КЛАССИФИКАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ КОМПАНИЙ

Функционирующие на современном российском рынке организации условно можно разделить на три категории:

- «постсоветские»;

- «неороссийские»;

- транснациональные.

Встречаются также организации «гибридного» типа, объединяющие черты названных, иногда в довольно причудливых комбинациях. Большинство отечественных предприятий представлены двумя первыми типами. Транснациональные же отличаются от них корпоративной идеологией, HR-политикой и системой управления. Рассмотрим эти особенности подробнее.

«ПОСТСОВЕТСКИЕ» ПРЕДПРИЯТИЯ

Организации этого типа - прямые потомки промышленных гигантов СССР, сменившие форму собственности и, нередко, название, но во многом сохранившие прежнюю «начинку». «Постсоветские» предприятия встречаются не только в оборонной промышленности, как часто думают. Их особенности свойственны компаниям любой отрасли, где сохранился монополизм, нет нужды бороться с конкурентами, а клиентом (заказчиком) выступает либо государство, либо несколько оставшихся с прежних времен потребителей.

Корпоративная идеология

Основана на прежних заслугах. Модели отношений между работниками, этические нормы полностью соответствуют тем, которые были приняты в советские времена.

HR-политика

Само понятие «HR» на многих предприятиях отсутствует: сохранились отделы кадров.

Сотрудники - в основном, люди пенсионного и предпенсионного возраста. Сказывается провал подготовки инженерно-технических работников в 90-е годы. Предприятие охотно набирает выпускников МФТИ, МГТУ им. Баумана и других «кузниц кадров», однако они не особенно стремятся туда, а пришедшие не всегда задерживаются на предприятии. Молодым сотрудникам не нравятся общая атмосфера, уровень вознаграждения. Зато после 2-3 лет работы в таком заведении их охотно берут иностранные предприятия соответствующего профиля, обеспечивая более заманчивые условия.

Система оплаты труда предполагает низкие оклады, компенсируемые массой надбавок (за язык, за степень, за допуск и проч.) и премий (ежемесячные, квартальные, 13-я зарплата). Система сложная и запутанная, и разобраться, за что именно платятся деньги, почти невозможно.

Должностной рост (термин «карьера», имевший в советские времена негативный оттенок, в таких организациях, как правило, не употребляется) зависит в основном от стажа работы. Повышения порой приходится ждать десятилетиями, а его условия не всегда понятны и прозрачны. Руководителями становятся хорошие в своем деле специалисты (например, инженеры), не имеющие никакой менеджерской подготовки и зачастую наивно полагающие, что ее вполне заменит опыт работы. Вообще, стаж в данных организациях - «святое», и опытный специалист - это своего рода «священная корова». Чтобы дорасти хотя бы до минимальной управ¬ленческой должности, нужно проработать на предприятии около 10 лет. Для современных молодых специалистов это неприемлемо. Поэтому в попытках обеспечить приток новых кадров «постсоветские» организации создают отдельные «молодежные» подразделения, правда, не всегда успешно.

Обучение и развитие. Отсутствует.

Трудовое право соблюдается безукоризненно. Рабочий день начинается в 9:00; с 13:00 - обед: в 18:00 все уходят домой. Авралы бывают регулярно, в конце каждого отчетного периода. Но выходные, праздники, отпуска и больничные - это «святое».

Система управления

Унаследована с прежних времен: организационная структура, должности, документооборот не претерпели изменений за долгие годы. Решения принимаются исключительно «наверху», таинственно и кулуарно. Механизм делегирования не развит, поскольку предполагает определенный уровень доверия начальников подчиненным, а это связано с риском (если сотрудники не выполнят задачу - ответственность ляжет на плечи руководителя, если же смогут выполнить - значит, он окажется «лишним»). Инициатива в любой форме наказуема, зато решения принимаются месяцами, а реализуются - годами.

«НЕОРОССИЙСКИЕ» КОМПАНИИ

Эти организации родились по историческим меркам недавно, в 90-х годах прошлого века, и создавались именно как коммерческие. Серьезным «боевым прошлым» большинству из них гордиться рано. Старшим из них - всего полтора десятка лет. И встречаются они во всех отраслях - от финансовой, банковской и страховой до производственной и торгово-посреднической.

Корпоративная идеология

Диаметрально противоположна описанной выше и характеризуется двумя лозунгами: «Делай деньги!» и «Бери больше, кидай дальше!» Некоторые из основателей компаний слышали о таких понятиях, пришедших с Запада, как миссия, корпоративная этика и т.п., и даже пытались создать нечто в этом жанре, однако вскоре убедились в отсутствии эффекта и оставили затею.

HR-политика

В целом хаотична и зависит от ситуации. До кризиса компании активно росли - без кадрового планирования, в основном, по инициативе «снизу». Линейные руководители требовали себе все больше подчиненных, в результате появилась масса работников с малопонятными обязанностями и недостаточной квалификацией. А с наступлением кризиса начался обратный процесс - сокращение штатов. Сейчас, похоже, выжившие компании снова начинают разрастаться.

Сотрудники. Подавляющее большинство - молодежь. Редко, когда в таких компаниях работают люди старше 35-40 лет, а те, кому за 50, вообще не рассматриваются как кандидаты на трудоустройство. Соответственно, среди руководителей всех рангов преобладают 30-летние, а то и моложе. Критериев выдвижения на управленческие должности практически нет, все решается по принципу «потянет - не потянет». До последнего времени «неороссийские» организации пополняли свои ряды исключительно соискателями с рынка труда. Первое, что делали их HR-менеджеры, получив очередную заявку на подбор специалиста, искали кандидатов в интернете. Сейчас в таких компаниях вызревает идея формирования собственного кадрового резерва, однако руководители большинства из них пока плохо представляют, с какой стороны к ней подступиться.

Система оплаты труда. В этой области царит не меньший хаос, чем на «постсоветских» предприятиях, только он имеет другие причины и проявляется иначе. В СССР, как известно, одной из бед была «уравниловка» в зарплате: она привязывалась к чему угодно, кроме результатов. «Постсоветские» предприятия в основном унаследовали эту проблему, зато «неороссийские» - сразу провозгласили власть заработанного рубля. До сих пор во многих компаниях значительная часть персонала получает доход «по итогам» (например, процент от продаж). Сегодня в связи с тем, что соискатели стремятся выбирать работодателей, обеспечивающих стабильный доход, «неороссийские» организации назначают фиксированные оклады «по договоренности», что приводит к полной неразберихе: никто не понимает, почему один сотрудник получает на 30% больше другого, хотя они делают одно и то же. Премирование часто зависит от прихоти начальства. Лишь недавно руководители начали наводить порядок в сфере оплаты труда, задумались о действенных системах стимулирования, привлекатель¬ных для персонала и выгодных для работодателя.

Карьерный рост. Из-за отсутствия системы управления карьерой сотрудников в «неороссийских» организациях сложилась своеобразная практика формирования менеджерского звена. Мало кто рассчитывает на карьерный рост в собственной компании, поэтому молодые люди набираются опыта, добавляют записи в резюме, проходят те или иные менеджерские курсы, а затем находят работу получше. И если на «постсоветских» предприятиях люди обычно трудятся всю жизнь, то в «неороссийских» - вряд ли найдется хотя бы один человек, сменивший менее 3-4 работодателей.

Обучение и развитие. Наличие этих HR-направлений и качество их реализации во многом зависят от отношения к ним высшего руководства. Часто не практикуются потому, что обученных работников приходится удерживать: пройдя менеджерскую или иную подготовку, они начинают искать себе лучшее применение в других организациях.

Трудовое законодательство данные компании начали чтить лишь в последнее время. Как результат - более внимательное отношение к кадровому делопроизводству, повышение спроса на специалистов в этой области.

Система управления

С самого начала развития российского бизнеса в 90-х годах было понятно, что советские методы управления устарели. Однако создавать новые в то время было некогда (предприятия были заняты зарабатыванием денег) да и незачем (высокая рентабельность бизнеса позволяла не слишком заботиться об управляемости). События последующих лет (кризисы, переделы собственности, увеличение конкуренции, рост разборчивости потребителей товаров и услуг, повышение компетентности владельцев и топ-менеджеров) заставили уцелевшие «неороссийские» предприятия всерьез заняться управлением.

Обратившись к зарубежному опыту, который стал доступным, многие из них обнаружили, что это вовсе не панацея от всех бед. Например, признанные и распространенные инструменты международного менеджмента (системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, системы управления качеством и др.) с огромным трудом приживаются на российской почве, требуют слишком много времени и больших средств на внедрение. Особая тема - стратегическое планирование, которое лежит в основе западной практики управления и в отечественных компаниях постоянно наталкивается либо на непонимание целей и значения, либо на жалобы на непредсказуемость ситуации, которая не позволяет ничего планировать вперед.

Из-за того что заимствованные у зарубежных коллег методики управления встречают сопротивление персонала, и в итоге обычно вызывают лишь разочарование, «неороссийским» компаниям приходится либо мириться с недостаточной, по мнению руководства, управляемостью, либо изобретать собственные инструменты, работающие по принципу «нос вытащишь - хвост увязнет».

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

К данному типу организаций относятся работающие в разных отраслях представительства крупных международных компаний. Их имена хорошо известны и не приводятся в данной статье по этическим соображениям.

Корпоративная идеология

Миссия, ценности, этика и проч. играют важную роль. И это не прихоть руководителя и не случайность. Как управлять, к примеру, корпорацией с американским брендом, штатной численностью от десятков до сотен тысяч человек, имеющей штаб-квартиру в Париже, производство в Шанхае и Гонконге, торговые представительства по всему миру? Насытить каждое подразделение экспатами - дорого и нереально, приходится использовать местный персонал. Однако полагаться каждый раз на образование, квалификацию, менталитет и прочие социокультурные особенности кандидатов с локального рынка труда довольно сложно, в связи с чем силами крупных корпораций создается новый «наднациональный» тип работника - «человек корпоративный». Главные его особенности - соответствие единым стандартам как в компетенциях, так и во взглядах, мотивах, поведении. Такой сотрудник лоялен, прежде всего, корпорации, и это сильнее приверженности стране и культуре, его воспитавшим.

HR-политика

Одно из ключевых понятий в корпорации - команда («мы все - одна большая международная команда», «наш департамент - команда единомышленников», «наш проект - это сплоченная команда» и т.д.).

На следующем по важности месте - миссия и ценности. И то, и другое необходимо знать назубок и регулярно демонстрировать соответствие им своим поведением. За этим, в частности, внимательно наблюдают кураторы и наставники.

Наконец, третье значимое понятие - лидерство. Его наличие у человека - необходимое условие роста в транснациональной корпорации.

Сотрудники. Если «постсоветские» организации, испытывая дефицит новых кадров, реализуют молодежные программы, «неороссийские» со своим и так достаточно молодым контингентом, наоборот, с осторожностью относятся к выпускникам вузов, предпочитая более опытных кандидатов, то в транснациональных корпорациях молодежь составляет основной источник человеческих ресурсов. «Охота за талантами» ведется практически по всему миру. Конкурс очень высок (по несколько десятков человек на место), как и требования (выдающиеся успехи в учебе), однако обещанные дивиденды стоят того. Опыт работы в местных, в частности российских компаниях, не слишком приветствуется; исключение - специалисты высокой квалификации: инженеры, программисты, ученые. Для сотрудника первые годы в транснациональной корпорации - это не только освоение стандартов деятельности, приобретение квалификации, но и серьезная идеологическая подготовка.

Данной цели служат тренинги и семинары, развитая система наставничества, ротация, стажировки и множество других инструментов. Одновременно молодой специалист должен максимально проявить себя. Надо сказать, что новички в таких компаниях постоянно ощущают внимание и уважение к себе. В первый день работы их знакомят с коллективом, в общедоступных местах вывешивают их фотографии и поздравления с присоединением к команде. Постоянно проводятся встречи высшего руководства с молодыми специалистами. Это составляет резкий контраст со многими «неороссийскими» организациями, где новый сотрудник может неделю дожидаться выделения ему рабочего места, а через месяц толком не знать, кто его начальник, и каковы его обязанности.

Система оплаты труда кардинально отличается от наблюдаемых в двух предыдущих типах компаний. Существует тарифная сетка (система грейдов), она не составляет секрета, и каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. По этой причине сотрудники транснациональных корпораций не боятся оценки и аттестации: для них эти процедуры означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и прочие позитивные изменения. Премирование также существует, но на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI), так что каждый работник знает, что от него требуется, каких результатов необходимо достичь.

Планирование карьеры в транснациональных корпорациях - один из штатных инструментов HR-менеджмента. Оно создает преимущества как в сфере мотивации работников, так и в кадровом планировании: для большинства должностей создается резерв замещения. Кстати, в отличие от ситуации в отечественных компаниях, оно никого не пугает: руководители знают, что одно из условий их собственного карьерного роста - воспитание себе замены. Таким образом, корпорации формируют внутренние рынки труда, и при появлении вакансии ищут кандидатов не «на стороне», как в российских организациях, а среди «своих».

Обучение и развитие. Постоянные тренинги, стажировки, обучение на рабочем месте - обычное дело для всех категорий персонала.

Трудовое право транснациональные корпорации свято чтут. Только в России и за рубежом оно сильно различается, из-за чего нередко возникают проблемы.

Система управления

В разделе о «неороссийских» организациях перечислены некоторые инструменты менеджмента, обычные для международных компаний, но с трудом внедряемые в нашей стране. Кроме этого, на отечественных предприятиях, особенно «неороссийских», многое зависит от личностных факторов. Зачастую важнее не то, как называется должностная позиция, а кто ее занимает. Менеджеры нередко берутся лишь за те задачи, которые хотят и могут решать, т.е. сами их выбирают. В транснациональных корпорациях должностные и функциональные роли устанавливаются гораздо более жестко, так же, как и требования к претендующим на них сотрудникам.

ПЕРСПЕКТИВЫ

Представленная картина может показаться слишком мрачной для российского менеджмента и слишком радужной для западного. В действительности все не так однозначно. При всех «возрастных болезнях» отечественный бизнес развивается, в том числе используя зарубежный опыт, о чем свидетельствует множество удачных примеров.

Что касается международных компаний, то их время от времени сотрясают серьезные шквалы, взять хотя бы последний финансовый кризис. Красивые идеи о корпоративном единстве, ценностях, миссии и командности нередко остаются лишь видимостью, за которой скрывается жесткая конкуренция работников между собой, конфликты и интриги. Тем не менее, при этом производительность труда у них выше, чем в российских компаниях, во многом благодаря корпоративной культуре.

Кандидаты-«западники» не хуже и не лучше остальных, они - другие. Если для транснациональной корпорации такой претендент окажется, безусловно, приоритетнее остальных по причине сходства культур, то для «постсоветского» или «неороссийского» предприятия его наем подобен попыткам заткнуть круглое отверстие пробкой треугольного сечения: может получиться, только если пробка не слишком жесткая. В этой ситуации взаимная адаптация работника и компании многократно усложняется. Человек «западного» склада не поймет ни корпоративной культуры, ни системы управления отечественной организации, по крайней мере, обнаружит отсутствие многих привычных для него механизмов. Возможно, он постарается создать их сам, но это, скорее всего, приведет к трудностям и конфликтам.

Насколько плодотворны могут быть попытки российских предприятий вырастить культуру и управление международного типа путем найма «западных» менеджеров? Теория систем гласит, что одна деталь не может работать лучше, чем весь механизм. Успех не исключен, но только при условии мудрости и крепкой политической воли высшего руководства, а также - изрядного запаса временных, финансовых и других ресурсов. Подобный кандидат принесет пользу лишь в том случае, если компания сумеет воспринять и плодотворно использовать те компетенции, образцы поведения и мышления, которые он привнесет в нее.

В случае если эта цель не достигнута - сценарий событий будет напоминать известный фильм «Последний самурай»: героя наняли для того, чтобы он научил по-западному воевать императорскую армию против традиционных самураев, а он вместо этого перенял образ жизни самурая и перешел на сторону противника. Финал красивый и романтичный, но выгоды от него не получила ни одна из сторон.

Источник: Справочник по управлению персоналом, 2010, № 11, с. 23-27