы, интеграция и взаимоотношения между ними развиваются весьма слабо. Они более ориентированы на предметную деятельность и на руководство.

Чтобы смягчить недостатки этой структуры отношений, всегда предпринимаются попытки посредством обучения "человеческим отношениям" снова ввести более человеческую ноту в производственную действительность. Как излагает Р.Майлс (Miles 1965), эта школа "человеческих отношений" — вначале хороший и плодотворный замысел Е. Мэйо (Мауо 1946), развитый впоследствии Куртом Левином и его школой - со временем превратилась в голую социальную косметику. Здесь речь идет уже не об истинном интересе руководства к своим сотрудникам, но о "делании-как-будто-бы", т.е. создании у людей видимости, что шефы ими интересуются.

Такой род "человеческих отношений" только в редчайших случаях может привести к радикальному улучшению климата на предприятии.

6.2.3 Техники управления в дифференциальной фазе

Во второй фазе всевозможным техникам уделяется особое внимание.

На первом месте стоит выработка стандартизированного описания рабочих мест, чтобы покончить с властными злоупотреблениями и произволом пионерской фазы. "Гарцбургская модель" (см. R.H?hn 1966) в свое время довела эту модель до определенного совершенства. Задачи по возможности исчерпывающе изучаются, стандартизуются и утверждаются, и при этом подробно и однозначно определяются требуемые компетенции. Сюда добавляются также техники "ad-hoc"-делегирования (D.Koreimann 1988, стр.35 и след. E.Seidel/W.Redel 1987, стр.35 и след.). Вместе с описанием рабочих мест они создают в организации ясное, защищенное пространство для деятельности сотрудников. По сравнению с произволом и неопределенностью перезревшей пионерской фазы это следует оценить как значительный прогресс в интересах людей на предприятии.

Анализ, регулирование и формализация всех возможных рабочих процессов также относится к числу важнейших техник управления и организации дифференциальной фазы. Нормальные происшествия также разрешаются согласно фиксированным предписаниям и, насколько это возможно, формализуются. Основу для этого составляют современные техники планирования — использующие методы сетевого планирования, поддержанные компьютерной техникой.

В соединении с описанием рабочих мест, техникой делегирования и формализацией правил поведения широко применяются также методы "управления через вмешательство в исключительных случаях" ("Management by exception"). Благодаря этому различные уровни управления могут лучше сконцентрироваться на своих собственных задачах.

Посредством классической штабно-линейной системы захватываются и рационально преобразуются все возможные явления на предприятии. Прежде всего, большие усилия посвящаются формированию информационной системы, чтобы достигнуть необходимой прозрачности. В шестидесятых и семидесятых годах это неизбежно — вследствие состояния техники того времени — приводило к значительной централизации. Сегодня современные информационные технологии и использование локальных компьютерных сетей допускают децентрализованное информационное обслуживание.

Второй фазе особенно близки образ мыслей и техника "системного управления" ("Management by system"). Однако системное управление понимается здесь не в смысле развившегося впоследствии эволюционного учения о системах (см. раздел 1.2.6), но как "кибернетика 1", которая лежит в основе систем управления и регулирования техникой. Также часто применяется "управление, ориентированное на прорыв" ("Management by break-through"): радикальные изменения систематически проводят мощными толчками.

Собственно характерной чертой для дифференциальной фазы является то, что очень многого ждут от прямого внедрения техник управления, и обычно мало интересуются соответствующим стилем и менеджмент-философией. Организация и сотрудники рассматриваются преимущественно инструментально, соответственно с ними и поступают.

Также и в отношении рынка господствует, как правило, инструментально-продуктивно-ориентированный подход. Наступление на клиентов ведется агрессивно, поскольку клиент стал анонимным и с этой точки зрения он рассматривается и обслуживается. Исследования рынка вместе со статистическими материалами составляют основу для принятия решений в отношении поведения предприятия на рынке. Безличный образ поведения в отношении внешнего мира естественно отражается также на внутреннем стиле управления и организации, как это описано здесь идеально-типически.

6.2.4 Управление при кризисе дифференциальной фазы

Образование органов второй фазы является необходимым ответом на пороки предшествующей пионерской фазы и важной предпосылкой для овладения большими и сложными пространственными и временными измерениями. Сила организации состоит теперь в ее вновь созданной рациональности. И в основном весь образ мыслей направлен на то, чтобы рассматривать рынок, продукцию, людей как нечто поддающееся учету и соответственно с ними обходиться.

В природе этих основных положений, которые могут применяться односторонне, заложено, что они могут развиться сверх меры до экстремальных форм и стать нецелесообразными. Вследствие слишком далеко зашедшей дифференциации, регламентации и формализации организация и управление все более обнаруживают свои патологические черты (см. K.T?rk 1976). Так деформация этого образа мыслей, который вначале был обоснованным и полезным, приводит через некоторое время предприятие к кризису, который в области управления выражается следующим образом:

Генеральное оцепенение мышления: Вследствие односторонне рационального способа рассмотрения, стандартизации и дифференциации подвижность и творческая инициатива людей на предприятии убывают. У них появляется в мышлении ригидность, и они отфильтровывают из своего восприятия и мышления нерациональные области действительности.
Менталитет прислуги: Вследствие все более усиливающейся регламентации у руководителей, как и у сотрудников, развивается типичный оцепенелый "менталитет прислуги", который опирается уже не на решение проблем клиентов, но на формально-корректное исполнение предписанного.
Подразделенческое мышление: Руководители и сотрудники уже больше не видят и не чувствуют смысла, целей и взаимосвязей целого, и становятся позиционно-центрированными; они перестают понимать других; они строят собственную территорию и отгораживают ее от других.
Негативные конфликты компетенций: Картотечная организация имеет своей задачей точное определение ответственности каждого; если же интересы дела требуют, чтобы люди действовали и тогда, когда это не регламентировано существующими нормами, то они объясняют, что это не входит в их обязанности и дело остается невыполненным.
— Статусное мышление: Работа по своему содержанию больше не удовлетворяет, но является только средством для достижения целей: удовлетворение доставляют только факторы, лежащие вне работы: деньги, положение, власть и т.д. являются единственными источниками мотивации.
Параллелизм организации координации: Подразделенческий эгоизм приводит к тому, что затраты на координацию становятся непомерно большими. Посредством создания дополнительных служб для координации, дополнительных штабных мест и т.д. руководство все более осуществляется извне и сверху.
Призывы к усилению центрального управления: Ответственность все более сдвигается вверх, т.е. обратное делегирование, поскольку на нижних уровнях вследствие недостаточного понимания глобальных взаимосвязей боятся принимать самостоятельные решения; вследствие этого ответственность концентрируется на верхних уровнях, тогда как нижние уровни страдают духовным опустошением. Конечным эффектом оказывается перезагруженность верхнего уровня организации.
Штаб-линейные перекосы: Штаб-линейная концепция, которая вначале вела к ясному разделению функций управления, больше не справляется со сложной действительностью. Штабной аппарат владеет информацией, не имея права прямого вмешательства в ход процессов. Линейные же менеджеры по отношению к другим рабочим местам выполняют штабные функции.
Проблемы мотивации: Вследствие прогрессирующей специализации (горизонтальной и вертикальной) отдельные рабочие места все более духовно опустошаются. Сотрудники чувствуют себя безличными номерами, колесиками в механизме предприятия и ведут себя соответственно. Вследствие одностороннего технического мышления человеческим аспектом пренебрегают и обходятся с ним как с обычной технической проблемой. С помощью социальных льгот, премий, спортклубов пытаются воздействовать на лояльность сотрудников, поскольку в самой работе они не могут ни найти удовлетворения, ни реализовать себя.

Многие руководители предприятий реагируют на эти кризисные симптомы попытками усовершенствования: "Если процедурой не удается овладеть, то специалисты должны ее еще более детализировать! Для того чтобы на сотрудников возложить ответственность, нужно усовершенствовать описания рабочих мест и т.д.". Ожидается, что решение "придет само собой".

И все же, когда кризис дифференциальной фазы зашел слишком далеко, предприятие уже не может быть излечено посредством принципов, которые именно и привели его к болезни. Возникшими проблемами можно овладеть только в том случае, если люди в организации готовы безоговорочно переосмыслить всю организацию и систему управления. Только если вся организация, начиная с ее духовного фундамента, будет основательно обновлена, может быть сделан шаг в следующую фазу эволюции.

6.3 Управление в интегральной фазе

С помощью организационной концепции семи сущностных элементов мы можем следующим образом представить главные признаки интегральной фазы:

1. Идентичность организации: Предприятие занимает генеральную про-активную позицию в отношении внешнего мира и основательно продумывает свое место в обществе. Оно диалогически определяет свою идентичность, т.е. в поле напряженности между исторически-сложившейся идентичностью и требованиями и потребностями клиентов и остального внешнего мира. Итак, исходным пунктом любого деяния является польза для клиентов, т.е. применение имеющегося потенциала предприятия для решения проблем клиентов. Поэтому предприятие отыскивает разнообразные формы, чтобы в диалоге с клиентами перепроверять и регулярно обновлять свою "миссию" (направляющий образ предприятия).

2. Политика, основные положения и стратегии: Ориентация на нужды клиентов и цели являются высшими руководящими принципами, определяющими всю деятельность организации. Сотрудники должны быть в состоянии взять на себя ответственность за планирование и управление всевозможными рабочими процессами. — Эти и другие руководящие положения вырабатывает высший менеджмент при участии других руководящих уровней и периодически приспосабливает их к новым условиям.

3. Структура организации: Структура определяется групповыми целями, производственными или служебными единицами, удобством обслуживания, стратегическими полями деятельности и т.д., предусматривая для подразделений высокую степень автономии; образование "федеративной" сети этих автономных и интегрированных областей: первичные и вторичные функции должны быть по возможности сближены; мало центральных сервисных функций, неглубокая иерархия; руководители с широкими полномочиями в части контроля и управления.

4. Люди: Политика работы с персоналом соответственно философии "человеческих ресурсов", т.е. содействие развитию "духовного капитала" посредством стратегического развития персонала и активного "формирования карьеры"; большая часть работы в относительно анонимных рабочих группах; агогически-ситуативный стиль управления, кооперативная техника управления.

5. Отдельные функции: "job enrichment" собирает планирование, исполнение и контроль в одном месте или в одной команде в одно интегрированное задание, в котором происходят существенные трансформации; систематическое "job rotation" расширяет потенциальные и производительные возможности сотрудников и обеспечивает необходимую гибкость.

6. Организация хода дел: Организация дает возможность и требует осознания процессов на всех рабочих местах, поэтому широко применяется управление процессами с помощью людей, участвующих в первичных процессах, это самостоятельное планирование, самоорганизация и самоконтроль в рамках глобального планирования и управления; смесь формализации и "ad-hoc''-образования, прозрачная организация процессов.

7. Физические средства: Техника не является абсолютно принуждающим средством, но приобретается с учетом человеческого фактора = "soft technology", машины допускают групповое обслуживание командой; роботизация и компьютерная поддержка преимущественно для нетворческой работы; рабочие помещения планируются и обустраиваются соответственно формам кооперации; гибкие транспортные средства заменяют жесткие конвейерные методы.

Этот обзор ясно показывает, что практикуемый до этого образ мыслей и формы организации дифференциальной фазы с переходом к интегральной фазе радикально должны быть поставлены с ног на голову. Изменения в направлении интегральной фазы только тогда действенны, если они начинаются с радикальных перемен в культуре.

Лучше всего это проводить методами "стратегии развития организации" (F.Glasl/L.de la Houssaye 1975). Концепции, цели и ценности развития организации полностью покрываются ведущими идеями и фундаментальными ценностями интегральной и ассоциативной фаз. Тем самым путь и цель согласуются в отношении идей и ценностей. Цель "кооперация" может быть достигнута только кооперативным путем, а не директивными указаниями; доверия — как желаемого образа поведения — можно достигнуть только в том случае, если на пути преобразований доверие играет определяющую роль (F.Glasl 1983 С).

Это соответствие принципа цели и принципа пути является существенной предпосылкой для ввода интегральной фазы (см. F.Glasl/H.von Sassen 1983 D). Ибо когда позже концепция интеграции как целевое состояние будет стимулировать сотрудников в их предпринимательской деятельности, тогда уже сам путь к этому состоянию будет способствовать предпринимательскому мышлению и действиям сотрудников и активно втягивать их в процесс изменения. Тем самым попутно уже будет освобождаться пространство для этих способностей. И поскольку интегральная фаза во многих пунктах строится на работоспособности команд, то уже на пути изменений команды должны вносить свои идеи в процесс изменений и нести ответственность за управление явлениями.

1. Благодаря развитию организации сотрудники на всех этапах должны по возможности активно участвовать в анализе и диагнозе.

2. Поскольку также развитие новых представлений об обязанностях происходит при активном участии людей на предприятии, они смогут гораздо больше идентифицироваться с найденными решениями, чем если бы эти решения были предложены опытными экспертами и руководством предприятия.

3. Поскольку в дальнейшем ключевой задачей менеджмента является постоянное развитие организации, то принципиально важно, чтобы уже и путь к этой фазе предоставлял многообразные возможности для упражнения и обучения тем способностям, которые в дальнейшем должны найти применение, а также возможностям обучаться и экспериментировать в духе "менеджмента изменений".

4. Поскольку унаследованные проблемы сложившейся ранее ситуации и выработка концепции обязанностей всегда вызывают латентную или открытую напряженность в области человеческих отношений, стратегия организационных изменений должна уделять особое внимание уделять психо-социальным изменениям.

5. В конечном счете, все сводится к тому, чтобы не просто мечтать и говорить о прекрасном будущем, не просто постоянно заниматься анализом и обсуждениями или организовывать тренировки — нужно все снова и снова вносить нечто от концепции, и именно так, чтобы было видно, как будет выглядеть желаемое будущее.

Все эти инициативы вместе образуют пять базовых процессов (см. F.Glasl/L.de la Houssaye 1975), которые в процессе развития организации систематически согласуются между собой. Нумерация вышеприведенных абзацев указывает на эти пять процессов. Развитие организации интегрирует эти процессы следующим образом:

1. процессы самодиагноза
2. процессы саморазработки концепции обязанностей
3. учебные процессы
4. психо-социальные процессы
5. процессы преобразований и реализации. Сюда еще следует добавить
6. информационные процессы

Мы потому отвели здесь так много места обсуждению развития организации как стратегии изменений, что заранее хотим предостеречь от мысли, что речь идет только о вводе фиксированной и готовой концепции организации и управления. Интегральную фазу невозможно ввести посредством имитации или "трансплантации" против воли и вопреки сознанию работающих в организации людей. Таким образом, нужно прежде создать предпосылки, соответствующие духу интегральной фазы.

6.3.1 Менеджмент-философия в интегральной фазе

Динамика и процессуальное мышление занимают в менеджмент-философии третьей фазы центральное место. Способы, какими осуществляются эти процессы и как формируются отношения между людьми, группами (отделениями) и большими структурными единицами, играют решающую роль в этом мышлении. Мышление о целях, процессах и отношениях, которые следует учитывать при многообразии зависимостей в организации, составляет основу для того, чтобы в этих зависимостях не было необходимости прибегать к властному принуждению.

Все явления на предприятии рассматриваются как сложная и динамичная сеть процессов с потоками продукции, процессами обработки, процессами взаимодействия между людьми и группами, процессами принятия решений, информационными цепочками, движением денежных средств и т.д. В принципе, все предприятие представляет собой большую "систему потоков", и чем лучше отдельные звенья этой цепи взаимодействуют друг с другом, тем лучше и эффективнее произведенная работа. Также и в дифференциальной фазе пытались овладеть этими процессами и управлять ими — безразлично, являются ли эти процессы материальными или имматериальными — аналогично управлению техническими процессами. В интегральной фазе, напротив, решающим является то, что сотрудники сознательно и ответственно участвуют в процессе. Т.е. процессы только в малой степени управляются сверху и извне; координация и согласование становятся существенной функцией на каждом рабочем месте. Это возможно только тогда, когда люди знают и видят смысл и цель своей деятельности, что происходит с ними при развертывании работ. Но все это возможно, если только отношения между сотрудниками не страдают отчужденностью, напряженностью и эгоцентризмом. Тогда все производственные отношения внутри предприятия в любом аспекте рассматриваются и реализуются как отношения между поставщиками и потребителями, как это происходит между внешними поставщиками и потребителями.

Забота об отношениях означает в этой связи следующее. Если процессы в организации требуют многообразных взаимозависимостей, которые могут быть реализованы только кооперативно, то должна быть создана основа для отношений взаимного доверия. Отношения доверия никогда не могут быть установлены в приказном порядке или организованы посредством внешних условий и механизмов. Можно только активно заботиться об их развитии. Ибо развитие кооперации в третьей фазе — это не просто коммуникативно-техническим вопрос, но здесь имеют дело с сознанием, позицией и мотивацией каждого отдельного человека и групп людей.

Интегральная фаза основана на "многомерном" и "целостном" образе человека (F.Glasl 1983 В), поскольку исходит из взаимодействия духа, души и тела. Б. Ливехуд (Lievegoed 1979) назвал его "персоналистическим образом человека", Виктор Франкл "многомерным онтологическим началом". Тем самым когнитивный и аффективный аспекты связываются в единое целое (Campbell/Dunnette/ Lawler 1970). Эдгар Шайн (Schein 1980) говорит здесь об образе "комплексного человека", поскольку он включает с себя многие сущностные элементы человека.

Соответственно этому образу совершеннолетнего человека, который может и хочет нести повышенную ответственность, развитие личности приобретает большое стратегическое значение. Дальнейшее образование и развитие "on-the-job" и "off-the-job" становится для предприятия решающим фактором успешных преобразований и гарантирует способность самообучения предприятия как социальной системы. И это является предпосылкой для способности организации к развитию. Оборотной стороной этой активности предприятия является готовность сотрудников к собственному развитию.

Тем самым лейтмотив менеджмент-философии третьей фазы можно обобщенно представить словами Бернарда Ливехуда: Нужно создать организационные условия, соответственно которым люди и группы самостоятельно и интеллектуально могут действовать в интересах общего целого.

Уже в начале этого раздела мы указывали на то, что интегральная фаза получает жизнь благодаря тому, что внедрение организации происходит не как обычная "реорганизация" от случая к случаю извне (с помощью консультантов) или сверху (по распоряжениям менеджмента), но живая организация обновляется постоянно изнутри, собственными силами, используя знания и возможности отдельных людей. Все снова и снова нужно критически пересматривать цели и периодически учитывать позицию конкурентов; нужно периодически ставить под сомнение собственную политику, постоянно предоставлять работающим самим проводить изменения в планировании и организации. Очень убедительно выглядит это в описаниях Д.Вомака/Д.Джонса/Д.Роса (1991). Они подчеркивают, что концепция стройного предприятия всегда активно вырабатывается самими людьми, работающими на предприятии: они сами анализируют достигнутое ими; они сами ставят связанные с методами "Benchmarking" цели улучшения, они сами приобретают знания и способности, чтобы в большом и малом, в процессе "Kaizen" работать над улучшением предприятия (I.Masaaki 1992). Все эти активности входят в число повседневных интегрированных мероприятий по развитию организации, открывая тем самым возможный путь в фазу ассоциации.

Подобно тому как переход от первой ко второй фазе принес с собой фундаментальные изменения в образ мыслей, в позицию и поведение, так и теперь переход к интегральной фазе означает радикальные перемены: он дает мышлению целенаправленность, он ориентирует на потенциал развития сотрудников и на мышление в процессах и отношениях.

Поэтому к важнейшему этапу в начале интегральной фазы принадлежит также общая выработка ясной, собственной, фирменной менеджмент-философии, которая ведет к четко сформулированному направляющему образу предприятия; и окончательно это означает выработку связной и контролируемой постановки целей, а также кооперативного развития внутриполитических основоположений для всех важнейших областей.

Этот процесс одновременно служит развитию работоспособных групп сверху до самого основания организации. Получается сплетение команд в единую сеть сцепленных между собой колец, как мы видели это в разделе 3.3.8 рис.18 на примере "Interlocking rings''-организации, согласно МакГрегору и Лайкерту.

Верхнее руководство для интуитивной оценки и управления этими сложными процессами должно развивать особые способности: способность к концептуальному мышлению, а также способность действовать в конфликтных ситуациях, чтобы конструктивно справляться с противодействиями и смещениями, которые неизбежны при таких процессах перемен. Поэтому члены верхней команды также должны быть в состоянии обсуждать свои взаимоотношения. Вторая способность — это большой временной горизонт высшего менеджмента. При близоруком мышлении и действиях концепцию интегральной фазы осуществить невозможно.

Е. Жаке (E.Jaques 1961,1962) на основе многолетних эмпирических исследований развил ряд важных критериев для создания качественных плоскостей в организации управления. Они основаны на знании различных "time-spans", т.е. временного горизонта, который имеют различные сотрудники. Если решения, которые нужно принять и нести за них ответственность, рассчитаны на долгий период времени, например, на два года или на 10-12 лет или даже на 30 лет, то работают на более высокой плоскости (см. W.Hasper/F.Glasl 1988, стр.67 и след.).

Не все руководящие места требуют безусловно одного и того же временного горизонта. Ибо различные процессы имеют разную длительность. Так, например, изготовление стальной отливки, от получения чертежа, через изготовление модели, подготовку металла до самого процесса литья, может занимать несколько недель, тогда как разработка и реализация программы производства и сбыта этой отливки может занимать несколько месяцев и, может быть, только через год-два принесет свои плоды. Поэтому сотрудники, ответственные за эти различные процессы, должны располагать различным временным горизонтом, чтобы принимать действительно реалистические решения. То же справедливо для различных "time-spans" в ходе развития организации. Чтобы не просто хлопотать вокруг симптомов, некоторые высшие руководители должны располагать временным горизонтом, по меньшей мере, от десяти до двенадцати лет. Анализ рынка, диагностика организации исполнительных процессов и т.д., могут быть проведены за несколько месяцев. Больше времени требует общий диагноз всей системы предприятия. Еще больше времени требуется для выработки и консолидации новой концепции управления, которая посредством тренировок и инструментальной поддержки должна быть внедрена в повседневную работу. Дольше всего происходит изменение культуры предприятия. Для этого требуется — если, конечно, речь идет не о катастрофической интервенции и "turn-around''-менеджменте в кризисной ситуации — временная перспектива примерно в десять лет и более.

6.3.2 Стили управления в интегральной фазе

Как менеджмент-философия, так и стиль управления и техники управления третьей фазы стремятся преодолеть противоречия человека и работы, человека и организации или руководителей и подчиненных. Поэтому мышление и поведение руководителей не должны односторонне определяться хозяйственным или техническим образом мыслей. Здесь скорее пытаются техническое, хозяйственное и социальное мышление интегрировать и проецировать также вовне в практическую деятельность.

Для образования и выбора руководителей эти основоположения образуют базу поведения руководства, чтобы руководящие лица внутренне действительно идентифицировались с описанной выше менеджмент-философией, и чтобы они в свете этой системы идей и ценностей постоянно критически исследовали и переоценивали свое собственное поведение.

Стиль управления складывается из взаимодействия работы в команде и самостоятельной работы. В начальный период интегральной фазы часто появляется склонность все возможные проблемы решать главным образом через команду. Возникает некий род командной эйфории, и кажется, что работа в команде во всем превосходит индивидуальную работу. Работа в команде становится идеологическим делом!

Но команда не во всем является более работоспособной, чем индивидуум. Группы могут оказаться перегруженными конкретными и не требующими глобальных решений работами, что только усложнит процесс принятия решений. Таким образом, заседания команды быстро могут стать источником заблуждений. Прежде всего, нужно обращать внимание на то, не скрывается ли за требованиями необходимости работы в команде желание некоторых людей избежать личной ответственности, поскольку в изменившейся новой ситуации они считают, что к ним предъявляют слишком высокие требования. Позже на опыте убеждаются, что успех обеспечивается только оптимальным сочетанием преимуществ работы в группе и преимуществ индивидуальной работы.

Часто придерживаются мнения, что для интегральной фазы подходящим является только совместный и кооперативный стиль управления. Однако в интегральной фазе невозможно предписать управлению предприятием какой-либо нормированный и унифицированный стиль! Но в любом случае практичным и желательным будет привести в направляющих положениях политики предприятия спектр стилей у правления, к которым следует стремиться. Это определение направления может звучать примерно так: "Мы хотим посредством нашего стиля управления и техники управления способствовать развитию наших сотрудников ко все большей самостоятельности и большей ответственности! Поэтому нашей отдаленной целью является приближение к кооперативной форме работы. Таким образом, задачей руководства является такое поведение, чтобы и прямо и косвенно помогать и поддерживать развитие сотрудников."

Бернард Ливехуд подчеркивает значение для интегральной фазы (раздел 3.3) команд и форм ситуативно-кооперативного стиля управления. Как наиболее желательную ориентировку стиля управления я бы отметил "агогически-ситуативное управление". "Агогически-ситуативное" означает, что руководство должно стремиться к дальнейшему развитию всех вовлеченных в процесс, включая шефа и сотрудников. Поэтому начальник своими действиями должен стимулировать у сотрудников инициативу и желание нести ответственность. Только если действительно с уважением относиться к знаниям и способностям сотрудников, они будут проявлять инициативу. Благодаря практическому применению агогически-ситуативного стиля управления на предприятии все больше и больше устанавливается климат коллегиальности и кооперации, при которых различия в статусе и другие формальные признаки становятся несущественными.

Поскольку управление должно отзываться на изменение ситуации, никогда не следует практиковать унифицированный стиль: различные задачи требуют различного подхода к работе. Также профессиональные качества и степени социальной зрелости различаются от человека к человеку и от команды к команде. Всякий единообразный стиль управления придет в противоречие с ситуативно-переменными требованиями действительности.

В разделе 5.2.2 был описан континуум семи стилей управления. Схема на рис.41 показывает, что конкретно практикуемый стиль управления определяется полем напряженности между оцениваемой степенью зрелости сотрудников и степенью зрелости руководителей. П. Херси (Hersey 1986) при конкретном вопросе об образовании стиля всегда, как правило, указывает на степень зрелости рабочей группы — как бы подразумевая, что само руководство находится на высшем уровне развития. Однако опыт показывает, что для практикуемого стиля управления, наряду со степенью зрелости сотрудников, не менее определяющей является социальная зрелость руководящего состава. Неуверенное руководство склоняется к тому, чтобы задания давать директивно, быстрее и чаще вмешиваться в работу своих сотрудников и плотнее их контролировать, даже если они в состоянии работать самостоятельно. Все это приводит только к тому, что усиливается неуверенность руководства в успехе и ожидаемых результатах работы. Открыто это руководство, возможно, доказывает, что эта управляющая интервенция необходима и оправданна вследствие недостаточной самостоятельности и, может быть, переоценки собственных сил. В действительности же это только доказывает незрелость и неуверенность шефа в способность развития сотрудников и способность развертывания ими своих сил.

Если кооперативный стиль провозглашается как желательный, это означает стремление к переходу, например, от консультативного стиля к совместному, или от совместного к кооперативному, что всегда приводит к изменению ролей участников. В смысле кооперативного управления концентрируются более на том, чтобы способствовать лучшему функционированию команды. Из командира нужно превратиться в мастера проведения бесед; из лучшего специалиста нужно стать лучшим посредником в передаче знаний.

Руководитель отдела или мастер в бригаде тем самым так же вступают на путь обучения и развития, как и их сотрудники. Центры тяжести и требования к задачам управления постоянно смещаются. Агогически-ситуативное управление, которое предусматривает постоянное развитие со стороны сотрудников, только тогда может прижиться, если руководители хотят и могут лично, профессионально и социально постоянно развиваться дальше. Достижение определенной возрастной ступени или приближение к пенсионному возрасту не должно означать конец развития.

Итак, в принципе управление должно стремиться к тому, чтобы постоянно освобождать сотрудникам место для самостоятельных решений и самостоятельной деятельности и воспитывать и стимулировать их на примере собственного поведения. Поэтому "агогически-ситуативный" стиль управления интегральной фазы можно назвать также "педагогическим" или "развивающим стилем управления".

6.3.3 Техники управления в интегральной фазе

На основе описанной менеджмент-философии находят применение такие техники управления, которые позволяют сотрудникам ориентироваться на общие цели организации и действовать так самостоятельно, как это только возможно.

С помощью методов управления, ориентированных на лейт-образ ("management by ideas"), сотрудники познают смысл и цели своей работы. В зависимости от способов, какими вырабатывается и постоянно обновляется направляющий образ, сотрудники могут идентифицироваться с ним и оказывать влияние на генеральный курс.

Посредством техники согласования целей ("Management by Objectives", см. E.Schleh 1961, E.Miller 1966, G.Odiorno 1967, J.Bid-lingmaier 1968, J.Humble) сотрудники действуют самостоятельно и сознательно, и сами судят о том, приближаются ли они к достигнутой цели. Поэтому соответственно этой технике они должны располагать также информацией, которая позволяла бы им правильно судить. На итоговых совещаниях работа оценивается не начальником по произвольным или подразумеваемым масштабам, но стараются совместно проследить, какие трудности встают на пути. Кроме того, могут быть поставлены новые цели, и должно быть определено, какие предпосылки должны быть еще созданы в организации, чтобы реализовать поставленные цели (см. раздел 5.3.3).

Посредством делегирования (N.Gardner/J.Davis 1967, H.Maynard 1960, J.H?usler/J.Demmel 1967, W.Vogalauer 1992) дают возможность сотрудникам действительно влиять на результаты своей работы. Только если есть возможность самостоятельного планирования и самоорганизации производственных процессов на предприятии, может идти речь об ответственности.

Посредством правил "управления в исключительных ситуациях " ("Management by Exception" см. L.Bittel 1964) устанавливаются, прежде всего, отношения между различными управляющими кольцами в сплетенной кольцевой структуре. Снизу вверх происходит уплотнение информации. Концентрируются более на том, чтобы пропускать наверх только такие вопросы, которые требуют глобальных решений. И обратно, от верхних кругов управления исходят не проработанные до деталей решения, но глобальные решения конкретизируются дальше нижними кругами управления, поскольку здесь можно лучше оценить ситуативные условия и критерии.

Наряду с этим применяются также многие техники нахождения решений и руководства командами, поскольку овладение командными процессами является решающим для всей организации. Однако в рамках этой книги мы не можем углубляться в рассмотрение методов работы в команде и техники принятия решений (см. прежде всего C.Kepner/B.Tregoe 1965, Т.Gal/H.Gehring 1981, Н.Нах 1974 и W.Sturzl 1992).

6.3.4 Управление при кризисе интегральной фазы

Как это случалось при предшествующих фазах, так же и позитивное действие интегральной фазы имеет только временное значение. Как я показал в разделе 4.4, в реальности предприятия уже в самом начале вырисовываются черты следующей фазы, которую я назвал "ассоциативной фазой".

Ибо также и интегральная фаза вследствие передержек и односторонностей подвержена различным опасностям, которые своевременно нужно обнаружить, чтобы обеспечить глобальную интеграцию с внешним по отношению к предприятию миром, как этого требует четвертая фаза эволюции.

Важнейшие кризисные феномены интегральной фазы выражаются в управлении следующими симптомами:

Абсолютный центризм предприятия: Несмотря на подчеркнутую ориентировку на рынок и клиентов, на предприятии воцаряется коллективный эгоизм. Интересы выгоды однозначно отделяются от интересов окружающего мира, также если в PR-мероприятиях предусмотрено другое поведение.

"Лечебные беседы об основных положениях ": Руководители проводят время, через краткие промежутки, в беседах о политике предприятия, как будто они одержимы "поисками основных положений".

"Идеологические конфликты": Работа над целями и основными положениями вызывает у участников множество вопросов о ценностях, которые угрожают стать самостоятельными и заглушить все остальные проблемы предприятия.

"Предприятие внутри предприятия": Отдельные автономные единицы большого предприятия развивают слишком сильную собственную жизнь, как если бы они были совершенно самостоятельными предприятиями. Появляется соперничество, разного рода сверхприбыли и т.п., угрожающие синергии всего предприятия.

Очерченные здесь кризисные симптомы указывают на то, что в интересах будущего предприятие должно быть по-новому определено в контексте окружающего мира. Руководство должно найти принципиально нового рода синтез для сглаживания напряженности интересов между предприятием, с одной стороны, и окружающим миром (поставщики, клиенты, коммунальные службы, политические объединения, экологические активисты и т.п.), с другой стороны.

6.4 Управление в ассоциативной фазе

Последующее изложение может рассматриваться в настоящее время не более как набросок некоторых мыслей в отношении дальнейшей эволюции предприятия. Ибо — с эмпирической точки зрения — до сих пор для развития образований, которые можно причислить к 4-ой фазе, мы имеем отчетливые примеры только из японской индустрии (J.Womack/DJones/D.Roos 1991). В Европе и в США мы имеем только некоторые так называемые "трансплантанты" японо-американских или японо-европейских "стройных предприятий".

На основе семи сущностных элементов предприятия можно дать следующую характеристику ассоциативной фазы:

1. Идентичность организации: Лейт-образы определяют долговременные и обязательные отношения — вплоть до сплетения капиталов — с родственными предприятиями и институтами, а также с наукой, культурой и политикой. Смысл определяется позицией в своего рода "биотопе предприятий", ориентированном на общественные нужды. Однозначная позиция в отношении макро-экономической, макро-общественной и культурной ответственности и миссии предприятия.

2. Политика, основные положения и стратегии: Заботливое и ответственное обращение со всеми доверенными ресурсами: отказ от защитного ограждения посредством образования связей с клиентами и поставщиками и образования "сообщества одной судьбы"; основные положения для "profit-sharing"; замена конкурентных отношений на кооперацию, переход от властных отношений к доверию. Вместо оборонительного поведения в отношении экологических и политических вопросов активное и проактивное поведение.

3. Структура организации: Структура намечается как открытая, не ограниченная рамками отдельного предприятия; она трансцендирует несколько предприятий и способствует образованию сети предприятий и связанных систем. Образуется небольшое число руководящих уровней с широкими контрольными полномочиями. Свободное объединение в сеть относительно самоуправляемых отделений или частей предприятия. Формальные комиссии и органы для решения проблем совместно с внешними инстанциями, заинтересованными группами и другими представительствами внешнего мира.

4. Люди: Высокая прозрачность макро-менеджмента, мезо-менеджмента, микро-менеджмента. Важнейшей задачей мезо-менеджмента является развитие организации. Обучение и дальнейшее образование для всех сотрудников имеет высший приоритет как предпосылка для перманентного улучшения и развития. Совместные кооперативные, вплоть до автономных, команды. Агогически-ситуативное управление также и тех команд, которые образуются совместно с ассоциативными партнерами. Работа и учеба интегрирована по принципу "on-the-job".

5. Отдельные функции: Дальнейшее развитие управления "job-enrichtment", однако не в смысле "neo-graftmanship''-философии, а с использованием поддерживающих (также и "тонких") технологий. Последовательный сдвиг функций планирования, контроля и исполнения к первичным функциям. По возможности многие функции должны содействовать развитию продукции и поведения. На всех плоскостях организуют швы для контактов с внешним миром. Внешняя job-rotation менеджмента и других функций.

6. Организация хода дел: Расширение процессуального мышления на входе и выходе далеко за пределы предприятия от "предцикла" (от получения сырья, через субпоставщиков к поставщикам) до "постцикла" (через поставку, продажу и опрос клиентов до утилизации продукции). Прохождение процесса должно быть конкретно наблюдаемым и прозрачным (Kanban-система и т.д.), организуется при отказе от буферных зон, буферного времени, "буферных запасов (например, "just-in-time''-менеджмент) и не должно быть замаскировано от работающих всевозможными информационными технологиями, организованными вне их участия. Процессуальное мышление всегда ориентируется на первичные процессы, т.е. на "ключевые процессы непосредственного создания ценностей". Высокая компетенция управления процессами на микроуровне.

7. Физические средства: Стремление к существенному упрощению поддержки посредством машин, роботов, транспортных средств и т.д. — В отличие от широко распространенного фетишизма автоматизации дифференциальной фазы. Оборудование и транспортные средства рассчитаны на командную работу и групповое обслуживание. Машины, помещения, материалы используются исключительно экономно.

6.4.1 Менеджмент-философия в ассоциативной фазе

В предыдущих разделах было показано, что к известной менеджмент-философии интегральной фазы добавляются еще идеи и ценности, которые далеко выводят за пределы существующего горизонта идентичности ("наше предприятие", "наша выгода", "наш имидж" и т.д.). Только развитие в направлении ассоциативной фазы может дать предприятию способность активно выдерживать острые конфликты современности и ближайшего будущего (см. F.Glasl 1992) и разрешать их. По моему убеждению, этот конфликтный потенциал, прежде всего на макро-уровне управления предприятием, гораздо более, чем до сих пор, развивает следующие способности:

— Большой временной горизонт: Мышление, выработка идей, планирование и действия, рассчитанные более чем на 10-20 лет, чтобы достичь необходимого обзора, например, в экологическом аспекте.
— Расширение горизонта комплексности: чтобы наблюдать за глобальными разветвленными структурами и влиять на них.
— Высокая терпимость к противоречиям ("ambiguity-tolerance"): чтобы быть открытым для противоречивых идей и интересов и быть способным к синтезу.
— Высокая терпимость к растворению структур ("unfreezing-tolerance"): чтобы не приклеиваться к унаследованным философиям, стратегиям и методам, которые уже не дают решения проблем.
— Исключительная восприимчивость к конфликтам: чтобы наблюдать, познавать конфликтные процессы между людьми и социальными сферами и сознательно влиять на них.

С такой философией и поведением можно выдвинуть требования, чтобы макро-экономика и микро-экономика не представляли каких-либо основоположений. То, что правильно и похвально для предприятия, должно быть разумным и полезным также для общества.

Такое поведение ведет уже к другому понятию стоимости, а именно "социальной стоимости", которая до сих пор по умолчанию возлагалась на общество. В качестве позитивного примера можно привести Swissair AG, предприятие, которое в начале девяностых годов сделало конкретные расчеты экологического загрязнения упаковками от различных пищевых продуктов и напитков, на основе которых разработало необходимые мероприятия. Там рассчитали также экологическое влияние индивидуального транспорта своих рабочих и служащих, добирающихся до места работы, и сделали привлекательными с финансовой точки зрения поездки на общественном транспорте.

Д. Бозенберг и Г. Метцен (Rosenberg, D/H.Metzen 1922) дали основательный, ясный и практичный обзор, что означает "Lean Management".

6.4.2 Стили управления в ассоциативной фазе

Вышеперечисленные способности макро-менеджмента предусматривают соответствующую позицию и поведение также и для мезо- и микро-областей, которые еще больше ситуативно расширяют спектр стилей управления, поскольку здесь мы сталкиваемся с более гетерогенной группой людей, с которой имеют дело менеджеры швов или стыков.

Для стиля управления это означает, что аутентичное поведение больше не различает между людьми, работающими на предприятии, и стоящими вне его. Создание доверия вытесняет силу и влияние на основе односторонних интересов.

Особых способностей требует конфликтный менеджмент (F.Glasl 1991), поскольку напряженность, возникающая в институциализированных местах столкновения интересов, обнаруживает центробежную тенденцию.

В остальном рассуждения относительно стиля управления аналогичны интегральной фазе.

Вследствие многообразия видов соединения (швов) внутреннего и внешнего от руководства требуется особая гибкость при исполнении своей роли. Руководитель должен быть в состоянии, в зависимости от ситуации, постановки задачи и характера сотрудников, найти роль и стиль, которые повышают самостоятельность доверенных ему людей. Такая гибкость при всех ситуативных поворотах предполагает высокую стабильность личности. Гибкость не означает оппортунистического, беспринципного поведения, стремящегося всем угодить.

6.4.3 Техники управления в ассоциативной фазе

Описанные позиции и стили должны быть подкреплены соответствующими техниками поведения, техниками управления нового вида. Также и здесь можно опереться на уже практиковавшиеся техники в интегральной фазе. Дальнейшие техники нужно развивать и распространять для образования внутриорганизационных отношений. Концепция переговоров Д. Карлисля/Р.Паркера (J.Car-lisle/R.Parker 1989) предлагает методы, ориентированные в этом направлении. Совместно с В.Хаспером (W.Hasper/F.Glasl 1988) я разработал пакет практических методов, посредством которых можно овладевать и формировать отношения на рынке и с клиентами. П.Хинес (Hines 1992) представил конкретные техники, которые можно установить между потребителями, поставщиками и субпоставщиками в так называемых "supplier-clubs"

П. Гомес/Г.Пробст развили множество инструментов для учета и визуализации комплексных разветвленных процессов, которые имеют прежде всего аналитическое значение. Однако для вмешательства в образование сложных процессов и ситуаций нужны еще методы имагинации, инспирации и интуиции. П.Чекланд (Checkland 1987) приводит многие из этих техник, названных им "мягким системным мышлением". По моему мнению, это развитие находится еще в начальной стадии и высокие требования к человеку при исследованиях, тренировках и обсуждениях — это задача следующих десятилетий.

6.5 Согласованное с фазами управление: Обзор

Мы видели, что каждая из фаз организации имеет свои достижения, свои потенциалы и шансы — но также несет с собой новые опасности и соблазны. Пионерская фаза создает собственный рынок и наделяет мир жизнеспособным образованием. Благодаря близости к пионеру это образование может функционировать.

Дифференциальная фаза дает организации достоинство ясного мышления. Сотрудники должны двигаться в едином комплексном целом, даже если они этого не воспринимают из собственного опыта.

Планирование и организация доводят до их сознания, что они не могут формировать вокруг себя время и пространство, исходя из собственной спонтанной инициативы, но что для этого необходима общая логическая концепция.

Интегральная фаза преследует цель, чтобы техническое и хозяйственное мышление поставить на свое место и в целом освободить пространство для социального и человеческого. Посредством целенаправленного мышления и процессуальной деятельности в интегральной фазе каждый отдельный человек и, следовательно, вся организация отчетливо познают, какие требования ставит перед организацией общество. И он сознает, что задачей его собственного волевого решения является дать на это определенный ответ.

Представленные здесь концепции хотели бы указать путь для осознания этой ответственности.

Внедрение ассоциативной фазы позволяет узнать, что предприятие может и должно занимать совсем другую позицию в макроэкономическом, макро-политическом и макро-культурном поле окружающего мира. Это может развиться в такие формы, которые сделают предприятие способным конструктивно решать неизбежные конфликты в обществе.

Превращения менеджмент-философии, стиля управления и техники управления, в общем и целом, может быть представлено в следующей форме (Рис. 45):

  В фазах развития предприятия:
1. Пионерская фаза 2. Дифференциальная фаза 3. Интегральная фаза 4. Ассоциативная фаза
Менеджмент-философия Теория личности Рациональная мыслительная система, главные принципы: «научный менеджмент», предметность Интегрирование технического, экономического и социального мышления, мышление в аспекте развития, целевое и процессуальное ориентирование Расширение горизонта идентификации за пределы предприятия, кооперация вместо конкуренции, доверие вместо применения власти
Стиль управления Харизматический, автократический, от директивного до консультативного Подчеркнуто предметный, технократический, бюрократический- смягченный «человеческими отношениями» Агогически-кооперативный, с тенденцией к кооперативному стилю; развивающее управление; командное управление Высокая терпимость к фрустациям (многозначность, сложность, «unfreezing», конфликтоспособность)
Техники управления Прямое управление, определяемое личным поведением пионера, никакой особой техники управления Описания рабочих мест, стандартные процедуры, системное управление, делегирование, информационные указания, управление, ориентированное на прорыв Управление, ориентированное на направляющий образ, управление через согласование целей, делегирование, вмешательство в исключительных случаях, самоконтроль, техника работы в команде Методы объединения в сети, обсуждения внутри предприятия и интегративные переговоры, имагинативные, инспиративные и интуитивные методы

Рис.45. Изменение менеджмент-философии, стиля управления и техники управления в четырех фазах развития предприятия