3. Фазы развития предприятия / Бернард Ливехуд

(Источник: Глазл Ф., Ливерхуд Б. Динамичное развитие предприятия. Калуга, "Духовное познание", 2000)

В следующих главах должны быть в идеально-типическом виде представлены фазы развития организаций в хозяйственной жизни. Согласно этому представлению можно упорядочить собственный опыт. Тем самым можно поставить собственному предприятию "диагноз развития", т.е. определить, в какой фазе развития оно находится, и можно узнать, с какими важнейшими проблемами связан переход в следующую стадию.

Одно замечание к предлагаемому методу качественного описания:
Известный английский биолог Алистер Харди (Hardy,А. 1965) определил различие между естественной историей и естествознанием следующим образом: "Естественная история — это качественное описание природы, в то время как естествознание занято количественным и экспериментальным анализированием ее взаимодействий." И добавляет: "Фундаментальные открытия можно делать как посредством наблюдения, так и посредством экспериментов (естественнонаучные исследования), и то и другое важно". Тем самым Харди утверждает, что естественная история занимается возможно точными описаниями типомоделей. Млекопитающие, насекомые, амфибии — это типы, специфицированные как можно более точными наблюдениями типичных экземпляров, в которых по возможности полно представлены отличительные свойства типомоделей. На основе типичных форм проявления, классификации типов, можно определить, где проявляются переходные формы к другим типам. Вся система растительного и животного царств подразделяется на множество видов, подвидов и семейств, и она образует основу для дальнейшего естественнонаучного исследования деталей и экспериментирования. В этой главе при рассмотрении моделей развития организации мы будем идти таким же путем.

При количественном системном анализе проблема не столько в технике количественного анализа как такового (она известна), сколько в том, чтобы в рамках осмысленной подсистемы поставить правильные вопросы. Основой для этого может стать описание типов.

3.1. Пионерская фаза

Предприятие-пионер в своей чистой форме это предприятие, которым управляет его основатель или основательница. Оно возникло в результате творческой деятельности одного человека. Этот человек — "предприниматель", то есть структура его личности ориентирует его восприятие и фантазию на конкретные потребности хозяйственной жизни. Пионер обладает "реальной фантазией". В определенный момент своей жизни пионер обнаруживает "потребительскую нишу". Другие на его месте, возможно, сказали бы: "Здесь должно нечто произойти". Или: "Здесь следовало бы нечто предпринять!" Предприниматель-пионер решается творчески откликнуться на эту потребительскую нишу, причем в пределах той цены, которую покупатель готов заплатить. С немногими сотрудниками и зачастую с минимальным капиталом он приступает к работе и образует малое предприятие. Прилежно и экономно ведя дело, через десяток лет он уже возглавляет процветающее предприятие, может быть, уже с сотней сотрудников.

Как выглядит организация такого предприятия в самом начале? Пионера в первую очередь интересует хозяйственно-техническое управление. Его мысли крутятся вокруг продукции, которую он поставляет, и вокруг рынка, который он создает. Пионер имеет конкретное представление о цели, так что в новой созданной организации структура целей имеет простейшую форму.

3.1.1. Руководство автократично

Пионер — мужчина или женщина — руководит своим предприятием автократически; руководство опирается на престиж, которым пионер пользуется у "своих" людей. Сегодня к автократизму в целом относятся весьма критично (по праву), но в этом случае он социально приемлем и воспринимается как оправданный, поскольку автократические действия встречаются с уважением и доверием, которое сотрудники испытывают в отношении пионера или основателя.

Если возникают трудности, то "старик" обязательно найдет выход, и его успех всякий раз является доказательством того, что "он снова оказался на высоте". Пионер — это харизма, он работает "под счастливой звездой". Его неоспоримый авторитет связан также со следующими факторами:
— Он знает всех людей персонально, обычно даже с их семейными обстоятельствами. Всех сотрудников он принимал на работу лично; это его люди.
— Он знает всю деятельность предприятия, поскольку многое он
налаживал сам. Если сотрудник не справляется, он снимает
пиджак и показывает, как это делается.
— Он добился, как говорится, успеха, и успех придает в этой ситуации престиж.

3.1.2. Коммуникации прямые

Взаимоотношения пионера со всеми его людьми непосредственные и прямые. Предприниматель непосредственно дает задания мастерам и рабочим, поскольку и он, разумеется, мастер, сам достигший статуса руководителя предприятия. Поскольку все знакомы и ежедневно видятся друг с другом, здесь не возникает заслуживающих упоминания трудностей. Никто не знает этого лучше, и успех оправдывает такое поведение. Прямые контакты полезны еще и потому, что они делают возможным множество вторичных коммуникаций, и всякое задание приобретает персональный характер. Поскольку речь идет о знакомом обоим предмете, отпадает надобность в долгих разъяснениях. (Пример: "На велосипеды нужны педали, которые мы в прошлом году поставляли в Юберлинген; вы помните черноволосого, с которым у Вас тогда произошла небольшая стычка". Ответ: "А, Вы о педалях? Случайно на прошлой неделе я видел, какие есть в магазине".) Пионер говорит на языке своих сотрудников. Часто он вышел из той же среды, что и они, или, по крайней мере, в первые годы находился еще с ними в тесном рабочем контакте. Благодаря психологической близости руководства и исполнителей коммуникации становятся гибкими и действенными. Формализация коммуникаций и особые информационные линии еще не нужны. Описаний функций для регулирования прав и обязанностей еще нет. Также нет директив, отчетов о ходе дела, хитроумных систем кодовых номеров, материальных расписок, циркуляров об изменениях и т.д.

3.1.3. Организационный стиль персонально-ориентирован

Организация подстраивается под сотрудников и сотрудниц. В ходе своей карьеры пионер избегает тех задач, которые ему "не по душе", остальные делают так же. Каждый сотрудник старается взять на себя ту работу, которая больше соответствует его интересам и способностям. Так постепенно намечается некий вид разделения труда. Мотивация труда на здоровом пионерском предприятии, как правило, особенно высока. Предприниматель систематически поддерживает эту мотивацию, принимая на работу людей, которые лично ему чем-то обязаны или в которых есть "то самое нечто". Это не просто носитель функций, принятый для выполнения определенных задач. При приеме на работу мужчине или женщине говорится: "Займитесь пока вот этим или этим, и если у Вас получится, я Вас буду продвигать дальше". Пионер бессознательно ищет как бы группу коллег-предпринимателей, которые, так сказать, вписались бы в "семью".

Это может иметь и негативные последствия, если предприятие слишком большое. Это можно проиллюстрировать суждениями одного пионера-предпринимателя 72-х лет, который создал предприятие с шестью географически разделенными производствами и большим главным управлением. На предприятии не было официального четкого разделения обязанностей. Каждый имел минимум пять начальников, указания которых часто противоречили друг другу. На замечание консультанта, что следовало бы изучить распределение обязанностей, был дан решительный ответ: "Я совсем об этом не думаю, я бы хотел, чтобы пробился сильнейший!"

Вследствие такого стиля может оказаться, что на пионерском предприятии всюду "немного" продают, "немного" администрации, "кое-что" покупают, открывают "собственные" маленькие магазинчики. Если попытаться начертить организационную схему сложившейся ситуации, мы увидим целую сеть спутанных линий. По обычным меркам такое предприятие следует оценить как насквозь больное. Тем не менее, оно отлично функционирует и дает хорошие результаты.

3.1.4. Стиль работы — импровизация

Пионерское предприятие решает проблемы посредством импровизации. Эти импровизационные возможности и представляют, собственно, силу пионерского предприятия; они обеспечивают высокую степень способности приспособления. Поскольку работники и работницы еще обладают способностями, не ограниченными узкой специализацией, и способны выполнять более чем одно задание, производство быстро приспосабливается к изменению потребностей, особенно к специальным и краткосрочным колебаниям спроса на рынке.

3.1.5. Сотрудники — это "одна большая семья"

В конце последнего столетия проводился учет рабочих и служащих на пионерских предприятиях. На открытом рынке рабочей силы при понижении конъюнктуры людей увольняли, при увеличении объема работы людей принимали. Пионеры 20 века обходились со своей рабочей силой экономно. Кто приживался на предприятии, продолжали работать. Кто нет, большей частью "бесшумно" исчезали и подыскивали себе работу в другом месте.

Во всяком случае, забота о персонале не является сферой сознательной деятельности, несмотря на патриархальные и матриархальные усилия пионеров, которые зачастую простираются вплоть до очень личных обстоятельств сотрудника. "Нам все это не нужно, мы одна большая семья", — типичное высказывание многих пионеров. (Пока первая забастовка не повергнет основателя предприятия в моральный шок, который многие переносят с большим трудом).

3.1.6. Пионерское предприятие на рынке: связь с клиентами

Пионерское предприятие не оперирует на анонимном рынке. Обычно оно работает в ограниченном географическом пространстве, где знает всю свою клиентуру. Его важнейшей задачей является поддержание отношений с этой клиентурой посредством личных контактов.

3.1.7. Пионерское предприятие работает от заказа до заказа

Производится то, что уже продано. Об ограничении ассортимента не хотят и слышать. Систематическим складским планированием пренебрегают. Пионер полагается на хорошее, часто интуитивное знание клиентуры; характерны личные отношения с потребителями. Источник силы, однозначно, в связях с клиентами. Что заказано, то и производится. Для старых клиентов часто выполняются и другие работы. Методы производства пионера аналогичны производству в разросшейся ремесленной мастерской, со всеми его преимуществами и недостатками. Пионер не знает, во что обходятся ему определенные услуги и работа. Он считается только с общей прибылью, размер которой он может установить только задним числом. В остальном он "полагается на свою интуицию и опыт.

3.1.8. Старое пионерское предприятие растет

Классический пионер-предприниматель на голову выше своих сотрудников. Этому бессознательно способствует также то, что пионер-предприниматель не терпит рядом с собой или в своем подчинении никакого истинного вождя. Если он назначает шефа или директора (обычно из числа сотрудников), в действительности это всего лишь его подчиненный. Не лучше обстоит дело с сыном или дочерью, если они работают на предприятии отца или матери. Многие пионеры хорошо это сознают и достаточно разумны, чтобы побудить своих детей проходить обучение в каком-нибудь другом месте. Но также и спустя много лет их детям трудно бывает приобрести собственный авторитет, пока еще "старый господин или госпожа" активно действуют в управлении предприятием. Пионеры хотят руководить, не развивая у себя менеджмент. Поэтому отход пионера или основателя от дел всегда создает на предприятии кризисную ситуацию.

Финансирование пионерского предприятия большей частью неустойчиво. Дело начинается чаще всего с малого капитала. Благодаря экономии и самофинансированию оно на время обеспечивается самым необходимым.

Всякий сотрудник или сотрудница принимают целевые установки предприятия как свои собственные. Они просты, обозримы, и успех и неудачи каждому видны. Пионерское предприятие остается здоровым, пока
— пионер еще лично знает всех сотрудников,
— пионер еще лично знает всех клиентов,
— производственный процесс или работа служб относительно обозримы,
— вследствие стабильности техники и рынка собранный опыт играет определенную роль.

Из вышеописанного можно вывести следующее: пионер рассматривает предприятие как замкнутую динамическую систему; клиенты, как и собственный персонал, являются частями этой замкнутой системы. Классических пионеров в первую очередь интересует хозяйственно-техническое управление. Они мыслят в понятиях продукции, которую они изготавливают, и рынка, который они захватили. Прибыль для пионера является как личным приобретением, так и показателем успеха его предпринимательской деятельности. Внутри социальной подсистемы интуитивно действуют по модели ремесленного производства. Образование техно-инструментальной и социальной подсистем ограничено минимумом. Импровизируя, пионер или основатель предприятия ищет свой путь в рамках ему лично известного мира. Всякое вмешательство в этот мир им отклоняется. Самосознание предпринимателя направлено на успех; при позитивном ходе дел: "Наша работа угодна Богу", при негативном: "Смиримся пред волей Божьей".

3.1.9. Пионерское предприятие в кризисе

До сих пор мы описывали сильное, процветающее, здоровое пионерское предприятие с его значительными преимуществами: гибкостью, готовностью оказывать услуги и огромной мотивацией труда.

В замкнутости пионерского предприятия его сила и одновременно его слабость. Пока внешние влияния не нарушают систему, пионерское предприятие растет и даже без особых трудностей передается следующему поколению.

Пионерское предприятие с большой вероятностью достигает предела своих возможностей,
— если окружающий мир приходит в сильное движение и "образ мира" пионера не может найти для этих изменений новых понятий,
— при изменении техники, так что совершенно новая продукция или новое решение проблем может удовлетворить прежние потребности клиентов,
— если рынок приходит в движение и конкуренты, обладающие совершенно новыми методами торговли, вторгаются в сферу его интересов, и прежде всего в до этого верную ему постоянную клиентуру,
— если размеры рынка возросли, и личные связи с клиентами стали невозможны,
— при больших социальных сдвигах, например, если приняты на работу люди с высшим образованием, имеющие другие представления об управлении и собственной ответственности, вследствие чего они не могут принять патриархальный или матриархальный стиль руководства.

Если, несмотря на изменение внешних и внутренних обстоятельств, предприятие продолжает оставаться в пионерской фазе, эта фаза развития может быть охарактеризована как перезрелая. Раньше или позже намечаются черты кризиса.
Первое, что проявляется на перезрелом пионерском предприятии, это то, что сотрудники начинают сомневаться в правильности интуиции руководства предприятия. Престиж пионера начинает рушиться, и авторитарное поведение основателей становится невыносимым. Сюда добавляются ошибки в оценке общей ситуации, например, попытка при рыночном кризисе действовать так же, как сорок лет назад, "когда у нас тоже были некоторые трудности". Пионер, который прежде гордо отклонял всякое вмешательство властей, внезапно обращается к государству за финансовой поддержкой для защиты его "добропорядочного дела". Если влияние названных факторов усиливается, так что уже никак нельзя говорить о случайных явлениях, поскольку скорее следовало бы поставить под сомнение саму структуру, тогда пионерское предприятие оказывается на грани своего существования.

Есть множество симптомов такого кризисного состояния:
— прибыль снижается,
— в руководстве вспыхивают горячие (проявляющиеся публично), и холодные (скрытые) конфликты (Ф. Глазл 1991 А),
— претензии клиентов растут и не находят удовлетворительного ответа,
— отдача и гибкость убывают,
— нарушаются коммуникации, каждый жалуется, что не получает от других достаточной информации,
— на всех рабочих местах заметно понижается мотивация.

Эти симптомы кризиса показывают, что сила предвидения и интуиция оставили пионера. Вследствие этого теряется обзор рыночных явлений и неправильно оценивается конкурентоспособность предприятия. Верность клиентам, которым до сих пор пионер был обязан своими успехами и ростом, недостаточно ориентирована на экономическую целесообразность, так что зачастую работа с наиболее ценимыми постоянными клиентами приводит к убыткам. Когда финансовый руководитель или предприниматель на глазах становится беспомощным, он охотно возвращается к своему хобби, чем, в зависимости от его пристрастия, может быть производство, продажа, развитие и т.п.

Для предприятия особенно опасно, если пионер переоценивает свою собственную способность прозревать ситуацию и вследствие этого вмешивается в исполнительную деятельность, не сознавая ограниченности своих возможностей. Когда обнаруживается целая серия неудач, пионера может охватить боязнь принятия решений, и он может тянуть время с принятием важных решений — или с особой авторитарной силой стараться их замять. Ближайший круг сотрудников замечает это и начинает сомневаться в авторитете "старика". И тогда в руководстве легко может начаться борьба за власть и влияние, которая поначалу еще скрыта от пионера. Эта борьба направлена, как правило, на то, чтобы перенаправить лояльность следующих иерархических уровней на "преемника". Вследствие этого важнейшая теневая сторона пионерского предприятия, а именно, сильная зависимость сотрудников от автократического пионера-предпринимателя, еще более усиливается, отчего они становятся имитацией пионера. Некоторые сотрудники ощущают эту опасность и пытаются эмансипироваться в этот переходный период или предостеречь предпринимателя. Обнаружив все это, пионер становится недоверчивым. Дело его жизни находится под угрозой.

3.1.10. Общий обзор

Как одноклеточный организм выполняет все важнейшие жизненные функции, так и пионерское предприятие в своей "эмбриональной" форме может обладать всеми функциями.

Сила пионерского предприятия в его потенциале и в его мощной идентичности, которая проявляет себя в личности пионера или в стиле его преемников. Целевые установки организации просматриваются до самого нижнего уровня. Каждый знает, что он внес для достижения цели и в какой мере он достиг успеха. Основополагающие установки только подразумеваются, но каждый их знает, ибо они вычеканивают стиль: "Так у нас принято, и никак иначе!". Долгосрочное планирование отсутствует. Импровизируя, исполняют желания клиентов, одновременно от пионера поступают новые идеи. Организация имеет "плоскую" структуру; между руководством предприятия и исполнителями работ обычно мало уровней управления. Разделение труда исторически устанавливается на основе личных предпочтений и личной одаренности. Поэтому это разделение труда изменяется при смене персонала.

Обновление исходит сверху, а в технической области от самих имеющих мотивацию рабочих и служащих, которые большей частью сами и внедряют свои идеи. Контроль осуществляется, с одной стороны, напрямую через контакт с клиентом, с другой стороны, суммарно по итогам года. Объем общей произведенной работы пионерского предприятия определяется совокупностью возможностей всех работающих. Если определенная личность с некими специфическими способностями выпадает из производственного процесса, предприятие оказывается не в состоянии выполнять определенный вид работы. Ноу-хау находится на исполнительном уровне, а уровень управления непосредственно над ним (ремесленное производство).

Описанный здесь пионерский стиль можно встретить в истории любого ставшего большим предприятия; мы находим его часто на протяжении многих поколений в ремонтных предприятиях, небольших конструкторских бюро, строительных конторах, экспедициях; как перманентная ситуация он присутствует во многих торговых, сельскохозяйственных предприятиях и гостиничной сфере. Здоровому пионерскому предприятию свойственна особенно эффективная форма работы, небольшие общие затраты, огромная способность приспособления. В составе персонала пионерского предприятия еще находятся специалисты с широким спектром профессиональных возможностей и одержимые духом изобретательства. Также высока мотивация сотрудников при обслуживании клиентов; они готовы помогать даже вне своего официального рабочего времени. Границы "пионерской модели" ясны: количество людей, ясное ощущение целей, жизненность самого пионера, комплексный подход к технике и рынку — все это определяет условия, при которых эта модель может успешно функционировать и оставаться "здоровой".

Многие сегодняшние малые пионерские предприятия обязаны своим возникновением тому обстоятельству, что большие предприятия, специализирующиеся на выпуске узлов, полуфабрикатов, и даже готовой продукции, недостаточно гибки в построении своих производственных программ, или же изменение программы обходится слишком дорого, и поэтому выгодней передать эти работы на малые предприятия.

Если пионерское предприятие находится в слишком сильной зависимости от отдельного большого потребителя (оптовика), ассортимент выпускаемой продукции становится слишком узким. Если к тому же потребитель предъявляет высокие требования к качеству продукции, неизбежными становятся большие инвестиции в бюджет предприятия. Преимущество низких затрат и большой гибкости исчезает. Может случиться так, что при падении конъюнктуры предприятие может внезапно оказаться под угрозой банкротства, поскольку главные потребители будут вынуждены ограничить выпуск своей продукции и отказаться от услуг некоторых поставщиков.

3.1.11. Дальнейший рост и значение семейных предприятий

Для расширения предприятия на практике часто применяются следующие методы.

Форма "конгломерата"

Первоначальное предприятие распадается на ряд мелких предприятий, которые, в свою очередь, управляются в пионерском стиле. Центральное предприятие становится как бы "финансовым холдингом". Принимаются молодые сотрудники с менталитетом пионеров, или отыскиваются такие среди сотрудников предприятия. Им предоставляют начальный капитал и дают задание создать новую дочернюю фирму или новый филиал. Все эти подшефные предприятия обязаны отчитываться лично перед пионером в центральной конторе. Фактически здесь можно говорить об инвестициях с определенным риском. Эта конгломератная форма зачастую с большим успехом проводит агрессивную рыночную политику. Она позволяет охватить пионерским стилем гораздо большее пространство и проводить его с большей степенью диверсификации.

Семейное предприятие

Хотя понятие "семейное предприятие" не укладывается целиком в модель предприятия в пионерской фазе, оно все же всегда возникает из последней и еще долго несет в себе, особенно в стиле управления, черты пионерской фазы. Итак, о семейном предприятии можно говорить,
— если руководство предприятием в течение более чем одного поколения находится в руках одной семьи,
— если члены семьи прежнего совладельца входят в Совет предприятия или подобный ему орган,
— если стиль предприятия идентифицируется с семейным стилем,
— если образ действий членов семьи оказывает прямое влияние на предприятие, даже когда никто из них не работает на этом предприятии,
— если семья финансирует предприятие, а также несет убытки
— если служебный рост сотрудников и сотрудниц предприятия обсуждается на семейном совете,
— если место в семье определяет также место на предприятии.

Характерные слабости семейного предприятия, на которые своевременно нужно обратить внимание, следующие (см также K.Buchinger 1991, B.Klughardt 1991):
— конфликты в семье и столкновение интересов членов семьи сказываются на предприятии,
— незнание действительной ценности производимой продукции; имидж-продукт, которому некогда предприятие было обязано своим величием, продолжает производиться; борьба конкурирующих членов семьи за престиж на предприятии,
— неподвижная позиция на рынке; недостаточно быстро обрабатываются новые рынки, недостаточно осваивается новая продукция,
— непотизм; определенные члены семьи "должны" занимать ведущие места на предприятии, даже если они к этому не способны,
— панический страх перед внешним финансированием за счет
рынка капитала и сокрытие истинной финансовой ситуации.

Сила семейного предприятия, в сравнении с другими формами, может состоять в том, что семья готова, даже в трудные времена, вкладывать капитал, не рассчитывая на скорое получение дивидендов. Вообще семья не только делит прибыль, но также готова идти на жертвы. Следующее преимущество здорового семейного предприятия состоит в том, что респектабельное имя открывает двери и для деловых отношений. Руководящий штаб предприятия тесно связан с семьей и имеет мотивацию работать на фирме с "известной репутацией". Совладельцы, как правило, заинтересованы в долговременном функционировании и доходности предприятия. Кроме того, они готовы нести социальную ответственность (имя обязывает). С семьей обеспечивается также непрерывность и интегрированность менеджмента, если он не вырождается в непотизм.

Некоторые семьи с успехом руководят даже весьма крупными предприятиями. Часто здесь господствует "железный закон": члены семьи только тогда могут сами активно действовать на предприятии, если им удалось во внешнем мире достичь, по крайней мере, такого же положения. Как известно, дешевле обходится, если члена семьи с приличным годовым содержанием отправить на Ривьеру, нежели допустить путаницу в делах предприятия и тем самым подорвать доверие к руководству. Далее, часто положительно оцениваемые члены семьи и их партнеры по браку старательно повышают свое образование и в других местах готовятся к выполнению своей задачи. Хорошие специалисты из числа членов семьи занимают на предприятии важные места, и их голос имеет вес при принятии важных решений.

Семейное предприятие, учитывающее эти основополагающие принципы, может функционировать долгое время здоровым образом. Но важно в этом месте предостеречь от некоторой мистификации семейного предприятия (см. M.Fink 1991). Функции собственника и функции менеджера только в редких счастливых случаях совмещаются в одном лице. Если приходится признать, что предприятие не может вестись способными членами семьи, то нужно поставить интересы предприятия на первый план. Один из преуспевающих владельцев швейцарского семейного предприятия однажды высказался так: "Я имею троих телесных детей, которые унаследуют мое состояние. Но у меня есть также три предприятия, и я ощущаю их также как своих детей. Когда я думаю о руководстве и разделении имущества, я должен учитывать также интересы своих не телесных детей, и держать в сознании их дальнейшее существование!".

3.2. Фаза дифференциации

Логичным ответом на проблематику перезревшего пионерского предприятия будет научное управление предприятием. Слово "научное" выбрано, без сомнения, для того, чтобы новые методы отделить от "ненаучного", личностного организационного стиля пионерского периода.

Две личности стояли у колыбели новой философии управления предприятием. Оба они были инженерами, и в молодые годы даже выдающимися инженерами: это американец Ф. У. Тейлор и француз А. Файоль. Они дополняют друг друга. В годы после первой мировой войны оба соединили уже практически апробированное учение об организации с научным управлением предприятием. Чтобы правильно понять логическую модель "дифференциальной фазы", мы должны обратиться к ее духовным отцам, Тейлору и Файолю.

Ф. У. Тейлор (1856-1917), молодой человек из богатой семьи, вследствие болезни глаз в 18-летнем возрасте вынужден был прервать свои медицинские занятия в Гарварде. Он решил устроиться на фабрику насосов учеником столяра-модельера, а затем рабочим на машиностроительную фабрику. Там он, молодой интеллектуал, занял место рабочего и в полной мере испытал всю бесхозяйственность ремесленного производства, позже названного в Германии "Meisterwirtschaft". Директора в 1880-х годах неограниченно "царствовали" и преследовали чисто коммерческие интересы. Инженеров использовали как простых техников, которые не входили в число конторских служащих. Собственное ноу-хау предприятия обеспечивалось на уровне мастеров, это были старые ремесленные навыки и многолетний опыт. В этой ситуации Тейлор начал размышлять над двумя вещами: с одной стороны, над долей рабочего с низкой зарплатой, долгим рабочим днем и большим риском стать жертвой несчастного случая; с другой стороны, над рационализацией производства, которая должна была обеспечить его подъем. Тем самым рабочие при меньших затратах труда могли бы получать более высокую заработную плату и жить в более достойных человека условиях; предприниматели должны получать более высокую прибыль, чтобы, в свою очередь, оправдать расходы на технические усовершенствования. Для самого Тейлора эта его позиция обернулась трагедией. Хотя некоторые организационные принципы из его "научного менеджмента" и были приняты, его социальные предложения рассматривались как умный, но непрактичный идеализм. Несмотря на запрет врачей, молодой Тейлор вечерами закончил техническую учебу и стал инженером. За короткое время он запатентовал ряд важных изобретений, и обрел - будучи родом из очень богатого дома — в финансовом отношении полную независимость. Так в возрасте 37 лет, как первый свободный консультант предприятий, он целиком посвятил себя общественной пропаганде своих идей. Когда в 1912 году Американская Федерация Рабочих присвоила ему звание врага рабочих номер 1, дело его жизни потерпело крах, и через несколько лет после этого он в горести и одиночестве скончался в больнице.

Тейлор был выдающейся, технически исключительно одаренной, социально мыслящей личностью. Однако, изучая его жизнь, мы наталкиваемся на особую черту характера, которая находит выражение и в его теориях. Тейлор, без сомнения, имел невротический характер с элементами навязчивых состояний, который уже в юности проявлялся во всех его деяниях. В его системе мы сталкиваемся с тем же навязчивым мышлением: что можно различить, должно быть разделено. Все его принципы носили абсолютный характер. Система для него была важнее людей, для которых он, с другой стороны, так много хотел сделать. Он думал, что социальный организм можно охватить полностью детерминированной системой, где все без исключения переменные известны и предсказуемы.

Величие Тейлора яснее всего встает перед нами, когда читаешь отчет о его выступлении перед Конгрессом. Здесь мужественный и ясно мыслящий человек говорит в крайне неблагоприятной ситуации. Он терпеливо объясняет свою систему, отвечает на все провокационные вопросы, и не остается никакого сомнения в том, кто, в сущности, владеет разговором. Его система была односторонне переработана его последователями и понималась исключительно как стремление к максимальной эффективности. Как таковая она пришла после Первой мировой войны в Европу, где дальновидные предприниматели основали институты повышения производительности труда (подобно RKW, Германскому Союзу исследования труда REFA).

Анри Файоль (1841-1925) был не менее гениальной личностью. В 19-летнем возрасте он был самым молодым горным инженером во Франции. Вначале он как будто намеревается заняться научной деятельностью в геологии. Его книга по геологии долгое время была стандартом в этой области. Но потом он взял на себя управление одной почти обанкротившейся горнодобывающей компанией. Всем своим систематическим образом мыслей он погрузился в новые задачи, в короткое время реорганизовал все предприятие и стал делать быструю карьеру. Во время Первой мировой войны он играл ведущую роль в хозяйственной деятельности военного руководства Франции. Он дожил до преклонного возраста и до самой смерти пользовался заслуженной славой.

Файоль строил свою административную организацию на базе ряда принципов. Наиболее известными являются следующие 14 принципов:
1. Разделение труда.
2. Авторитет и ответственность.
3. Дисциплина.
4. Единство указаний.
5. Единство целей.
6. Подчинение личных интересов интересам предприятия.
7. Хорошее вознаграждение работников.
8. Централизация.
9. Иерархическая структура.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Стабильность рабочих мест сотрудников.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух, "esprit de corps".

Этими двумя личностями охарактеризованы два жизненных пути, два характера, две совершенно различные попытки дальнейшего развития перезревшего пионерского предприятия.

Тейлор начинает снизу, с первичных процессов, с систематического разделения труда и специализации, а также с рациональной организации рабочих мест, посредством совершенствования вспомогательных средств и машин. Только спустя десятилетия после его смерти его принципы проникли также во внепроизводственные области. При этом верхнего уровня, предпринимателя, они не достигали никогда. Файоль начинает сверху, выстраивая централизованную организацию сверху донизу. Однако до первичных производственных процессов его принципы едва доходят. Для него рациональным управлением предприятием является "администрация", и его вопрос звучит так: "Как я могу овладеть всем предприятием сверху, посредством логически построенной иерархической структуры авторитета и ответственности?". Файолю принадлежит первая большая схема организации с ячейками известного "елочного" типа: на вершине звезда, ниже на ветвях на каждом узле "пакеты" с названиями взаимно согласованных функций и задач.

Старый Файоль перед смертью сам разрешил спор между тейлористами и файолистами, объяснив, что обе системы не находятся в противоречии, но взаимно дополняют одна другую. С тех пор "научное управление предприятием" строилось посредством слияния и усовершенствования обеих систем. Из инженерной науки как целого последователи Тейлора развили методы продуктивного производства. И из развитой экономистами теории внутреннего контроля на предприятии усилиями последователей Файоля были разработаны организационно-хозяйственные приложения.

Мы обсудим те принципы учения об организации, которые необходимы для хорошего понимания организации во второй фазе эволюции предприятия, ибо "научное управление предприятием" — с исторической точки зрения — приводит к такой форме предприятия, отличительной чертой которой является дифференциация, которая возникает из еще глобально-цельной пионерской организации. Эта форма организации — в смысле классификации типов — будет описана здесь как вторая стадия развития целенаправленной системной организации и названа фазой дифференциации.

"Научное управление предприятием" основано на логическом упорядочении функций, задач, вещей и процессов, и исходит из того, что продуктивность организации тем больше, чем лучше людям удается согласовывать свой образ действий с формальным планом организации. Нормы для поведения людей в рабочей ситуации определяются в первую очередь требованиями, которые ставит технический процесс.

Первоочередным интересом Тейлора, Файоля и их последователей было не научное объяснение того, что происходит в действительности на предприятии. Они давали практические рекомендации организации, применение которых должно было обеспечить максимальную эффективность.

Их формирующие принципы являются, в сущности, антитезой признанным проблематичными признакам пионерской организации:
— на месте произвола воцаряется порядок,
— вместо импровизации - планирование,
— спонтанный, эмоциональный образ действий вытесняется рациональной систематикой,
— неформальное уступает формализованному,
— вместо личности в центре стоят интересы дела и т.д.

Дальнейшее совершенствование и конкретизацию важнейших организационных принципов фазы дифференциации составляют тогда следующие аспекты:
— механизация
— стандартизация
— специализация
— координация
— формализация.

3.2.1. Принцип механизации

По этому принципу рекомендуется использование вспомогательных технических средств везде, где это возможно. Человеческий труд, насколько это возможно, должен быть заменен работой машин. Но механизация не ограничивается только применением машин, она должна охватывать весь производственный и информационный процесс. Сегодня механизация означает, главным образом, автоматизацию: при проектных работах, в бюро, на производстве, при покупке и продаже и т.д. Эта "механизация" захватывает также элементы социальной подсистемы, т.е. принятие решений, человеческие отношения, совещания, пути продвижения по службе и т.д.

3.2.2. Принцип стандартизации

Смысл этого принципа следующий: единообразие и взаимозаменяемость. Посредством стандартизации каждая вещь, каждый процесс, каждый способ производства редуцируется согласно точно описанной норме. Механизация производственных процессов была бы нерентабельной, если бы не имела места стандартизация серийной и массовой продукции. Принцип стандартизации переносится с технических аспектов также и на человека. Наряду со стандартными взаимозаменяемыми деталями и нормами, определяющими стандарт качества, появляются описания стандартных функций, единые требования к технологии выполнения работ, стандарты проведения совещаний, стандартные инструкции, взаимозаменяемые исполнители определенных функций и т.д.

Невозможно зафиксировать формы производства, не проанализировав тщательным образом причины и воздействия определенных факторов и событий. Таким образом, их комплексным взаимодействием на предприятии можно овладеть, предсказать его и запланировать. Однако при чрезмерном развитии фазы дифференциации эта управляемость может стать самоцелью. По мере дальнейшего совершенствования норм и стандартов управляемость производственным процессом становится все большей, хотя и неизбежно за счет гибкости.

Для многих подразделений, которые прямо или косвенно связаны с производственным процессом, фактически стоит цель: "Выполнение плана любой ценой". Собственно цель предприятия — а именно, удовлетворение потребности рынка — отступает для таких подразделений на задний план. В то время как методы и технические средства для управления и развития внутреннего аппарата совершенствуются на научной основе, в области сбыта обычно еще долго сохраняется пионерский стиль работы. Живут от заказа до заказа и полагаются на личные контакты с клиентами. С одной стороны, благодаря установлению норм и стандартов хорошо ориентируются в производстве и себестоимости продукции, с другой стороны, мало знают о потребительских ценах и возможностях другого образа действий с покупателями. Такое развитие ведет к агрессивному поведению на рынке: продукция предприятия "навязывается" покупателям. Позже также и это поведение на рынке поддерживается с помощью технических средств. Ассортимент продуктов критически пересматривается и упорядочивается. Покупатели по внешним признакам разделяются на группы и обрабатываются соответствующими методами.

3.2.3. Принцип специализации

Следование этому принципу приводит к тому, что благодаря концентрации на определенной ограниченной области и благодаря углублению знаний и совершенствованию возможностей улучшается качество и количество работы. Механизация требует постоянного совершенствования аппаратуры, а также концентрированных знаний и опыта в отношении каждой части и каждого аспекта. Стандарту можно соответствовать только тогда, когда подконтрольны все причины и следствия, вплоть до малейших деталей, играющих какую-то роль для объекта, который должен быть стандартизован. Это лучше всего достигается посредством специализации.

Фаза дифференциации знает три формы специализации (см. также H.Mintzberg 1979):

а) Функциональная специализация: Однородные виды деятельности собираются в одном отделении и выполняются под руководством специалиста, который, в свою очередь, привлекает других специалистов. Снабжение, сбыт, производство, управление, исследования образуют особые организационные единицы. При необходимости они, в свою очередь, расчленяются и образуют новые подотделы. Так, например, от производства могут отделиться подразделения: отдел планирования готовой продукции, отдел подготовки производства, бюро технической рационализации и изобретений, склады;

б) Специализация на плоскости управления: Здесь образуется вертикально расчлененная структура с тремя слоями управления. Вверху концентрируются на постановке целей и разработке руководящих принципов — конституирующее управление; в середине переводят эти принципы в организационные мероприятия и управляют находящимися в распоряжении материальными и человеческими ресурсами — организующее управление; на нижнем уровне иерархии непосредственно проводят их в жизнь и контролируют исполнение — дирижирующее управление. Отношения между начальником и подчиненными основываются на распоряжениях и контроле. Руководящая функция рассматривается, с одной стороны, как право отдавать распоряжения, с другой стороны, как обязанность контролировать, правильно ли они исполняются. Это формально-автократическое руководство: формальное, поскольку реализация власти — согласно идеально-типическому представлению бюрократии у Макса Вебера (1972) — в высшей степени связана с полномочиями, которые определяются местом руководителя в иерархии; автократическое, поскольку менеджмент традиционного пионерского стиля хозяина-предпринимателя, основанного на личной форме влияния, преобразуется в форму власти, определяемой служебным положением, которая опирается на формальные аспекты: органограммы, должностные полномочия, систему санкций и т.д.

в) Специализация рабочих фаз: Применение основного положения, что все логически-различимое должно быть также и организационно разделено, приводит к тому, что три взаимосвязанные фазы работы, выполняемой человеком, а именно, планирование, исполнение и контроль, познаются в их своеобразии и соответственно должны быть отделены друг от друга. Создаются подразделения, которые занимаются только планированием и подготовкой (плановый отдел, отдел подготовки производства, чертежный зал и т.д.), и другие, с контролирующими функциями (контроль качества, финансовый контроль, нормоконтроль и др.). Остается производственная деятельность. Посредством анализа рабочего процесса, замеров времени и изучения перемещений весь рабочий процесс расчленяется на элементарные операции со стандартным временем их выполнения. На основе требований, предъявляемых к конвейерному производству, к доставке материалов и транспортировке деталей, выбирается тактовая частота, и формулируются требования к персоналу, которые рационально составляются с учетом элементарных функций. Эти деятельности взаимно согласуются на основе принятых технических норм и должны исполняться предписанным способом (принцип "One-best-way"). Так организованный неквалифицированный труд духовно опустошает человека и требует, большей частью, исключительно ловкости рук. Человеческая работа редуцируется до чисто автоматической деятельности.

Специализация рабочих фаз не ограничивается только фабриками. Также в бюро, в сфере исследований и развития, в торговле и т.д. специализация «едет к рутинной работе, которая, в свою очередь, приводит, по сравнению с пионерской фазой, к большей эффективности и повышению качества.

3.2.4. Принцип координации

Этот принцип служит противовесом центробежным силам дифференциации, которые все больше охватывают вторую фазу. Многочисленные и многосторонние виды деятельности, которые образовались вследствие дифференциации, должны быть объединены.

Координация осуществляется прямо или косвенно, здесь возможны различные способы.

а) Единоначалия: Чтобы исключить противоречащие друг другу распоряжения, каждый должен иметь только одного начальника. Горизонтальные коммуникации тоже должны, в принципе, протекать под руководством одного вышестоящего начальника.Верхний уровень координирует нижний.

б) Контролируемого диапазона: Поскольку отношения между начальником и подчиненными строятся на основе распоряжений и контроля, хороший надзор за подразделениями требует сквозного детального знания всей деятельности подчиненных. Это возможно только в том случае, если число прямо подчиненных одному начальнику сотрудников не слишком велико, максимум 6-8 персон.

в) Штабно-линейной организации: Когда число специалистов возрастает, становится труднее проводить принцип единоначалия. Эта проблема решается посредством штабно-линейной организации. Специалисты штабного подразделения стоят в стороне от линейного управления. Они имеют исключительно совещательную компетенцию, тогда как в компетенции линии остается принимать решения и отдавать директивы.

г) Денежного вознаграждения: Исходным пунктом является мысль, что человек может быть мотивирован только хорошей зарплатой. Человек действует рационально, и в отношениях взаимообмена с окружающими ищет максимальную выгоду, преследуя свои собственные интересы (образ человека "Homo oeconomicus"). На предприятии эти отношения взаимообмена состоят в исполнении работы за вознаграждение в виде хорошей зарплаты. Окольным путем, через собственный интерес, инициатива работника направляется на интересы предпринимателя. Таким образом, организовывать - означает также направлять средства и людей на определенную цель.

д) Технических средств коммуникации: Развитая сеть информационных подразделений должна заботиться о том, чтобы руководство знало о действиях и поведении подчиненных, а сотрудники и сотрудницы были проинформированы о планах руководства. Применяемые при этом методы включают внутреннюю систему почты, распределяемые печатные материалы, системы электронной почты с представлением информации на экранах дисплеев и т.д.

е) Программ подготовки и обучения: Посредством целенаправленной передачи знаний и навыков людей тренируют так выполнять свою работу, как это предписано формальным планом. Характерным для этого вида обучения является то, что оно проводится вне рабочей ситуации, на которую оно направлено.

3.2.5. Принцип формализации

Этот принцип является прямым ответом на необозримость разрастающихся, спонтанных отношений, способов выполнения работ и структур. Здесь точно определяются, логически упорядочиваются, описываются и тем самым фиксируются задачи, области компетенции, стили выполнения работ и т.д. Это ведет к документированным положениям о подразделениях, должностным инструкциям, справочникам, формулярам, органиграммам и т.д., которые периодически должны перерабатываться в соответствии с текущим состоянием. Формализация является также логической предпосылкой для дальнейшей автоматизации.

Если мы рассмотрим описанное здесь развитие с точки зрения задач предпринимателя, то окажется, что внимание руководства в фазе дифференциации направлено главным образом внутрь. В пионерской фазе важнейшей была внешняя рыночная функция. Внутреннему аппарату позволялось быть загруженным так мало, как это вообще возможно, и почти по намекам улавливать, что должно произойти. В следующей фазе развития становится необходимым переориентировать внимание на этот внутренний аппарат. Управление и овладение внутренней структурой становится важнейшей задачей менеджмента. В треугольной схеме отношений руководство-работа-человек, соответственно рис. 12, пионер в первую очередь ориентирован на людей и мотивирует их к выполнению работы. В дифференциальной фазе, соответственно рис. 13, менеджмент концентрирует внимание прежде всего на работе (на процессе), чтобы затем распределить ее между людьми.

"Научное управление предприятием" благодаря технико-организационному упорядочению предприятия достигает анормального повышения производительности. Методы анализа и дифференциация позволили сделать прозрачными все явления на предприятии и научиться ими овладевать. Благодаря механизации и стандартизации появились новые методы массового производства, которые заметно повысили благосостояние большой группы населения западной гемисферы.

В пионерской фазе можно было говорить об унаследованном штучном "производстве". Каждый продукт производился как замкнутое целое. Эту форму еще можно встретить в индустрии средств производства, например, при строительстве кораблей, больших дизельных моторов, электростанций и т.д. Производятся отдельные экземпляры или малые партии. Работа разделяется на однородные последовательные операции, и степень разделения труда уже существенно выше, чем при ремесленном изготовлении. При штучном производстве заключение договоров выступает на первый план. В фазе дифференциации массовое производство старого стиля, массовое производство нового стиля и пооперационное производство соседствуют друг с другом, а иногда частично чередуются.

При массовом производстве старого стиля используются стандартизированные, взаимозаменяемые части и стандартные методы производства; конечный продукт также стандартизован. Существуют только варианты (ср. классическое изречение Генри Форда: "Люди могут получить автомобиль любого цвета, какой они пожелают, но только если они желают черный.")
При массовом производстве старого стиля конечный продукт и процесс производства застывший. Потребитель должен научиться удовлетворяться имеющимся в наличии ассортиментом. Надежнее, чем связи с потребителями, являются здесь надежные, утвердившиеся на рынке торговые организации. Благодаря серийному производству себестоимость ниже, чем при ремесленном производстве пионерской фазы.

Применение исследования операций, техники сетевого планирования, АСУ-САПР (CAD-CAM) и т.д., на предприятии уже могут создать, с технической точки зрения, предпосылки для следующей стадии развития; но там, где стиль организации и менеджмента находится в дифференциальной стадии, он будет мешать переходу к новой концепции организации.
При пооперационном производстве выпуск конечного продукта строго связан с техническим оснащением. Производство очень капиталоемко, так как оснастка может допускать выпуск только той продукции, для которой она предназначена. Новая продукция требует совершенно новой или сильно измененной оснастки. В принципе, производство здесь вторично, главная проблема в сбыте, в поиске рынка и хлопотах о том, чтобы он был готов принять в больших количествах готовый продукт с небольшими вариациями за счет низкой стоимости.

Благодаря этой новой форме производства в широком масштабе осуществился социальный идеал Тейлора, а именно, научный менеджмент, низкие цены, хорошая зарплата, меньшие затраты труда сделали возможной высокую степень социальных гарантий.

Благодаря методам "научного управления производством" предприятию удается завоевать большее "пространство" — больший рынок. Кратко говоря: большей комплексности! "Аппарат" занимает большую часть внимания руководства: это цена рентабельности и продуктивности производственного процесса. В определенном смысле вследствие этого теряется контакт с рынком. Из-за большого объема серий сбыт становится критическим, тогда как конкуренция усиливается. Снижение прибыли вынуждает больше заниматься внутренней производительностью и рационализацией. Продажа приобретает агрессивный оттенок, и возникает прессинг продукции.

В то же время это объясняет, почему так важен организационный аспект внутренней структуры предприятия, формальная организация. Рациональное упорядочение задач и процессов является абсолютным организующим принципом дифференциальной фазы. Координация человеческой деятельности основана на иерархически-формальной субординации.

Вторая фаза — как уже говорилось выше — с различных точек зрения является антитезой первой:
— рационализм вместо интуиции,
— механистичность вместо органичности,
— безликость вместо направленности на личность,
— систематичность и следование принципам вместо ситуативности.

3.2.6. Кризис дифференциальной фазы

Для предприятия, действующего в больших временных и пространственных измерениях, которое должно и хочет овладеть растущей многосторонностью, необходимой предпосылкой является происходящая во второй фазе дифференциация. Для этого должны быть образованы специфические "органы".

Дифференциация неизбежно ведет к многообразию частей, которые должны быть совместно ориентированы на общую для предприятия цель. В дифференциальной фазе это осуществляется посредством формализации взаимосвязей. Неформальный, связанный с личностью пионерский стиль — например, по роду и способу управления — продолжает еще довольно долгое время жить во второй фазе дальше, благодаря чему негативные стороны второй фазы выступают не так явно. В определенном смысле неформальные организации, которые по завершении пионерской фазы вытесняются на задний план, могут обеспечивать существование формальных организаций. Иногда менеджмент учитывает это, и при принятии основополагающих решений придает особую ценность личным отношениям в организации. Часто такие решения диктуются ностальгией по прежнему пионерскому времени. Однако в дальнейшем такого рода элементы анахроничного стиля не могут достаточно компенсировать бюрократические тенденции в организации, это исключено. В принципе, люди хотят слишком многого, если проблемы второй фазы хотят решить, опираясь на "личные знакомства".

Структура предприятия и культура предприятия ведут себя дисфункционально по отношению друг к другу. Хотя "научное управление предприятием" вначале вносит ясность и порядок в перезревшую пионерскую ситуацию, при дальнейшем росте снова выступают кризисные явления, которые указывают на начало новой стадии развития и делают необходимой новую реструктуризацию.

Вот важнейшие симптомы этого:

а) Оцепенение: Подвижность организации вследствие формализации и бюрократизации в значительной мере уменьшилась. Это может стать роковым, если динамика общественных и рыночных отношений нарастает. Становится все труднее быстро и в соответствии с обстановкой принимать решения в рамках установленной линии управления.

б) Проблемы координации: Вследствие специализации и субспециализации подразделения все дальше расходятся друг с другом, перестают понимать задачи друг друга, и уже потому не находят взаимопонимания, что говорят на разных языках. Возникают маленькие функциональные княжества с собственными целями и собственными нормами, что еще больше затрудняет координацию. Появляются личные ассистенты, выполняющие роль связных, назначаются координационные комиссии, которые только латают дыры по мере необходимости.

Чтобы решить проблемы координации, прибегают, в конце концов, к услугам сильных руководящих личностей, отступая тем самым снова в пионерский стиль. К тому же все меньше становится сильных менеджеров, поскольку многие руководители-выдвиженцы столь долгое время находятся в функциональных "столпах", что как начальники — вследствие своей односторонности — совершенно не подходят для решения общих задач менеджмента, даже если еще не превысили возрастной ценз.

в) Проблемы вертикальных коммуникаций: Наряду с нарушениями коммуникации между отделениями, вызванными отделенческим мышлением, возникают такие же нарушения в вертикальном направлении. Выше уже указывалось, что для дифференциальной фазы характерно автократически-формальное руководство (нижнее выводится из верхнего; задачи возникают посредством делегирования задач и компетенций сверху вниз).

Этот направляюще-контролирующий стиль в сочетании с организационными мероприятиями, поддерживающими единство пространства управления и контроля, приводит к нарастанию уровней иерархии. Наверху все меньше знают, что происходит у основания пирамиды, и обратно. Возрастает потребность в официальном разделении информации, и строятся упреждающие системы обратной связи. Вследствие этого издержки на содержание управленческого аппарата и системы обратной связи резко возрастают, и энергия людей связывается.

Поскольку в глубинных слоях организации взаимосвязи уже не просматриваются, очень трудно кому-либо из этих слоев брать ответственность за решения, последствия которых лежат вне поля его зрения; проблемы сваливаются на верхи. Вследствие этого сдвига ответственности на верхние уровни руководство оказывается перегруженным, тогда как внизу нарастает духовное опустошение.

г) Штаб-линейные проблемы: Штаб-линейная организация, построенная на различии двух функций, консультативной и принятия решений (см. R.H?hn 1966, R.B?hrier 1989), обнаруживает свою непригодность к длительному функционированию. Вследствие эксклюзивных профессиональных знаний специалистов их советы приобретают характер приказа и тем самым штабные руководители незаметно перенимают линейные полномочия. К тому же линейные руководители во многих случаях по отношению к своим коллегам оказываются в положении консультантов. Различия между штабом и линией стираются. Но насколько долго формальные различия все же остаются, остаются также и проблемы.

д) Мотивация: Одна из самых серьезных проблем — это понижение мотивации и личной продуктивности. Причины этого многообразны: люди чувствуют, что работа духовно "высасывает", ощущают себя в качественном отношении "опустошенными"; воспринимают себя просто "номером", придатком машины; человек больше уже не видит взаимосвязей и с трудом находит смысл в своей работе. Становится все труднее идентифицировать себя с целями предприятия. Вместо мотивированной постановки цели выступает узко сформулированное поручение с множеством регламентирующих положений.

Задачи определены технической данностью и могут быть лишь незначительно расширены навстречу возможностям человека. Чем точнее описано задание, тем более человек вынужден применять для его выполнения только малую часть своих способностей. Это ведет к разделению интеллектуального и ручного труда.

е) Менеджмент "by drives ": В той же мере, насколько усложняется структура второй фазы, увеличиваются попытки топ-менеджеров решать возникающие проблемы посредством специальных действий, например, посредством акций "повышения эффективности", "удешевления", "уточнения планов", "понижения непроизводительных расходов" и "упрощения".

Однако без радикального изменения структуры такие действия все реже приводят к удовлетворительному результату. Здесь действует так называемый "закон убывания прибыли": эффект такого "by drives''-менеджмента — выражающийся в разнице между издержками и доходом — оказывается все менее пропорциональным, пока, наконец, не обнаруживает негативную тенденцию.

Мы описали фазу дифференциации как каузально-детерминистскую систему с властной пирамидой, которая направлена, прежде всего, на построение технической подсистемы, относящейся как к производственной, так и к организационной технике. Соответственно этому высшее руководство большую часть своего внимания и времени посвящает управлению и овладению внутренним "аппаратом". Назначенные владельцами менеджеры ведут себя все еще в стиле предпринимателей-собственников и с трудом привыкают к новым специалистам. На производящих продукцию предприятиях господствует технический инженерный менталитет, в торговле и на предприятиях обслуживания — включая административные учреждения — более старый купеческий дух. Консультантами становятся прежде всего те специалисты, которые были, так сказать, отправлены на запасной путь и "продавали" свои советы линейной организации, которая в поздней пионерской фазе развивалась уже как линия распоряжений. В общей логически-выстроенной модели с ее системой точно взаимосогласованных задач и компетенций больше нет места для соучастия в управлении предприятием и собственной инициативы.

Вследствие глубины организационной структуры — почти всегда более пяти иерархий между вершиной и нижним непосредственно управляющим уровнем — начиная с третьего уровня, уже не видят и не знают цели предприятия в целом. Ее место заступают собственные цели подсистем: сбыт, производство, управление, снабжение. На нижнем уровне горизонт не расширяется за пределы рабочего места или бюро. В модели второй фазы и не было необходимости в широком горизонте. Отношение к людям было инструментальным. В них видели инструмент для достижения целей организации в целом. Организовывать означало направлять средства и людей на общую цель. Чтобы достичь этого, людей нужно было редуцировать до переменных величин предприятия, с предсказуемым, рациональным поведением, которые реагируют на хозяйственные стимулы. Для этой хозяйственной мотивировки типично, что она уже не может предлагать удовлетворение от работы, мотивация i сдвигается в область зарплаты, т. е. на плоскость, лежащую вне предприятия. В бездуховной работе в бюро, на фабрике или в мастерской уже невозможно найти истинного удовлетворения.

Если в пионерской фазе на первом месте утверждалась постановка цели и прямой контроль над ее достижением, то теперь ее вытесняют, прежде всего, планирование и организация, хотя полностью пока еще только в технической подсистеме аппарата.
Внешние отношения предприятия во второй фазе также претерпевают важные изменения. В пионерской фазе эти отношения означают личную связь с клиентами и производство того, что заказано. Клиенты принадлежали к универсуму системы; они были известной величиной, они всегда хотели "так, и не иначе". Во второй фазе эти клиенты как известный фактор теряются. Рационализация производственного процесса вследствие проводимого анализа производственной техники приводит к аномальному росту производительности. Машины теперь должны быть в достаточной мере загружены, технологический процесс не должен прерываться. Массовая и серийная продукция "выкатывается" с фабрики и поступает на анонимный рынок. Этот анонимный рынок выведен за рамки модели предприятия.

Вместо удовлетворения потребностей клиентов в определенный момент появляется необходимость навязывать продукцию рынку. Покупатель, тем самым, становится антагонистом. Раньше поставляли то, что желал покупатель, теперь продажа становится агрессивной: покупатель должен приспосабливать свои желания к предложенному товару. Исходя из духа дифференциальной фазы также и эта агрессивная торговля обеспечивается рационально-аналитическими техниками, и возникает специальная функция "стимулирования покупателя".

Реклама и техники воздействия оказывают давление на потребителя. Потребитель рассматривается так же инструментально, как и внутренняя рабочая сила. Он не должен раздумывать, не должен сам судить и выбирать, но, движимый своим подвергшимся влиянию подсознанием, должен хватать предложенный на рынке продукт. Возникает новая заповедь: "В поте лица своего должен ты потреблять!".

Внутренняя, придавленная безличной организационной моделью "рабочая сила" усиливает свое сопротивление, организуясь в профессиональные объединения против работодателя и тем самым приобретая силу. Также у работниц и работников живет еще старый образ предпринимателя, который забирает прибыль как личную собственность. Потребители, изнемогающие под лавиной реклам и соблазнов, также начинают объединяться в потребительские союзы, оказывая противодействие. На обоих фронтах возникает напряженность, которая ведет к тому, что "имидж" предпринимателя ухудшается.

Развитие от первой ко второй фазе можно представить в виде следующих схем (рис. 14 и рис. 15):


Как рабочие, так и потребители стоят в конечной точке безличного процесса рационального анализа и мыслительной структуры. И давление они испытывают в равной мере. Причем самое примечательное, что это одни и те же люди, которые внутри и вне своей работы чувствуют себя подавленными одной и той же моделью. Генри Форд был одним из первых, кто увидел эту связь, когда в двадцатых годах он решил платить своим людям такую высокую зарплату, чтобы они могли покупать его автомобили.

Дифференциальная фаза была исторически обусловленным ответом на перезревшую пионерскую фазу. В то время как пионер-предприниматель сознательно ставит на передний план хозяйственные достижения, и стремится иметь как можно меньше проблем с аппаратом, то во второй фазе управление аппаратом и овладение им выдвигается на передний план. Хозяйственная деятельность постепенно отступает в тень разбухшего производственного потока или требования непрерывности услуг.

Хозяйственная деятельность во второй фазе наталкивается на все большее внутреннее и внешнее противодействие в форме ослабевающей мотивации работающих и недоверия со стороны потребителей: это повсюду проявляется в своего рода сокращении социального добавочного продукта.

3.3. Фаза интеграции

В случае организации фазы интеграции речь идет о том, чтобы теперь процветала также и социальная подсистема на предприятии. Для этого должен быть создан совершенно новый ее синтез с уже существующими культурной и технической подсистемами. Но культурная и техническая подсистемы также не должны вступать в новую фазу в неизменной форме, в которой они существовали до сих пор; они должны измениться, и притом основательно. Благодаря этому все три равноценные подсистемы соединяются в единое целое, и образуется совершенно новая концепция организации, направленная на то, чтобы все сотрудники организации могли и хотели разумно действовать в духе целого. Эта цель может достигаться только постепенно, шаг за шагом.

Трудности, которые проявляются в конце второй фазы, кратко суммируя, следующие:

Внутренние проблемы коммуникации:

Путь прохождения распоряжений слишком длинный. Всеохватывающая и придающая смысл цель становится неотчетливой и постепенно заменяется более оперативными подчиненными целями.

Отчетность тормозится на каждом уровне; наверху почти ничего не знают о том, что в действительности происходит несколькими уровнями ниже. Горизонтальному взаимопониманию между подразделениями препятствует глухота в отношении профессионального языка других областей и неприятие лежащего в их основе менталитета.

Внешние проблемы коммуникации:

Живой контакт с потребителями теряется. На передний план выходит изготовленный продукт или стандартизированный набор предложений в сфере обслуживания, а не разрешение проблем клиентов. Контакты с властями и профсоюзами находятся в состоянии антагонизма.

Концепция следующей фазы должна самым серьезным образом обратиться к проблеме коммуникаций.

Проблема овладения процессом:

Со сбоями протекает также процесс производства, которому, чтобы начаться и завершиться, нужно пройти через ряд подразделений. Каждый раз какая-то серия действий завершается, а затем в другом месте процесс снова подхватывается и исполняется. Отдельные этапы процессов не согласуются друг с другом. Там, где они пересекаются, никто не чувствует себя действительно ответственным за их стыковку.

Удовлетворительно владеют процессом только там, где устанавливается статичная ситуация; как только требуется вариация или единичная обработка, процедура становится слишком долгой. В третьей фазе необходимо обозревать весь многообразный поток процессов и уметь им управлять.

Проблема застоя и качественной непродуктивности:

В конце второй фазы со-предпринимательство вследствие заорганизованности и чрезмерной формализации утрачивается. Тем не менее, каждому хочется быть хозяином в собственном доме, и каждый борется также за соответствующие групповые интересы. Любые изменения наталкиваются на большое сопротивление и молча или открыто саботируются.

Качественная непродуктивность, "холостой ход", имеет место на всех уровнях; это означает, что люди больше знают и могут, чем это требуется для выполнения порученной им работы. Повсюду распространяющаяся латентная неудовлетворенность выражается в агрессивности или апатии и ведет к так называемому "внутреннему увольнению". Сотрудники приспосабливаются применять свои творческие возможности вне предприятия, свою же рутинную работу выполняют большей частью бездумно.

Решение этих проблем с помощью концепции перехода в следующую фазу достигается только тогда, когда у персонала, вплоть до мастеров и рабочих, будет пробуждаться и стимулироваться интегрированное соучастие в достижении общих целей предприятия.

Предприятие только тогда жизнеспособно и работоспособно, когда оно может расти и открыто для преобразований. Предвидение и совместное обсуждение нововведений должно быть самоочевидным образом присуще любой социальной системе. Сама структура выполняет только служебную функцию, которая по мере надобности может меняться.

Вместо ориентации на вертикаль должна возникнуть ориентация на горизонталь. Это означает, что сотрудники в первую очередь сориентированы на внутренних и внешних поставщиков и потребителей, и на ход рабочего процесса, а не на начальство. Должен пробудиться общий интерес к тому, чтобы оптимальным образом поддерживать производственный процесс в границах положенных в основу принципов и плановых сроков. Менеджмент развития и расширение круга задач (Job enrichment) должны вести к возрастанию творческого потенциала предприятия. Постоянное обновление продукции, рынка, структур, технологий и т.д. становится нормой. Организация становится обучающейся системой.

Социальная подсистема должна окончательно созреть и быть интегрированной в общую систему. Только тогда новая модель предприятия будет функциональна и сможет справляться с требованиями постоянно меняющейся ситуации в культуре, политике, обществе, экономике и технологии. Наряду с этими требованиями к новой и на комплексном уровне дифференцированной модели должен быть указан путь развития предприятия от второй к третьей фазе. Это развитие следует понимать в смысле Фридриха Гегеля, диалектически: если предпринимательскую инициативу пионера мы будем рассматривать как тезис, то научный менеджмент образует, в определенном смысле, антитезис, и тогда третий шаг должен быть синтезом. Синтез позитивных элементов первой и второй фаз с добавлением нового элемента, делающего возможным этот синтез — это ведет к созреванию социальной подсистемы.

На этом основании третья фаза в дальнейшем будет называться фазой интеграции.

Фаза интеграции опирается на образ человека, согласно которому каждый человек может и хочет развиваться; действительное удовлетворение от работы связано с тем, насколько работа позволяет реализовать себя. Эта возможность частично обеспечивается такой организацией, при которой каждому сотруднику разрешается индивидуально или в группе разумно действовать в интересах целого. Для этого должна быть известна общая цель, из которой вытекает постановка собственной частной цели. Затем должны быть про возглашены и доведены до сведения всех основные положения политики предприятия; основоположения или руководящие указания, которые определяют стиль и нормы, согласно которым достигаются цели предприятия. ("Так принято у нас".)

И, наконец, должно быть гарантировано перманентное личное развитие, чтобы человек мог нести новую ответственность в постоянно меняющейся ситуации. При исполнении нужно стремиться к тому, чтобы группам и отдельным лицам предоставлять — хотя и в ограниченном объеме — возможность составлять части плана. Таким образом, это не жесткие предписания ("One-best-way"), но целевые установки, оставляющие место для собственной инициативы и для возможности самому контролировать достигнутые результаты в свете достижения цели.

Все это возможно только при изменении менталитета руководства. Поскольку в конце второй фазы механизация развивается все дальше, и образуются островки автоматизации, руководству становится все труднее властным словом разрубить "гордиев узел". Комплексные проблемы в основном решаются посредством кооперации специалистов. Эти структуры для кооперативного решения проблем, которые поначалу заседали в определенном составе и в определенное время и были относительно неподвижны, становятся подвижными, переходя к стилю "мозговой атаки" или к другим формам групповой работы над проблемами. Все эти мероприятия направлены на то, чтобы дать развернуться социальной подсистеме. Но для того, чтобы осуществить интеграцию культурной, технической и социальной субсистем, необходима организационная структура, которая существенно отличается от структуры предшествующих фаз. Пионерская фаза знала плоскую, широкую форму организации, дифференциальная фаза строила глубокую, пирамидальную форму с конституирующим и контролирующим руководством на вершине. Третья фаза, исходя из оснований, которые мы еще будем обсуждать, требует "процессуальной организации", которую в этом месте мы назовем "процессуальным менеджментом типа 'клеверного листа'".

Основная мысль — это та, что все первичные процессы и все подчиненные процессы должны быть направлены на удовлетворение потребностей пользователей. Поэтому менеджмент находится уже не на вершине пирамиды, где он должен управлять и контролировать, но на скрещении всех информационных и коммуникационных потоков. Вокруг него группируются четыре остальные процессуальные системы, которыми менеджмент управляет посредством целевых соглашений и выработки руководящих положений.

Рис. 16. Процессуальный менеджмент типа клеверного листа

Процессуальный менеджмент типа клеверного листа представляет собой особую форму известной модели "входа-выхода" (рис. 17).

Рис. 17. Модель входа-выхода

Между входом и выходом разыгрывается процесс создания ценностей. Это разветвленная, комплексная совокупность функций, взаимозависимых в ходе их исполнения. Процессы протекают, так сказать, "горизонтально" через ряд "вертикальных" подразделений ("столбцы" на приведенном ниже рис. 18), составляющих материальную основу для протекающего процесса. Сюда относятся материалы, здания и машины. Сюда относятся также и люди, способные и готовые выполнять требуемую работу.

Рис. 18 Модель "вход-исполнение-выход"

Смысл и цель предприятия в экономической жизни — это исполнение определенной хозяйственной работы: она должна быть ответом на существующий спрос и стоить столько, сколько потребитель готов заплатить. Отсюда, двигаясь в обратном направлении, ставится вопрос, какой созидательный процесс необходим для удовлетворения этой потребности. И только затем переходят к вопросу, какие средства необходимы, чтобы процесс проходил правильно и была возможность целенаправленно им управлять. Объем и сложность исследований рынка, управление процессами и обеспечение ресурсами делают необходимым их постоянное взаимосогласование посредством развития политики предприятия (цели, руководящие положения, стратегия). Информационное обслуживание и управление предприятием, как служебные функции, гибко и интегрировано взаимодействуют с четырьмя названными областями.

Задачей менеджмента является выработка цели для всей системы и интегрирование производственных потоков с помощью необходимых средств и быстрого обмена информацией. Стиль руководства в отношении среднего и нижнего руководящего звена теперь состоит уже не в том, чтобы отдавать распоряжения и контролировать, но в том, чтобы побуждать, ставить вопросы, составлять суждения и там, где это необходимо, проявлять инициативу, которая может быть подхвачена последними. С этой целью высшее руководство предприятия должно систематически заниматься тем, что называется пятью формирующими функциями управления предприятием. Их будут поддерживать в этом другие руководящие силы, которые располагают углубленными знаниями в отдельных областях.

Опишем эти пять областей формирующих функций.

3.3.1. Забота о внешних связях, маркетинг

Наиболее важны внешние связи с клиентами, которые осуществляются посредством маркетинга в его современном, всеобъемлющем смысле. В маркетинге выявляется истинная задача предпринимателя: познавать существующие потребности и давать ответ на эти потребности, употребляя свои способности для решения проблем, возникающих у других.

Изучение потребностей клиентов — это начало деятельности предприятия в фазе интеграции: все прочее вытекает из этой первой задачи и происходит лишь ради выполнения этой задачи.

В дальнейшем важно установить отношения с властями, с профсоюзами и учреждениями, относящимися к научной сфере. И, наконец, еще следует назвать отношения с владельцами и с общественностью вообще (общественные работы, деловые отчеты и т.д.).

3.3.2. Управление процессами

Функция, непосредственно связанная с поддержанием внешних отношений — это управление процессами.
Внутри предприятия между входом и выходом развертывается деятельность разного рода, материального (производственные потоки) и нематериального (информационные потоки). И те, и другие сопровождаются стоимостными потоками всей хозяйственной системы.

Наконец, подсистемы могут быть объединены и посредством автоматизации сведены в более крупное единство в конвейерном производстве. Во все материальные производственные процессы и, прежде всего, в информационные потоки включены люди; тем самым управление процессами является пробным камнем для действительной интеграции социальной подсистемы. Уже в фазе планирования производственного процесса можно дать оценку ситуации, в которой сотрудники будут находиться в отношении производства. Если в средней организации второй фазы люди были организованы по вертикали и ориентированы на выполнение предписаний, то теперь акцент на организацию сотрудников и сотрудниц снят, они горизонтально внутри производственного процесса ориентированы на работу. Внутри этих горизонтальных групп есть сотрудники, ориентированные на потребителей, которые зависят от их работы, и на "предшественников", от которых зависит их работа.

При управлении процессами техническая и социальная системы находятся в тесном взаимодействии — в этой связи говорят о "социо-техническом плане работ" (E.Trist 1990, K.Trebesch 1990, A.Alioth/F.Frei 1990). Только совместное действие обеих подсистем обеспечивает действительное функционирование процессов.

3.3.3. Подготовка и применение ресурсов (управление средствами)

Чтобы обеспечить приводящий к намеченному выходу процесс, который определяется внешними отношениями предприятия, необходимы материальные и нематериальные ресурсы. Приобретение, управление и подготовка этих средств на нужном месте, в нужном количестве и в нужный момент времени представляет третью, совершенно особую функцию на предприятии.

Подготовка ресурсов ("управление средствами") является служебной функцией. Первичными функциями являются маркетинг и управление процессами; служебными и поддерживающими функциями являются управление средствами, развитие основных положений и информационное обеспечение.

Управление средствами можно описать в рамках терминологии организации второй фазы; тогда в нее войдут бухгалтерия, управление, организационный отдел, отдел кадров, отдел исследований и развития, менеджмент развития и отдел материального снабжения, весьма пестрое собрание! Но таким пестрым управление средствами кажется только тогда, если его рассматривать как ряд различных функций.

Но как целое, его можно описать так: подготовка ресурсов для целенаправленной организации и создания эффективного и непрерывного взаимодействия людей для достижения единой общей цели.

Поэтому организация "управления средствами производства" в важнейших пунктах отличается от старой концепции организации отделов во второй фазе, когда управление средствами — и все связанное с процессом — находилось в едином подчинении. Ресурсы включают в себя как материальные средства, такие как капитал, здания, машины, так и нематериальные, такие как сотрудники, вся совокупность ноу-хау, имеющихся в наличии на предприятии. Это ноу-хау частично состоит из способностей и знаний всех сотрудников, частично из обладания патентами и т.д. Совместно они образуют имматериальные ценности предприятия. Эти имматериальные ценности в третьей фазе так же важны, если только не важнее денег и капиталовложений.

Задачей руководства предприятием является так управлять перечисленными функциями, чтобы они могли развиваться в равновесии. При этом основное внимание оно должно уделять маркетингу и развитию имматериальных ценностей на предприятии. Из практических соображений необходимо, чтобы внутри функциональной области "управления средствами" распоряжение материальными и соответственно человеческими ресурсами находилось под единым управлением. Это необходимо, по крайней мере, на начальной стадии третьей фазы.

3.3.4. Разработка основных положений, политика предприятия

В фазе интеграции организация живет постольку, поскольку люди имеют довольно значительное пространство деятельности, которую они исполняют с чувством ответственности. Многие координационные механизмы, которые привели к отчуждению функции управления, отпадают, поскольку нижний уровень организации существенно больше участвует в планировании, управлении и контроле собственного рабочего процесса. Структура фазы интеграции строится на по возможности обозримых, самоуправляемых организационных единицах с предпринимательской ответственностью, какие обнаруживает сегодня, например, структура стратегических сфер деятельности.

Однако такая организация, с большой возможностью свободы творчества, стоит под угрозой распада из-за действия центробежных сил. Чтобы иметь силу противодействовать этому, такая организация должна иметь ясные, доходчивые, признаваемые и всеми практикуемые руководящие указания, принципы, основные положения. Это образует основу решений и критерии для последующего анализа, выдерживаются ли предпринятые под собственную ответственность действия в духе целого. Эти основные положения, наряду с ориентацией на клиентуру, принадлежат к важнейшим объединяющим инструментам интеграционной фазы.

Однако такие руководящие положения не должны надолго оставаться в застывшем состоянии. Если руководство предприятия сознательно отслеживает изменения на рынке и в окружающих сферах, тогда постоянно будет обнаруживаться необходимость пересмотра уже сформулированных основных положений и при необходимости замены их. К этому добавляется то, что руководство постоянно должно заниматься тем, чтобы эти руководящие положения оживлять в сознании сотрудниц и сотрудников.

Таким образом, развитие и поддержание основных положений о предприятии является одной из важных процессуальных "функций менеджмента. Она включает в себя много больше, чем простой "информационный менеджмент".

3.3.5. Поддержание внутренних отношений, информационное обеспечение

Отношения, направленные внутрь, имеют другой характер, нежели отношения, обращенные вовне. Наиболее важные внутренние отношения — это отношение к сотрудникам и сотрудницам и отношения сотрудников между собой. Они определяются новым стилем руководства, для которого характерна постановка целей и помощь при их достижении и которое оставляет большое пространство для собственной инициативы и самоконтроля.

К числу внутренних отношений относятся также побуждения к происходящему внутри предприятия обновлению на основе постоянной активности всех сотрудников. От этого зависит конкурентоспособность и способность к развитию предприятия.

Управление посредством обработки информации на предприятии в третьей фазе количественно и качественно настолько разрастается, что действительно должно стать профессиональным. Поэтому эта функция формирования процессов стоит в центре "менеджмента клеверного листа", на пересечении четырех других процессуальных функций: как нервная система, пронизывающая весь организм, однако управляемая собственным центральным аппаратом, она воспринимает директивы непосредственно от руководства предприятия.

Задача этого органа состоит в том, чтобы поставлять информацию туда, где она необходима, чтобы данная часть разумно действовала в интересах целого. Служебный аспект этой задачи выражается в вопросе: кому какая информация нужна, в какой форме и к какому моменту времени, чтобы он мог выполнить свою задачу целенаправленно и без помех?

Информационный сервис в отношении содержательности, частоты обновления и понятности должен предлагаться в приемлемой для каждого форме. Искушение здесь велико. Ибо кто владеет информацией, имеет власть над другими. Центральный аппарат по информационному обеспечению, работающий в стиле второй фазы, мог бы еще привести к жестким манипуляциям сотрудниками и сотрудницами, поскольку они станут полностью зависимы от краткосрочных распоряжений, всеохватывающее влияние которых они не могли оценить.

Централизованная обработка информации может привести к "альпийским грезам" в смысле Оруэлла " 1984" и тем самым к смерти имматериальных ценностей, хороший же информационный сервис может способствовать значительному повышению сознания ответственности сотрудников тем, что поставляет им информацию, необходимую для контроля над достижением цели.

Для этого при постановке внешних целей (ЧТО) и подготовке внутренней политики (КАК) должно быть задействовано столько сотрудников, сколько возможно. Менеджмент, в конечном счете, ответственен за то, чтобы так сформулировать выбранную цель и политику предприятия, чтобы они могли стать деловыми максимами для всех рабочих процессов и управления средствами производства на всех уровнях. И задача руководящего органа в том секторе, где пересекаются эти процессы, состоит в том, чтобы посредством сбора, обработки и распределения информации создать возможность индивидуально или в группах контролировать их и регулировать в определенных этими максимами пределах. Тем самым каждый сможет разумно действовать в смысле поставленной общей цели.

Орган "информационного сервиса", в описанном здесь смысле, должен выполнять свою объективную властно-нейтральную функцию обслуживания, как если бы ее выполняла внешняя сервисная организация.

3.3.6. Руководство предприятием

В "сердце листа клевера" находится руководство предприятием. Оно находится уже не на вершине, а в точке пересечения всех коммуникационных путей, которыми оно может быть направляемо, побуждаемо, стимулировано, запрашиваемо и поддерживаемо. Это руководство предприятием должно работать как единая команда, причем подразумевается, что у членов ее должен в достаточной мере присутствовать интерес, знания и соответствующий кругозор в отношении четырех главных формирующих функций (маркетинг, развитие основных положений, управление процессами, обеспечение ресурсами). В этом случае, наряду с инициативой и постоянным обновлением, они могут гарантировать взвешенность суждений и корригирующее вмешательство.

При подборе такой команды всегда исходят из конкретных личностей, а не из функций. Если по какой-нибудь причине одна из функций слабо представлена у руководящей команды, тогда поддержку может оказать подходящий для этого руководитель следующего уровня. В образ третьей фазы плохо вписывается руководство предприятия, ориентированное на функции (производственную, финансовую, сбыт и т.д.), поскольку при этом существует опасность, что оно будет заниматься преимущественно своей собственной функцией, пренебрегая интегративными функциями. Возможно, конечно, что каждый член руководства предприятия является специалистом в какой-нибудь другой — также функциональной — области, например, знает регионы, определенные области рынка и т.п. Но для структурных проблем нет решения, которое являлось бы для всех ситуаций наилучшим.

Менеджмент, как команда, определяет внешние цели предприятия и внутренние основоположения, т.е. пути достижения целей: политика, стратегия предприятия. Для этого нужно иметь достаточно дальнозоркое мышление, чтобы учитывать возможное развитие в хозяйственной, технической, социальной и культурной сферах.

Если предприятие имеет характер концерна, с множеством материнских и дочерних предприятий, то у руководства концерна остаются некоторые задачи, которые относятся к контролю и отслеживанию более принципиальных аспектов внутри самой функциональной сферы. Хотя руководство концерном также работает как команда, каждый из ее членов должен взять на себя ответственность за определенные аспекты политики. Если обязанности будут распределены так, что каждый член команды получает ответственность более чем за одну функциональную сферу, то при обсуждении основных положений необходимо постоянно советоваться с другими. Формирование основных положений состоится, если к каждой инстанции, входящей в состав концерна, будут обращены инициирующие вопросы и принимать предложения, исходящие от менеджмента.

3.3.7. Значение социальной подсистемы

После того как мы глобальным образом очертили модель третьей фазы с ее предварительной нацеленностью на "изменения", можно обсудить далее, какие главные элементы должно развить предприятие на пути от зрелой второй фазы к фазе интеграции. Многочисленные "ad-hoc-мероприятия", призванные решить частные проблемы, уже указывают на новую модель, но без целостности этой модели они остаются всего лишь бессвязными пожарными мероприятиями! Для этого требуется другое понимание социальной подсистемы.

Социальная подсистема с начала "Движения за человеческие отношения" исследовалась часто. Начало было положено знаменитыми Хоторн-исследованиями (Е.Мауо 1946). Результаты этих исследований значительно пошатнули веру в "homo oeconomicus". Ибо "не хлебом единым живет человек". Наряду с физическими потребностями он имеет также психические потребности в признании, дружбе, в интересной работе. Ближайшим шагом познания в современной теории мотивации было открытие "сатисфирующего" и "диссатисфирующего" (F.Herzberg 1966). Многочисленные мероприятия, ведущие к удовлетворению психических потребностей, показали себя как "диссатисфирующие", поскольку если бы их не было, это вызывало бы недовольство и агрессивность, однако простое наличие их еще не приводит к устойчивой мотивации труда. Если, например, отсутствуют удобный туалет, столовая, вежливый тон обхождения, упорядоченность ухода сотрудников в отпуск и т.д., следствием этого является недовольство. Однако если все это однажды появилось, то вскоре становится само собой разумеющимся и не приводит к дальнейшему повышению мотивации труда. Истинно "сатисфирующее", с устойчивой мотивацией, находится в области духовных потребностей. Важнейшими из них являются: потребность в самореализации, развитии и ответственности в работе. Сама производственная ситуация выдвигает новые требования к развитию социальной подсистемы.

Питер Друкер (Drucker,P. 1954) в середине пятидесятых годов дал мощный толчок этому направлению своим "Целевым управлением" (Management by Objectives, MbO, см. гл. 5.3.3). Друкер первым высказал смелое по тем временам предложение: "Самоконтроль всегда действеннее, чем контроль со стороны". Самоконтроль как оценка собственной работы, однако, возможен только в том случае, если существует ряд предпосылок материального характера: отчетливо согласованные цели; обратная связь, доставляющая информацию о результатах; возможность улучшения технологического процесса; сюда добавляются еще характерные и ситуативные предпосылки. Мотивация к самоконтролю, а также к улучшениям и инновациям, действенна только тогда, когда организационное окружение, как посредством стиля руководства, так и посредством структурной организационной модели, постоянно стимулирует развитие способностей сотрудников. Другими словами: "сатисфирующее " внутри социальной системы образуется только в том случае, если предприятие занимается развитием своих латентно сложившихся имматериальных ценностей.

Мы часто видели, как в рамках дифференциальной фазы применялись современные техники менеджмента без учета описанной выше философии дифференциальной фазы: это было возможным благодаря применению техники овладения процессами, техники сетевого планирования, EDV, оптимизации запасов посредством исследования операций и анализа, сокращения времени ожидания, техники маркетинга и т.д. Это дает возможность кратковременного ренессанса дифференциальной фазы, при котором, однако, социальная подсистема основательно отстает в развитии. Эта тенденция часто поддерживается посредством слияния, при котором до сих пор самостоятельно оперировавшие предприятия средней величины деградируют к чисто производственным единицам с очень узкой номенклатурой производимой продукции, менеджмент которых частично еще сохраняется на предприятии. Они управляются извне, не имея возможности определять происходящее на предприятии.

Если сверх этого вся технология, нормы, границы допусков устанавливаются извне, то тем самым "убивается курица, несущая золотые яйца". Эта курица с золотыми яйцами суть творческий потенциал социальной подсистемы.
В таких случаях обнаруживается, что сотрудники с потенциалом к развитию покидают предприятие, поскольку им приходится исполнять рутинную работу или, в лучшем случае, дозволяется, импровизируя, вылавливать ошибки системы, чтобы поддерживать ее функционирование. Если существующий потенциал людей не может быть использован на другом рабочем месте предприятия, то это означает развитие такого рода, при котором:
— исчезают возможности практического обучения менеджмента;
— те, кто владеет культурой работы с информацией, выпадают из рабочего процесса.

Альтернатива такому ходу дел состоит в том, чтобы создать систему информационного сервиса, которая децентрализованно поставляет в распоряжение данные, а также сделать возможным локальное управление ходом работ в определенных плановых границах.

При этом в организации постоянно должны ставиться следующие вопросы: Как далеко я должен заходить с моими указаниями, когда даю человеку какое-нибудь поручение? Какое свободное пространство я должен оставить для самоуправления на рабочем месте? Застывшие нормы делают человека зависимым и превращают его в автомат, кроме того, повышается вероятность аварий в ходе технологического процесса, последствия которых устраняются только централизованно и с большими потерями. Напротив, если рамки, определяемые распоряжениями, достаточно широки, сотрудники могут использовать свои специальные знания, проявлять инициативу, самостоятельно вносить небольшие коррекции, отлавливать нарушения и поддерживать рабочий процесс.

В этой связи важны отмеченные Элиотом Жаком различия двух видов предписаний на выполнение работы. Он различает (Jaques 1956, 1962) "предписанную" и "дискрециональную" работы. Предписанная, рутинная работа — это такая часть работы, при которой человек более или менее используется как машина. Однако использовать для этого человека слишком дорого, и эту часть работы следует по возможности передавать машине. Дискрециональная часть, оставляющая свободу для принятия решений и формирования процесса, это та часть работы, для которой требуются действительно человеческие способности, и которая определяет также престижность работы. Здесь появляется мотивация, чтобы решить проблему. Чем более "предписанная работа" передается машинам, тем более насущной становится необходимость развивать на всех уровнях имматериальные ценности предприятия. Опыт показывает, что сотрудники при этом развиваются гораздо больше, чем полагает руководство. Но незнание возможностей и методов стимулирования развития людей, чтобы они реагировали гибче любой программы, поддерживает ренессанс второй фазы. В основе этого лежит, как правило, стремление к глобальному руководству, при котором непредсказуемый фактор "человек" допускается только там, где без него не обойтись; и там, где это неизбежно, ему дается так мало свободы, как это только возможно, чтобы этот "мешающий фактор — человек" не внес беспорядка в "аппарат организации".

Если дальнейшее развитие стремится к интеграционной фазе, то руководство предприятия должно противодействовать такому пониманию. Оно сможет это сделать, если будет исходить из того, что главными его задачами являются маркетинг и развитие имматериальных ценностей.

Мы уже установили, что ближе к концу второй фазы зачастую становятся видны уже некоторые черты третьей фазы и вводятся "Ad-hoc''-мероприятия третьей фазы, хотя и без использования концептуальной общей модели. Это проявляется как в отношениях с людьми, так и частично в управлении процессами, в информационном сервисе, в технике маркетинга и т.д.; также в области управления средствами открываются новые возможности для оптимизации. Как мы видели, возникает опасность фрагментарного применения этих новых техник внутри организационной модели дифференциальной фазы. Вследствие этого среднесрочно усиливаются определенные негативные стороны этой модели, хотя применение новых техник на короткое время может привести к хозяйственному успеху.

Далее будет показана модель интеграционной фазы, которую можно внедрить посредством процесса развития организации, что позволяет избежать упомянутых выше ошибок. Важнейшим при этом является то, что культурная и социальная подсистемы развиваются с опережением, тем самым они могут служить опорой для целенаправленного обновления (Гл. 4).
Если эта стратегия развития организации хорошо проводится, она апеллирует к лучшим силам и является практической школой для всех. Проводимые в ходе развития мероприятия развивают способности участвующих в них людей, которые потребуются в новой ситуации. Необходимые руководящие силы для будущей ситуации во время процесса реформирования сами собой все отчетливее выступают на передний план, поскольку эти люди знают, что их вклад с полной ответственностью будет оценен. Другие люди, без сомнения, отстанут, но они могут быть переведены на другое место, где они смогут развиваться соответственно своему собственному темпу. И как только разовьются группы, как органы постоянного обновления, многие люди — которые, когда они работали в одиночку, оказывали противодействие переменам — получают возможность развернуть в группах новые способности.

3.3.8. Команда высшего менеджмента

Важнейшей предпосылкой для развития третьей фазы является образование команды высшего менеджмента, которая взаимодействует с командами других уровней руководства. Распределение задач в этой команде ориентировочно можно представить моделью процессуального менеджмента типа клеверного листа. В этой команде менеджеров должен практиковаться и быть образцом для других новый стиль кооперативного решения проблем. Именно здесь получают жизнь новые основные положения и новая форма организации. Члены этой руководящей команды обязаны совместно обсуждать основополагающие проблемы. Прежде чем принять решение, команда должна иметь возможность собрать данные и факты, относящиеся к решаемой проблеме, и составить собственное суждение; высказанные в команде мнения должны быть учтены при принятии решения. Благодаря системе команд (см. рис. 19) также и другие уровни управления знакомятся с проблемами, лежащими вне их области действия; они учатся предпринимательскому мышлению и учету факторов, релевантных для других подсистем. Только когда образуется открытая и гибкая, способная к совместной работе команда высшего менеджмента, можно новый руководящий стиль, а именно, совместную ответственность и участие в образовании решений, передавать на нижний уровень. Так образуется система руководства типа "сцепленных кругов" ("Interlocking rings"), как назвал ее Дональд МакГрегор (McGregor,D. 1970).

Вплоть до третьей, иногда даже до четвертой ступени ниже команды высшего менеджмента руководящая сила В одновременно является членом двух команд: одна состоит из коллег (В1,В2,В3 ... Вn) руководящей силы В на общем уровне с их общим председателем А; вторая команда состоит из руководящей силы В с напрямую ей подчиненными сотрудниками С1,С2,С3 ... Сn.

Рис. 19. Структура управления "сцепленных кругов" МакГрегора

В этой сети типа "сцепленных кругов" информационные линии сверху-вниз и снизу-вверх функционируют совершенно по-новому. Более весомые проблемы, которые обсуждаются руководством более высокого звена внутри своего круга, превращаются в задачи подразделениям, причем очевидным становится значение этих задач как частей целого. На следующей руководящей ступени видны задачи каждого нижестоящего подразделения в их связи с общей задачей подразделения. И так все это продолжается вниз. Сотрудники определенного уровня управления всегда посвящены в основополагающие соображения и проблемы своего руководства.

Таким образом, объединенные в сеть команды служат не только коммуникации развития политики, но и вносят свой вклад в расширение горизонтальных связей участвующих лиц. Это важная часть распорядительных мероприятий, осуществляемых руководящими силами (менеджмента развития). Это означает также, что новый стиль руководства начинает распространяться сверху вниз. Если такое развитие будет распространяться от середины иерархии, вместо того чтобы идти сверху, оно разобьет себе голову при попытках "обратить в свою веру" вышестоящее руководство, которое еще продолжает практиковать старый стиль управления. Ведь поток информации снизу вверх в дифференциальной фазе развития служит главным образом для контроля. Вообще этот поток функционирует пока еще хуже, чем поток сверху вниз. Тем не менее, в "Interlocking rings"-системе он приобретает новый смысл.

Но одно нужно себе здесь уяснить: "Interlocking rings" охватывает не все задачи, решаемые данным руководителем. То есть это ни в коем случае не означает, что теперь все решается только командой, а единичное решение теряет свою ценность. По-прежнему большинство отдельных задач решается под личную персональную ответственность, как это определяется функциональными обязанностями. Но как только встают стратегические вопросы или вопросы, касающиеся политики предприятия, именно команда является подходящим местом для их обсуждения. Если же при этом выясняется, что определенная проблема может быть решена некоторым подразделением в рамках его собственных задач, его собственных возможностей и в рамках его бюджета, то проблема для проработки передается туда. Только если решение ее превышает возможности данного подразделения, и выводы имеют ценность для других, собирается для обсуждения команда. В остальном же в команду поступают только особые проблемы, выходящие за рамки нормального хода вещей.
Составление отчетности об отклонениях — это форма "менеджмента отклонений" (см. ниже гл. 5.3.5: метод "вмешательство руководства в исключительных случаях"). В нормальной ситуации действуют под свою ответственность; наверх сообщают только о нарушениях, чтобы получить помощь и поддержку с верхних уровней в ситуации, которую невозможно разрешить на собственном уровне с помощью имеющихся средств.

Итак, к системе топ-менеджмент-команды и "Interlocking rings", наряду с другими техниками управления, принадлежит также "менеджмент отклонений". Теперь действует новое железное правило: если что-то может быть решено на определенном уровне, об этом не следует заботиться, в том числе и руководству, пока не поступил запрос.

Новый стиль руководства, основанный на командной работе и делегировании задач и связанный с готовностью ответить на запрос помощью и поддержкой, способствует развитию самостоятельности и предпринимательского мышления на каждой ступени иерархии. Этот опыт будет необходим позже, чтобы содействовать успеху полностью развитой третьей фазы.

3.3.9. Рыночная функция

Следующая функция, которая должна развернуться в полном объеме, это рыночная функция. В пионерской фазе эта функция была еще личностно-ориентирована. Знали клиентов, их настроения и желания. Связь с клиентами посредством личных отношений и оказания услуг была формой, в которой выражалась хозяйственная целенаправленность предприятия. В индустрии средств производства она сохраняется дольше всего. Во второй фазе, с ее центром внимания на рациональном производстве и на больших сериях, продукт с неотвратимой регулярностью выкатывается из ворот предприятия. Сбыт продукции становится проблемой, конкуренция цен — оружием. Классический продавец, часто даже само руководство предприятия, мыслит в категориях своей продукции. Отправляется, например, представитель фирмы по изготовлению электрических бритв в поездку, каждую деревню на пути своего следования он рассматривает с точки зрения, сколько бритв можно было бы там продать. Мышление в рамках поставляемой продукции и ценовой конкуренции вообще характерно для фазы дифференциации; стимулирование продаж и планы продажи становятся паролями. В третьей же фазе взгляд, который ранее был направлен на продукцию, должен освободиться от этого и снова обратиться на внешний мир, на окружение системы. "Предпринимательство" снова означает решение проблем других с помощью собственных способностей. При решении этих проблем будет использоваться соответствующая продукция. Если она нужна, ставится вопрос, безусловно ли необходимо изготавливать ее самому. Эту ориентацию на структуру потребностей клиентов, рассматриваемую в первую очередь как предоставление услуг другим, мы, чтобы отличать ее от усилий по продаже, исходящих от продукции, называем маркетингом.

В отношении потребительских товаров маркетинг ведет к понижению специализации в отрасли, а в отношении средств производства ведет к совместной работе. Ибо маркетинг означает: решать проблемы для других. Это познание должно в фазе интеграции привести к менталитету, который пронизывает все предприятие и рассматривает всю цепь разветвленных производственных процессов с системой услуг, обеспечивающих производство, и строит ее с точки зрения внутренних отношений с клиентами. В третьей фазе центр тяжести смещается от удешевления производства к удешевлению сбыта, связанного с обслуживанием клиентов.

Если развитие внутренней социальной подсистемы в интеграционной фазе идет хорошо, это само собой будет сопровождаться возрастанием осознания изменений в социальном поле вне предприятия. Не только сотрудники будут предполагаться "совершеннолетними", но и покупатели. Производитель будет исходить из того, что покупатель недолго будет находиться под влиянием навязчивых лозунгов и суггестивной рекламы. Считается, что покупатель разбирается в ценах, и не только с точки зрения дешевизны, но, прежде всего, оценивает отношение цена-качество. Он сам хочет сделать свой выбор. "Совершеннолетний" покупатель имеет право:
— сам определять собственные потребности,
— свободно выбирать товар,
— быть информированным о качестве и свойствах товара.

Именно в этих трех правах дифференциальная фаза отказывает покупателю, маскируя информацию посредством рекламных компаний. Истинный маркетинг интеграционной фазы исходит из знания истинных потребностей клиента и предлагает честную информацию о качестве и свойствах продукции, исключая роль "тайного соблазнителя". Там где это возможно, маркетинг должен стремиться к диалогу с потребителем. Это означает, что современное предприятие извлекает пользу из организации репрезентативных потребителей.

Будущее маркетинговых отношений лежит в совместном решении проблем, где это только возможно. Но ни в коем случае не следует навязывать покупателю услуги или товары, в которых он не нуждается. Как пионер при переходе от "клиентов" к анонимному рынку испытывает трудности, и часто со своими методами торговли терпит неудачу, так и теперь для дифференциальной фазы переход от ценовой конкуренции к конкуренции обслуживания — это трудный шаг.

Как и при других аспектах третьей фазы, перспективное мышление вытесняется близорукими решениями и сиюминутной выгодой. "Будущее пожирается настоящим". Фаза интеграции нуждается в менеджменте со стратегическим мышлением в отношении рынка, технического развития и применения научных разработок. Эта стратегия может столкнуться с трудными проблемами основополагающего характера, например, если нужно развивать новую технику для замены существующей продукции или технологии, чтобы не быть вытесненным с рынка. Вопросы, требующие решения, звучат так: Остаемся ли мы верными своей продукции? Остаемся ли мы верными технологии? Остаемся ли мы верными клиентам? Или мы остаемся верными потребностям клиентов?

Приведем известный пример из 70-х годов: швейцарская часовая промышленность, выпускавшая механические часы, на протяжении нескольких лет находилась в конфронтации с производством электронных наручных часов. Они только недавно появились на рынке, но были еще слишком дороги, чтобы составить конкуренцию механическим часам. Однако за короткое время цена на них упала ниже 100 франков. Их не нужно было заводить, и с одной дешевой батарейкой они в течение года шли точнее, чем механический хронометр. Что делать фабрике механических часов? Некоторые пришли к заключению, что нужно работать совместно с электронной индустрией (верность потребностям); другие переориентировали производство на выпуск других изделий точной механики (верность технологии); третьи ничего не меняли (верность производству) и были вытеснены конкурентами. (В девяностых годах именно производство механических часов пережило новый расцвет, поскольку оно переориентировалось на других покупателей, с большей покупательной способностью, и на другие потребности — а именно, страсть к коллекционированию.)

Такого рода стратегические решения определили судьбу многих рабочих мест. Точный анализ всех аспектов может помочь при принятии решений. Также кооперативное решение проблем может уточнить отдельные аспекты решения. Окончательное же решение может быть найдено только маленькой группой, которая в дальнейшем целиком будет занята его реализацией; она должна пользоваться доверием нижних иерархических уровней, которые будут привлечены к исполнению.

3.3.10. Организация процессов

Одним из мероприятий для реализации интеграционной модели является основательный пересмотр весомости процессов и средств. В дифференциальной фазе управление ресурсами было приоритетнее, чем организация процесса.

Создание и техническое обслуживание основных средств предприятия требует консервирующего поведения, а именно, заботы о "сохраняющемся", которое видимым образом присутствует в зданиях и машинах, а также в "управлении людьми" как средствами производства. Это приводит к своего рода непрерывному стилю работы, для которого характерна деятельность по обеспечению сохранности. И это требует внимания, терпения и бережливости, что, естественно, может привести к консерватизму и застою. Создание, техническое обслуживание и организация средств образуют свою динамику по законам совсем другой функциональной области, чем управление процессами, которые протекают через эту организацию средств производства. При управлении процессами мы имеем дело с явно выраженной динамической функцией. Она требует наблюдения за всеми потоками, которые циркулируют во всех подсистемах от входа до выхода.

Кроме того, деятельность подсистем, как качественно, так и количественно, нужно поддерживать в равновесии. И, наконец, при управлении процессами требуется выдерживать временные параметры. Здесь уместно сравнение с механическими и технико-кибернетическими системами.

Здесь важно уточнить взаимодействие между функциями, которые подготавливает и обслуживает "аппарат управления средствами производства", и теми, которые их используют.

Функции "управления процессами" ответственны за управление всеми процессами и наблюдение за ходом их выполнения. Частично это может производиться посредством общих предписаний и планов, но преимущественно управление процессами является задачей, которая опять-таки может быть напрямую передана тем людям, которые непосредственно имеют с ними дело. Во вторую очередь эти функции должны заботиться о том, чтобы процессы протекали логично и эффективно. Так, например, всевозможные документы, которые иногда движутся по удивительным маршрутам, прежде чем по заведенному ритуалу соберут все согласующие подписи, можно направить по более короткому пути. Решающим вопросом при этом является следующий: что это действие вносит непосредственно в процесс создания ценностей? И если оно ничего прямо не вносит в этот процесс, что за потеря радикально от него отказаться?

Чаще всего такие обстоятельные предписания даются при трудных исключительных ситуациях; позже они просто переносятся на всю обычную рутинную деятельность и становятся неприкасаемыми. Здесь становится ясным, какими полномочиями должны быть наделены люди, участвующие в управлении процессами, чтобы они могли поставить под сомнение старые пути и отыскивать и вводить новые пути. Поскольку такие изменения всегда вторгаются в активы предприятия, здесь требуется влияние и власть, и все зависит от честной и лишенной трений совместной работы людей, вовлеченных в управление процессами, и тех, кто ответственен за обеспечение средствами: помещениями, машинами и инструментами.

Это общее положение можно хорошо прояснить на примере железной дороги. Дежурный по станции должен совместно работать со многими начальниками станций, которые ответственны за то, чтобы принимать и отправлять поезда. Принцип такой совместной работы состоит в том, чтобы наряду с жесткой схемой процесса — построенного на основе расписания движения поездов — с необходимыми допустимыми границами для небольших отклонений (которые могут быть скорректированы на нижней плоскости), в этой схеме было предусмотрено место, с которого можно было бы замечать более значительные отклонения и их возможные последствия и быстро вносить необходимые коррективы.

Для организационной и руководящей структур это могло бы означать, что на верхней плоскости организационных подразделений будет существовать руководящий тандем: один руководитель будет отвечать за оптимальное управление процессами, все свои действия направляя на потребности клиентов, второй ответственен за подготовку и техническое обслуживание ресурсов, выступая по отношению к процессуальной функции в служебной роли. Тогда посредством совместной работы может быть достигнуто оптимальное выполнение работ, если у обоих есть взаимное понимание оптимального прохождения потоков через всю систему.

Стратегической задачей процессуального менеджмента является глобальное планирование, при этом должно быть определено свободное пространство для принятия решений на нижних уровнях. Второй, тактической задачей является отслеживание пространства принятия решений и внесение соответствующих корректур, если непредвиденные обстоятельства заставляют выйти за его пределы. Прежде всего, на самом нижнем уровне это пространство должно быть достаточно широким, чтобы руководители нижнего уровня и сотрудники сами могли составлять суждения, а также находить компромиссы и комбинировать. Если процесс теряет управление на исполнительном уровне, тогда руководство уровня отдела может вмешаться, оставаясь в собственных границах принятия решений, или посоветоваться с центральным органом управления. Но при нормальном ходе детальное рассмотрение возможности урегулирования процессов остается в компетенции данного подразделения.

Высшему процессуальному менеджменту должен быть известен общий ход работ. Это дает возможность избежать перегрузки множеством переменных. Высший процессуальный менеджмент вмешивается только в том случае, если одна из подсистем не справляется со своими задачами, и тогда следующая подсистема должна быть предупреждена, чтобы она откорректировала свои планы управления процессами. В противоположность этому дифференциальная фаза мыслила в стиле абсолютной постановки задач и узких, насколько это возможно, норм. Путь приказов второй фазы сверху донизу, с управлением посредством распоряжений, отдаваемых исполнителям, не оставляет подчиненным свободного пространства для действий. При этом всякая инициатива может приходить только сверху, и обо всех отклонениях должно сообщаться наверх. Вследствие этого высший менеджмент перегружен множеством задач, тогда как нижние ступени духовно не востребованы. Здоровое управление процессами должно находить средний путь между слишком узкой установкой норм (экономически эффективно, пока нет нарушений процесса) и слишком широкой (рассчитанное "буферное время" слишком велико, что затрудняет корректировку процессов). Для социальной подсистемы эта форма организации означает дальнейший шаг на пути к разумной работе в интересах целого.

В последние двадцать лет в индустрии были испробованы многие интересные шаги, которые, основываясь на этом и подобных ему принципах, практиковали самоуправление на нижних плоскостях. Рой Л. Гармон и Лерой Петерсон описали в своей книге "Новая фабрика" (Harmon,R.L./L.Peterson 1990) многие формы индустриальной организации производства, которые, если их принимать всерьез, ведут к более быстрому, гибкому, простому и продуктивному управлению и к повышению качества продукции. Благодаря этому стало возможным отказаться от абсолютно внешнего управления классическим поточным производством и вместо этого ввести транспортную систему, командную работу, информационные потоки и т.д., которые людям исполнительной плоскости дают широкие возможности управления.

3.3.11. Организация работ на исполнительной плоскости

Философия организации в дифференциальной фазе не включает в себя понятия группы. Она вообще знает только задания отдельным исполнителям. Если объем задач слишком велик, она разделяет его на подзадачи, которые снова можно распределить по исполнителям. Отношения между этими подчиненными задачами регулируются на вышестоящем уровне. Классический пример — это работа на конвейере: не группы, но ряд индивидуумов один за другим, без взаимоотношений друг с другом, выполняют свою работу. Отношения между ними регулируется непосредственным начальником, в обязанности которого входит задача "координации". В отношении работы сотрудникам, в сущности, нечего обсуждать, поскольку все без остатка регулируется сверху.

Поскольку вся ответственность за координацию на рабочем уровне лежит на бригадире или мастере, его внимание преимущественно направлено вниз. То же справедливо для руководителей, которые на своем уровне должны координировать работу мастеров. Поэтому вторая фаза носит автократический характер с чрезмерной интеллектуализацией: работа головой и работа руками предписаны совсем разным лицам. Образно выражаясь, можно вместе с А. Босом (Bos, A.H. 1969) сказать, что такая организация внизу "обтрепана" (Рис. 20): на нижней ступени нет никаких связей, поскольку работающий там ни за что не отвечает. Поэтому у людей возникает чувство, что они от всего отчуждены. Проявляющиеся при этом симптомы уже были описаны как болезненные явления дифференциальной фазы. Этот процесс "обтрепывания" имеет тенденцию распространяться внутрь, поскольку также и мастера чувствуют себя отрезанными от руководства и объединяются в группы, чтобы усилить свои позиции в отношении руководства и т.д. Иными словами, поскольку дифференциальная фаза с ее ориентировкой на специализацию и технику не считается со значением и собственной динамикой социальной подсистемы, социальная подсистема мысленно выносится за скобки. Но она окольным путем пытается отстаивать свои права, вследствие чего появляется опасность, что в качестве антиорганизации она выступит против технократии и бюрократии дифференциальной фазы. Этим объясняется также, почему в дифференциальной фазе с официальной стороны с недовольством относятся к образованию неформальных групп.

Рис. 20. "Обтрепанное" основание организации по А. Босу

В третьей фазе задача состоит в "окаймлении", окантовке организации нижнего уровня посредством создания автономных и полуавтономных групп, на которые может быть возложена ответственность за выполнение возможно большего числа групповых координационных функций. Эти функции относятся к распределению задач внутри группы: элементы планирования и самоконтроля, диагностирование отклонений, корригирующее вмешательство в ход работ, управление информацией, использование персонала, ротация рабочих мест, обучение персонала, поддержание чистоты в подразделении, улучшение качества продукции и рабочего процесса, упрощение задач технического обслуживания и т.д.

С начала семидесятых годов по инициативе "Движения за гуманизацию трудовой жизни" (G.Hillmann 1970, L.Davis/J.Taylor 1972, E.Ulich/P.Grosskurth/A.Bruggemann 1973, F.Vilmar 1973) предпринималось множество попыток практического применения таких самоуправляющихся команд. Во многих случаях речь шла о концепции "новой мастерской", которая с трудом допускала сочетание с индустриальными условиями, и поэтому было так много неудач, тогда как в Японии развитая модель "стройного предприятия" (J.Womack/D.Jones/D.Roos 1991) успешно соединила эту концепцию с достижениями индустриального способа производства (см. гл. 4).

Этот процесс "окаймления", описанный выше, интересным образом продолжается также и внутрь. На уровне работников и работниц возникает своеобразное горизонтальное чувство ответственности (в отношении взаимосвязи между заданиями), перенимающее от мастеров часть "направленного вниз" внимания. Мастера экономят время, чтобы сконцентрироваться на стыках между отделениями. Тем самым, в свою очередь, возникают новые возможности интеграции различных технических отделов, которой в силу их изначальной отделенности от уровня мастеров производства постоянно угрожает выхолащивание. Если же предприятие, как описывалось, структурируется "снизу", то со временем становится нужно меньше уровней управления и штабные отделения могут все больше переходить к тому, чтобы отвечать на запросы снизу, вместо того чтобы предписывать сверху вниз. То есть речь идет о том, чтобы на самом низком уровне перейти к расширению (Job enlargement) и обогащению труда (Job enrichment), хотя как для каждого в отдельности, так и для групп остается в силе стремление к целостному функциональному содержанию. Таковое возникает, если каждая функция несет в себе часть планирования, воплощения и контроля.

В зависимости от вида рабочих процессов группам можно передать часть работы по планированию, а также возможности самоконтроля в отношении качества, количества и выдерживания сроков работ. Безусловно, важно, чтобы работа каждой группы была увязана с единым целым. Где в управлении и производстве существуют естественные единицы, которые в рабочем процессе представляют отчетливо видимые "шаги преобразования" (Ch. Schumacher 1987)? Зачастую можно, сопроводив только скудными указаниями, передать группе с таким естественным разделением деятельности ответственность за выполнение такого комплекса работ, вместо того чтобы вводить последовательность несвязанных между собой частей работы по примеру поточного производства. Хотя во второй фазе благодаря разделению планирования, исполнения и контроля производительность могла быть повышена, новое сочетание планирования, исполнения и контроля с увеличенным пространством для принятия решений благодаря повышенной мотивации задействованных сотрудников ведет к новому повышению производительности. Это объясняется тем, что люди снова задействованы в их целостности, тем самым используется весь их потенциал, а не просто сегменты.

В пятидесятых годах часто делали типичную ошибку, вводя расширение круга задач на исполнительном уровне как изолированное изменение. Примерно в течение двух лет был заметен начальный успех, но потом оказывалось, что нельзя идти дальше, не проведя существенных изменений на верхних руководящих уровнях.

3.3.12. Децентрализованные автономные единицы

Благодаря системе объединенных в сеть команд управленцев (Interlocking rings) образуется открытая структура для принятия решений; одновременно вследствие анализа процессов и организованного управления ими все происходящее в организации становится прозрачным. Теперь можно и даже желательно определенным частям организации дать больше самостоятельности. Критерием образования автономных единиц является отчетливая ориентация на определенные группы потребителей или продукции, или на ясные общие цели, благодаря чему эти организационные единицы приобретают характер осмысленного, ограниченного целого, которое познается и испытывается как таковое членами этой команды (см. R.B?hner 1989, стр.111 и след.).

Существует различие между функциональными и "федеративными" единицами. В дифференциальной фазе развития предприятие разделено на функциональные единицы (продажа, производство, управление, подготовка работ и т.д.) (R.H?hn 1966). Задачи этих единиц вытекают из общей цели. Некоторые единицы, такие как реализация продукции, близки к общей поставленной цели, другие далеки. Чем дальше они отстоят, вследствие разделения на частные задачи, от первичных задач, тем менее инспирирующе последние могут действовать. Это дает повод самим намечать себе цели, что связано с потребностью в статусе, влиянии и т.д. Эти намерения реализуют, искусственно создавая узкие места в общем ходе дел или трудности при совместном обсуждении.

Федеративные единицы, напротив, преследуют первостепенные задачи, например, собственную продукцию, ответственность за результаты деятельности на определенном участке рынка и т.д. Автономные единицы могут только в том случае хорошо функционировать, если они сами располагают необходимыми органами управления. Это означает, что центральные функции, такие как управление, планирование, прием на работу персонала и т.д., также должны быть децентрализованы.

Первая необходимость в федеративной децентрализации появляется, когда предприятие средней величины начинает расти. Возрастающая глубина иерархии управления чрезвычайно препятствует тому, чтобы ниже третьей плоскости еще переживали что-либо от общих целей предприятия. Ведущие наверх коммуникации также фильтруются и даже блокируются. Наверху иерархии уже больше не знают, что в действительности происходит внизу. Если мы примем эмпирическое правило, что организация — даже построенная по принципу "Interlocking rings" — с тремя подчиненными уровнями управления уже достигла своей максимальной глубины, тогда в определенный момент становится необходимым расчленить предприятие на ряд автономных единиц, величина которых допускает работу с не более чем тремя управляющими уровнями.

Вообще оказывается, что если система "Interlocking rings" и практика расширения задач правильно функционируют, то можно хорошо управлять даже большими единицами с малым количеством управляющих плоскостей. Правление такой автономной системы должно входить в общее правление системы. Тем самым шеф автономного предприятия имеет две руководящие инстанции: иерархическое руководство и высшее руководство предприятием для решения политических проблем предприятия. Если предприятие здорово и образуется открытая, кооперативная система принятия решений, это не приведет к каким-нибудь заметным трудностям.

Другим вариантом может быть, например, полная самостоятельность ("Spin off") цеха, самостоятельный отдел сбыта, учебный центр и т.д. Тем самым предприятие постепенно приобретает характер концерна. Между автономной единицей и материнским предприятием развиваются тогда по большей части внутренне прозрачные отношения "потребитель-поставщик": внутренние поставки идут уже не по стандартно установленным ценам, а по действительно рыночным ценам. Автономная единица получает право делать поставки или покупать у третьей стороны, если ей предлагают более благоприятные условия, чем внутри концерна. Хотя и не сразу по горячим следам, но с течением времени "внутренняя коммерциализация" становится важным шагом на пути к осознанию ценовой действительности. Одним из требований является последовательное предпринимательское мышление. Децентрализация автономных единиц дает большую свободу и самостоятельность — и тем самым ясную предпринимательскую ответственность. Поэтому она требует также значительной зрелости участников и предполагает способность к совместной работе. Высший менеджмент сохраняет свою ответственность за ряд основополагающих решений всего предприятия. В остальном он может содействовать функционированию этой организационной формы, систематической ротации на всех участках потенциальных руководящих сил организации.

3.3.13. Шесть задач менеджмента и их интеграция

При переходе от второй к третьей фазе описанные выше мероприятия ведут к развитию ряда задач менеджмента. В пионерской фазе хозяйственная целенаправленность определяла всю деятельность. Контроль над достижением этих целей достигался благодаря оценке того, как окружающий мир реагирует на деятельность предприятия. В фазе, в которой развилось в смысле Тейлора "научное управление предприятием", хотя и остались постановка целей и контроль, они, однако, стали недоступными прямому восприятию большинства сотрудников. Новым же в дифференциальной фазе является развитие систематического планирования и продуманной, логичной, хотя и довольно статичной организации. Только в интеграционной фазе систематически начинает развиваться собственно политика предприятия. Посредством однозначных основоположений становится возможным дать сотрудникам истинно свободное пространство для действий, чтобы решать проблемы в смысле этих признанных общественностью предприятия руководящих указаний. И, наконец, инновации, как перманентная активность, становятся основой для развития менеджмента.

Шесть перечисленных функций менеджмента можно, согласно П. Шленцке (P.Schlenzka 1959), упорядочить следующим образом (рис. 21):

Рис. 21 Функции менеджмента по П. Шленцке

1. Постановка цели — это главная задача высшего руководства предприятия, также если оно при их выработке кооперируется с другими плоскостями менеджмента. На больших предприятиях руководство может адресовать возможные варианты целей в виде предложений нижним уровням; при этом их задачей является дать на них согласие, если же никаких подходящих идей не предложено, самим проявить инициативу и развить эти предложения (см. гл. 5.3.5).

2. Следующий шаг для высшего руководства предприятия состоит в том, чтобы сосредоточиться на политике предприятия и сделать ее выбор. Формулирование общих положений и, прежде всего, их коммуникация делают возможным, чтобы она пронизала все предприятие как структуросозидающая сила. Следует различать два вида политики предприятия. Одна состоит в том, чтобы предприятие в виде ряда кратко сформулированных пунктов провозгласило свои важнейшие основные положения как "кредо предприятия" (R.Wunderer 1983). Вторая состоит в том, чтобы завести "справочник по политике", который может достигать объема региональной телефонной книги и в котором для выполнения каждой задачи представлены правильные методы. То, что мы понимаем под политикой предприятия, лежит между ними. С одной стороны, это больше чем "десять пунктов Джонсона & Джонсона", которые в золотой рамке висят в приемной; с другой стороны, это меньше чем справочник, который содержит многочисленные руководящие указания и предписания. В нашей политике предприятия мы должны, прежде всего, сформулировать основные положения к пунктам тех образующих функций, которые характерны для фазы интеграции. Общая политика предприятия при этом разделяется на макрополитику, политику управления ресурсами, кадровую политику, политику развития и проведения научных исследований, территориальную политику и т.п. Формулирование этих частных политик является особенно трудным делом и составляет важную часть техники менеджмента третьей фазы. Этому нужно учиться и практически использовать. Хорошая политика действует как магнит, расположенный под бумажкой, на которую насыпаны железные опилки: беспорядочно разбросанные частички упорядочиваются в систематический образ вдоль магнитных силовых линий. Хорошая политика предприятия помогает создать организацию, оставляющую пространство для инициативы, которая интегрируется в совокупность всех деятельностей.

3. Коль скоро постановка целей и политика предприятия определены, следует при планировании решить вопросы технической проработки. Но вопрос этот не такой простой, при выработке конкретных планов (прежде всего в отношении процессов) часто возникают непредвиденные проблемы. Чтобы справляться с такими проблемами, во время планирования создают дополнительные руководящие положения (по ситуации). Поскольку такие положения (несущие в себе, в сущности, противоречия) часто незаметно для себя усваиваются средним уровнем, руководство предприятием должно быть в этом отношении особенно внимательным.

4. Организация в третьей фазе играет служебную роль. Она имеет определенную структуру, пока она признается полезной для сложившихся форм совместной работы. Но как только цели, сегменты работы с клиентами, формы совместной работы изменяются, она также должна соответственно измениться. Возможность для этого дает описанное выше разделение управления средствами и менеджмента процессов. Важно, чтобы в третьей фазе задачи могли развиваться параллельно с ростом способностей сотрудников, иначе она не будет их стимулировать. Но такая гибкая организация мыслима только при системе групповых заданий в условиях "Interlocking rings", совместно с "менеджментом отклонений".

5. Инновация (обновление), как основное положение и стиль поведения и как перманентная активность сотрудников, может быть достигнута только в третьей фазе. Некоторые меры, например, система подачи технических предложений, могут положить начало, но пока еще очень несовершенное. Попытка материального стимулирования инноваций и рационализаторских предложений, например, введение системы премий за повышение производительности труда, это не более чем первоначальное экспериментирование. Приобрел известность в этом отношении "Сканлон-план" (описанный в книге McGregor 1960). МакГрегор справедливо замечает, что этот план приводит к успеху, только если уже сложился хороший дух совместной работы и интерес к целям предприятия. Такие предпосылки необходимы!

6. Контроль в пионерской фазе был для каждого ясен, поскольку удовлетворение клиентов было критерием правильности достижения цели. Второй этап контроля проводился в конце года, результаты которого знал только сам предприниматель, поскольку дело касалось "его денег". Во второй фазе контроль стал техникой, пронизывающей все предприятие. Выдача заданий и контроль стали задачей каждого руководителя; контроль третьим лицом стал принципом любой выполняемой работы.

В фазе интеграции контроль становится анализом, оценкой произведенных работ на базе общей политики предприятия и специально для этой задачи установленных норм. Оценка самими сотрудниками — как самоконтроль — позволяет обучаться на своем опыте и улучшать тем самым качество работы. Прежде всего, оценка групповой работы является действенным средством для пробуждения интереса отдельных сотрудников к их работе. На руководящей плоскости это оценивание может проходить на еженедельных рабочих совещаниях — как это, например, делалось посредством семинаров ("Lernstatt", M.Riegger 1983, E.Bednarek и др. 1985), где группа еще раз могла проделать свою работу, задать вопросы руководству и представить на рассмотрение свои предложения.

Если рассмотреть эти шесть функций менеджмента, как их представил Шленцка в виде "столпа управления", то становится ясным, что для центрального управления остается еще одна важная задача: интеграция шести функций! Это означает следующее: оно постоянно должно думать о том, чтобы сотрудники равномерно занимались всеми шестью функциями. Только сознательная интеграция шести управленческих функций в организации приводит ее к созреванию. И как зрелая социальная единица, это предприятие будет тогда в состоянии выполнять свои задачи в развивающемся постиндустриальном обществе, в котором на передний план выдвигаются культурные, этические и политические проблемы.

3.3.14. Модель фазы интеграции как концепция осмысленного порядка

Концепция фазы интеграции приводит сильные стороны предшествующих фаз к плодотворному синтезу. Пионерская фаза привела к расцвету молодое предприятие, поскольку предпринимательский дух пионера пронизал всех людей и цели организации. Однако предпринимательское мышление и деятельность были от него отделены вследствие идентификации с личностью пионера. Фаза интеграции позволяет иным путем оживить предпринимательские способности. Они теперь сосредоточиваются не у харизматической персоны, находящейся на вершине пирамиды, как его личные качества, но вся система предприятия построена так, что на всех рабочих местах сотрудники могут проявлять предпринимательскую инициативу и нести предпринимательскую ответственность. Ибо работоспособность предприятия в третьей фазе определяется интеллектуальной деятельностью каждого совместно с другими во имя общей цели. Все ускоряющиеся перемены в технической, социальной и, как следствие, в хозяйственной жизни выдвигают ряд проблем, которые уже не могут быть решены статичной дифференциальной фазой. Вследствие процесса перехода дифференциальной фазы в интеграционную на пути развития организации не только радикально изменяется руководство и организация работ, но также активно участвующие в этом процессе люди в ходе изменений приобретают способность в будущем привести свою организацию в соответствие с изменяющимися требованиями окружающего мира. Это происходит не только в импульсивно-импровизационном стиле, как в пионерской фазе, но разумно формируется на основе общего рассмотрения ситуации.

Внутреннее обновление и приспособление — не только как реакция на внешние события, но на основе предвидения, т.е. проактивного предупреждения будущих изменений, предварительного их введения - должно стать важнейшим свойством новой модели. Предвидеть и инициировать может только социальная подсистема. Пока, это свойство исключительно приписывается высшему руководству, оно вынуждено нести на себе весь груз внутренней организации. "Эластичная", открытая система должна быть в состоянии предлагать инновации, прорабатывать их, организовывать и проводить в жизнь. В интеграционной фазе руководство предприятия уже не играет роли паровоза, который тянет за собой все предприятие; его роль теперь — более побуждать и обсуждать инновации, которые со всех сторон поступают в высший менеджмент. Задачей высшего менеджмента является скорее сдерживать, а частично стимулировать инициативу других руководящих уровней. Инициатива руководства предприятия носит характер скорее вопросов и предложений, чем распоряжений. Вместо направляющих указаний оно побуждает к исследованию новых проблем. В самой организации социальные способности становятся такими же важными, как и технические. Больше не имеет такого значения "кто над кем стоит", важно, кто с кем сотрудничает при решении общей задачи.

Развитие к интеграционной фазе целиком связано с социальной подсистемой. Она предполагает наличие открытого менеджмента, с быстрой реакцией на события, готовностью к инновативным предложениям и способностью взять на себя ответственность за вытекающие из этого решения. Она должна направить свой взгляд более на будущее, чем на прошлое, и рассматривать "сегодня" как моментальный снимок на пути поступательного развития к цели, которую еще следует найти. Для этого ей требуется ясное знание возможностей, которые предлагает новая организация.

Рассмотрение собственной организации в свете трех вышеописанных фаз развития может содействовать тому, чтобы произвести глубокие исследования состояния дел. Во многих проблемах, которые, может быть, уже нагромоздились, можно разобраться, если понять, на какую модель они указывают и как они с ней связаны. Их можно изучать — на основе этого эволюционного способа рассмотрения — как симптомы некоторой стадии развития, которая, возможно, стоит на пороге перехода в новую фазу развития. Диагноз актуального состояния развития облегчает руководству познание требований развития на ближайшее будущее и позволяет сделать шаги, ведущие не только к оценке симптомов, но к существенному обновлению предприятия.