Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. – СПб.: Питер, 2010. – 240 с.

Глава 4

Где мы и что мы тут делаем?

Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует

Чтобы грамотно позиционировать себя как Директора по персоналу и выстроить стратегию дальнейшего поведения, стоит разобраться, в какой компании вы работаете. Это просто необходимо, если вы на своем посту недавно, и желательно — если давно. В последнем случае вероятен эффект «замыливания глаз», когда человек, ежедневно наблюдая одни и те же события, начинает считать их естественными и очевидными. Стоит остановиться, отойти в сторонку (как говорят психологи, занять метапозицию) и посмотреть на ситуацию и себя в ней свежим взглядом. Уверяю вас, получите массу впечатлений!

С точки зрения управления трудовыми ресурсами мне представляется важным понять вашу компанию в трех главных разрезах:

Начнем с истории

Все ныне здравствующие отечественные предприятия я условно делю по «социальному происхождению» на три группы: возникшие «сверху», «снизу» и «сбоку». Происхождение, безусловно, определяет корпоративную культуру, атмосферу, стратегию управления трудовыми ресурсами (о чем речь пойдет в следующей главе), а также потенциальные возможности и линию поведения Директора по персоналу.

Организации, возникшие «сверху», — это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось.

Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи вы увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри — стереотипные офисы после пресловутого «евроремонта» . Внешность обманчива: там сидят те же люди, что и раньше, и делают то же, что делали до сих пор!

Такую организацию легко отличить, проникнув в ее недра. Огромные пустые коридоры. Массивные двери. Никого. Все на своих местах, работают. Человек в коридоре — скорее всего, посетитель. «Ау! Люди, где вы?» Вспомните это описание, когда будете читать про компании родом «сбоку».

Здесь вы найдете множество признаков поздних стадий развития организации по Адизесу: «старение», «аристократизм», «бюрократизм». Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям (утвержденным еще при Л. И. Брежневе). Главное — не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ничего и не делать. Огромное внимание уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.

Я как-то беседовал с Директором по персоналу такой фирмы (отставным полковником МВД). Он жаловался на трудности с набором людей. Я обратил его внимание на то, что предлагаемая заработная плата значительно ниже, чем на рынке труда (а на таких предприятиях в большинстве случаев платят немного — советская традиция!), и получил в ответ: «Это у них рынок. А у нас тут не рынок. У нас работать надо!» Вот как.

За счет чего в современных условиях выживают, и даже относительно процветают, такие предприятия-динозавры? Я знаю, но не скажу. Догадайтесь сами.

По моим наблюдениям, в таких компаниях (правильнее было бы сказать, конторах, поскольку они больше похожи на госструктуры, а их работники — на чиновников) в роли Директора по персоналу успешно может состояться только человек с ярко выраженным стилем Администратора. Производителю там обычно нечего производить, Новатор через три дня сбежит от скуки (или затеет революцию), а Интегратору будет как воздуха не хватать живых человеческих отношений. Еще одно наблюдение: туда очень неохотно идет молодежь, а пришедшие надолго не задерживаются. Поэтому средний возраст сотрудников там составляет около 60 лет.

Если такая перспектива вам интересна — почему бы и нет? Только учтите, что в такие организации на высокие должности (да и вообще на любые) берут в основном «своих». То есть по рекомендациям.

Организации, возникшие «снизу», — полный антипод тех, о которых мы говорили. Дело было так. В далеких (как время летит!) 1990-х годах пара-тройка молодых (тогда) сотрудников какого-нибудь НИИ или КБ решила заработать денег и создала кооператив. Съездили в Китай или Турцию, привезли пуховики или дубленки. Продали. Деньги не проели, а пустили в оборот. Кому-то пришла в голову свежая идея организовать собственный банк и страховую компанию. Потом, само собой, разругались, кто-то ушел в собственный бизнес, кто-то остался. Кого-то застрелили, кто-то сбежал за рубеж. Кто-то попал в Госдуму, кто-то — в тюрьму. И так далее и тому подобное, смотрите наши сериалы.

«Снизу» — означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей в благоприятное для этого время. Сейчас рынки в основном поделены и влезть туда с какой-нибудь инициативой — дело рискованное, затратное и в целом неблагодарное.

Компании этого типа к сегодняшнему дню прошли первые стадии жизненного цикла, находятся на пути от «давай-давай» к «юности» и переживают все проблемы и болезни роста, описанные в предыдущей главе. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство», а вот «администрации» там сильно недостает, да и откуда ей взяться? Если вы работаете в такой компании, то ваша жизнь будет напоминать насыщенностью и неожиданными поворотами голливудский блокбастер.

Самое опасное — это переход Директора по персоналу из компании, ведущих свое происхождение «сверху», в организацию родом «снизу», или наоборот. В организациях этих двух типов царят абсолютно противоположные принципы поведения, способы коммуникации, ценности и взаимоотношения. Зачастую то, что поощряется у одних, у других считается гранью преступления. Например, проявление инициативы. Кстати, имейте это в виду, если будете нанимать на работу других высокопоставленных менеджеров.

Если вас пригласили на должность Управляющего или Директора по персоналу под лозунгом: «Ваша задача — наведение порядка» (см. образец объявления о найме на работу в главе 1), то, скорее всего, вы попадете в компанию, выросшую «снизу». Если ваш преобладающий стиль — Производитель или Новатор, вероятно, вы там приживетесь... и будете действовать, как все остальные, то есть более или менее беспорядочно суетиться, «совершать подвиги», хвататься за все подряд и работать по 18 часов в сутки. На самом деле здесь нужно совершенно иное: включить вашего внутреннего Администратора или воспользоваться услугами администраторских ресурсов ваших коллег.

Организации, возникшие «снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма в области HR-менеджмента, поскольку только в них реально вырасти до Директора по персоналу буквально за несколько лет, вместе с ростом самой компании. В остальных для этого необходимо проделать гораздо больший путь.

Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Я имею в виду бизнес, пришедший к нам из-за рубежа.

Признаюсь, что не имею личного опыта работы в иностранных компаниях. Зато проводил корпоративные тренинги, участвовал в консалтинговых и других проектах по их заказам. Так что так или иначе наблюдал изнутри жизнь десятка таких предприятий: есть что с чем сравнивать.

В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе, производство — в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая и к нам), а реализацию продукции — по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.

Когда такое проникновение только начиналось, где-то в 1990-х годах, иностранцы очень плохо понимали нас, а мы — их. С нашей стороны наблюдались завышенные ожидания (бизнес по-американски, настоящий менеджмент, корпоративная культура, высокие заработки и прочий хай-тек). С их стороны — явно заниженные (пьяные медведи бегают по Москве в лаптях с самоварами, русская мафия и иные ужасы коммунизма). Жизнь все расставила по своим местам.

Изначально менеджмент иностранных представительств у нас составляли исключительно экспаты. Предполагалось (возможно, и небезосновательно), что аборигенов ни к какому управлению подпускать нельзя: половину растеряют, половину разворуют и пропьют. Сегодня русские нередко встречаются и среди топ-менеджмента.

Экспаты, в свою очередь (по моим личным наблюдениям), разделились на три группы. Первая благополучно отбыла (или заканчивает отбывать) свой положенный карьерой срок в России. Теперь возглавляет представительство где-нибудь в Африке, или просиживает штаны в штаб-квартире, или. на худой конец, дожидается здесь своей участи. Вторая продолжает работать в России, но ведет себя так, как будто живет в Нью-Йорке. Они за несколько лет так и не удосужились выучить русский язык, рабочий день проводят в офисе, а досуг — в «колонии», то есть среди себе подобных. Город, в котором живут, наблюдают только через автомобильное стекло.

Третья группа экспатов повторила путь знаменитых немцев и голландцев Петровской и Екатерининской эпох: благополучно обрусела. Им здесь понравилось! Многие обзавелись семьями и уезжать никуда в общем-то и не собираются.

А среди наших соотечественников за этот же период сформировалась целая когорта выросших и воспитанных на иностранной культуре. Одни когда-то уехали за рубеж, там поработали-поучились, теперь вернулись на Родину в качестве репатриантов. Кстати, многие из них теперь уже скорее граждане своих корпораций: могут работать и работают в представительствах по всему миру.

Один мой знакомый с такой судьбой родился в Москве, учился в Англии, работал в США, потом — в России, а сейчас махнул в Канаду. Подозреваю, что с учетом достаточной молодости (35 лет) это еще не последнее место жительства.

Другие, очень молодые, были отобраны на работу в результате жесточайшего конкурса где-то в российских регионах. Проходили небольшую стажировку в одном из представительств корпорации за рубежом. Теперь трудятся здесь... но это — уже не совсем наши люди.

Первое, что замечаешь в офисе иностранной фирмы, — это смесь языков. Добро бы все говорили по-русски или по-английски. Нет, слышишь какой-то сленг, как на Брайтон-Бич: «Танюша, отсэнди Майклу мансли репорт!» И все друг друга понимают. Наше национальное имя-отчество не в ходу. Все, несмотря на возраст, положение и происхождение, — по именам. Александры, Джоны, Маши и Долли.

Второе, когда уже наберешься опыта, — абсолютная стереотипность обстановки и поведения персонала. Посетите офисы компаний, продающих табачные изделия, нефтепродукцию, безалкогольные напитки, лекарства или автомобили. Везде увидите одно и то же, не отличишь. Одинаковые беджи-пропуска, «опен-спейсы», «конференс-румз», кухоньки с кофейными автоматами. Одни и те же потолки, стены, мебель, компьютеры и даже туалеты.

Единственное место, где можно сразу понять, куда попал — это «ресепшн». Там, правда, тоже сидят за одинаковыми полукруглыми барьерами одинаковые девушки, зато красуется корпоративная эмблема в полстены — не ошибешься!

Вспомните описание внутреннего пейзажа компании, которая «сверху». Здесь все наоборот. Всюду ощущение муравейника. Горы бумаг. При этом на своих местах сидит едва ли не треть сотрудников. Кто-то куда-то бежит. Кто-то сбился в кучку и оживленно беседует на англо-русском жаргоне. Еще характерная черта: в вестибюле вы каждый день встретите группки то ли прилетевших, то ли улетающих персонажей с чемоданчиками на колесах. Граждане мира!

Иностранные представительства привезли к нам свою корпоративную культуру и систему управления, которая где-то кем-то отработана (и продолжает отрабатываться) и в которую вложены огромные средства. Персонал, в том числе российский, буквально воспитывается именно под эту культуру.

Повсеместно культивируется функция «производства» (в смысле направленности на результат). Начать хотя бы с управления по целям (МВО), ключевых показателей эффективности (KPI) и прочего высшего управленческого пилотажа, который с таким трудом воспринимается нашими предприятиями.

Функция «администрации» также не простаивает. Контролируется все, и ежедневно составляются горы отчетов. Очень напоминает наши организации, возникшие «сверху», только вдобавок ко всему система отчетности постоянно меняется. А одно из основных направлений постоянного обучения сотрудников — овладение новыми стандартами корпоративного бумаготворчества.

Очень занятно с «предпринимательством». На словах оно составляет чуть ли не главную ценность. На деле, как я заметил, инициатива снизу не слишком-то поощряется. Под «предпринимательством» кроется скорее трудоголизм и верное служение корпорации в соче¬тании с подспудной конкуренцией работников между собой.

Наконец, «интеграция». Она выражается в форме корпоративных миссий, кодексов, ценностей, «слоганов», которые создаются с непременным участием рядовых «граждан» (вовлечение персонала в управление корпорацией!). Они висят на стенах, а в более продвинутых организациях непрерывно транслируются на плазменных панелях в сочетании с соответствующим видеорядом.

Во многих фирмах «сбоку» изучение корпоративных ценностей и миссий составляет главную часть адаптации новичков. Принимаются экзамены, провал на которых воспринимается как недостаточная лояльность со всеми вытекающими последствиями.

Вот, вкратце, такая картина. Хотите ли вы вписаться? Уверены, что сможете? Если да, то до HR-директора вам придется, скорее всего, пройти всю карьеру, начиная от рядового сотрудника. Чужих там не берут!

Два слова о совместимости. По моим наблюдениям, компании, ведущие свое происхождение как «сверху», так и «снизу», охотно принимают на работу менеджеров с опытом в компаниях «сбоку». И нередко даже на лучших, чем там, условиях. Они надеются вместе с таким сотрудником принять западные (по их пониманию — эффективные) технологии и методы работы. Бывает, что удачно. Но далеко не всегда. Ведь далеко не всякая деталь от иномарки подходит к отечественной «Ладе», а если и подойдет, то прибавка эффективности сомнительна. Систему менять надо! О чем и поговорим в следующей главе.