Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.
HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — 320 с.: ил. — (Серия «Практическая психология»).

Глава 1
Стратегическое управление персоналом

В будущем останутся только два типа компаний — быстрые и мертвые.

1.1. Стратегии компаний на рынке
1.2. Жизненный цикл организации
1.3. О роли личности в бизнесе
1.4. Основные компоненты стратегии управления персоналом
1.5. Организация службы персонала

1.1. Стратегии компаний на рынке

Стратегия снижения издержек. Компания организует свой бизнес таким образом, чтобы это позволяло ей предлагать покупателям лучшие цены. За счет чего? За счет современных технологий, отлаженных бизнес-процедур, за счет точного анализа выгоды, передачи части функций другим участникам. Возьмите, например, IKEA. Почему дешевле? Как минимум потому, что часть функций — по доставке и сборке мебели — ложится на нас с вами.

Другая стратегия — расширение привычных рамок, выход в иную плоскость. Сам продукт стоит дорого, но это гарантированное качество и еще нечто, что делает его иным, не сравнимым с аналогичными товарами. «Порше» — это круто, хотя те же четыре колеса и мотор, а скорость все равно ограничена знаками на трассе. Но само обладание этим автомобилем делает его владельца принадлежащим к особой касте. Знаковая машина. Собственно, вся стратегия продвижения компании и товара построена на создании образа чего-то большего, чем просто продукт. А раз есть такая стратегия, значит, все, что происходит в компании, в том числе и с персоналом, должно ей соответствовать.

Стратегия снижения издержек требует рационального использования человеческих ресурсов, четкого планирования, узкой специализации, жесткого контроля расходов, в том числе на персонал, утилитарных систем обучения персонала. В людях ценится способность совершенствовать имеющиеся процедуры и технологии, предлагать новые рациональные подходы к ведению бизнеса.

Создание уникальных продуктов прежде всего предполагает, что в компании есть уникальные специалисты, таланты, способные предложить что-то новое. И поиск, и подготовка таких людей — «штучная работа», которой заняты все в компании — от службы персонала до генерального директора. Создание качественной продукции — это не только технологический процесс, это философия, которую должны разделять все сотрудники. А значит, этим требованиям должны соответствовать и кадровые процедуры компании — аттестация, мотивация, внутренний PR.

Однако помимо общих стратегий этого вектора, задающего направление движения, существует конкретная история организации, периоды ее развития. Именно от конкретного этапа жизни компании зависят политика в области человеческих ресурсов и деятельность менеджера по персоналу.

1.2. Жизненный цикл организации

«Как мир меняется, и как я сам меняюсь, лишь именем одним я называюсь...» Эти строчки вполне можно отнести и к организации — она растет, меняются ее цели, задачи, амбиции, изменяются люди. Как любой живой организм, она проходит в своем развитии определенные этапы, переход на новый этап сопровождается кризисом, который дает возможность двигаться дальше. Симптомы одинаковы для всех компаний независимо от вида бизнеса и географии: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, внутреннее предпринимательство, спад. Причем в конце любого этапа компания может оказаться нежизнеспособной или переживать период спада, который либо поднимет ее на новый уровень, либо заставит уйти с рынка.

Важно точно поставить диагноз происходящему в компании, суметь отличить кризис роста от проблем, вызванных экономическим положением в стране, конфликтов конкретных людей, частных просчетов в бизнесе. Во многом эта работа по интерпретации происходящего в компании ложится на плечи менеджера по персоналу. Миновать кризис нельзя, да и не надо, он дает организации новые перспективы, но смягчить острые углы, сделать этот процесс менее болезненным и более управляемым важно. Мы поговорим о циклах, стадиях, которые проходит организация в своем развитии, и о том, как меняются задачи и приоритеты службы персонала.

1.2.1. Формирование организации

Любая организация начинается с идеи, даже банальное желание заработать денег воплощается во вполне реальную деятельность. У молодой компании небольшое количество сотрудников, и, как правило, они хорошо знакомы друг с другом, разделяют идею бизнеса и кровно заинтересованы в результате. Рабочий день, да и рабочее пространство не имеют границ, рабочие вопросы обсуждаются днем в офисе, вечером дома, работа в выходные дни считается нормой. Проблемы решают быстро и коллективно, хотя часть полномочий или даже, скорее, зон ответственности может быть поделена, но все в курсе происходящего и могут легко заменять друг друга. На этом этапе развития компании должность менеджера по персоналу возникает редко, исключение составляют случаи, когда численность сотрудников растет слишком быстро или у кого-то из организаторов бизнеса был удачный опыт сотрудничества с HR-менеджером.

А если должности нет, то накопившиеся проблемы все равно достанутся менеджеру, когда тот появится в компании (табл. 2). Это и размытые обязанности, и ответственность сотрудников, и сосредоточенность информации в руках узкого круга «посвященных», что приводит к потерям целого фрагмента бизнеса в случае ухода ключевых людей, это и борьба за власть и влияние или ее последствия. Тесные отношения между сотрудниками, связанными часто дружескими, а иногда и родственными узами, размывают границы личного и профессионального, создают высокую эмоциональную напряженность, что, с одной стороны, может помогать бизнесу, а с другой — осложняет жизнь. Если менеджер по персоналу все-таки появляется в компании с самого начала ее существования (стадия формирования организации), он должен будет распределить границы обязанностей и ответственности, привлечь специалистов на вакантные должности, организовав конкурсный отбор и предоставив руководителю возможность выбрать из нескольких кандидатов.

Таблица 2

Задачи HR-службы в жизненном цикле организации

  Формирование Интенсивный рост Стабилизация Спад
Основная характеристика Зарождение бизнеса. Небольшое количество сотрудников. Неформальная атмосфера. Сотрудники подбираются по знакомству Увеличение численности сотрудников, появление среднего управленческого звена, расширение бизнеса, выделение зон ответственности подразделений  Замедление роста, компания имеет собственную нишу на рынке, стабильность численности персонала, формализация всех бизнес-процессов, появление филиалов Организация отказывается от части деятельности, сворачиваются инвестиционные программы, сокращение численности персонала, жесткий контроль расходов
Проблемы Размытые обязанности и ответственность
Низкий профессионализм
Межличностные конфликты
Уход одного сотрудника ведет к сбоям в работе компании в целом
Отсутствие четкого взаимодействия между подразделениями, непрофессионализм менеджеров из-за быстрого карьерного роста, отсутствие четких критериев оценки труда каждого, снижение управляемости Излишняя бюрократизация, отсутствие гибкости, снижение скорости принятия решений, низкая мотивация, отсутствие возможности карьерного роста, борьба между подразделениями, структурные конфликты Текучесть персонала, низкая мотивация, отсутствие перспектив, напряженная психологическая атмосфера в коллективе
Подбор и адаптация Переход к конкурсному найму сотрудников
Оценка профессиональной компетентности
Планирование численности персонала, нормирование, создание программ адаптации новых сотрудников, создание процедуры подбора Подбор по четким профессиональным критериям, адаптация направлена на скорейшее освоение внутренних процедур и регламентов Отсутствует либо привлекаются люди с опытом антикризисного управления
Аттестация Не проводится Аттестация направлена на оценку потенциала Аттестация направлена на оценку индивидуальных достижений Проведение кадрового аудита
Мотивация Коллективная, по итогам работы компании Создание схем мотивации для разных подразделений. Мотивация по результатам работы подразделений Создание единой политики в области материальной и нематериальной мотивации, оценка личного вклада Сокращение социальных программ, индивидуальный подход к мотивации
Обучение и развитие Не проводится Обучение менеджерским навыкам Стандартизация процесса обучения, создание корпоративных университетов Освоение смежных профессий, обучение внутренними силами
Внутренний PR Не выделен Создание единой команды из «старых» и «новых» сотрудников, широкое информирование о происходящем в компании Корпоративные мероприятия, повышающие сплоченность коллектива Широкое информирование о происходящем, привлечение сотрудников к решению проблем организации

 

1.2.2. Интенсивный рост компании

Если бизнес-идея была поддержана рынком, компания переходит на стадию бурного роста. Стремительно растет количество сотрудников, появляется внутренняя иерархия, возникают отделы, подразделения, среднее звено управленцев. Некоторые процедуры оформляются документально или стандартизируются.

Рост численности персонала и требования законодательства, связанные с ведением кадрового делопроизводства, как правило, делают необходимым появление менеджера по персоналу. Его задача на втором этапе развития организации — не только организовать конкурсный отбор кандидатов и выбрать наиболее достойных, но и оценить потребность компании в персонале. Часто молодые руководители стремятся пригласить на работу как можно больше сотрудников, тем самым подчеркивая значимость собственного подразделения, а иногда, наоборот, не в силах объективно оценить объемы работ и степень загруженности сотрудников. Таким образом, менеджеру по персоналу важно не только нанимать, но и сдерживать неоправданный рост численности (раздувание штатов).

Быстрый рост компании порождает стремительный карьерный рост сотрудников, и многие оказываются не готовы к новой менеджерской роли. Им легче все сделать самим, чем четко сформулировать задачи, выделить приоритеты, делегировать часть обязанностей подчиненным. Соответственно задача менеджера по персоналу — организовать краткие тренинги по введению в менеджерскую позицию.

Развитие компании, появление подразделений требуют разделения ответственности и полномочий, а значит, прописанных процедур и положений об отделах, должностных инструкций и других документов, которые вносят в бурную жизнь последовательность и порядок.

Большое количество персонала, когда уже руководители не знают всех не только по именам, но и в лицо, и вклад каждого в развитие бизнеса не столь очевиден, как раньше, требует определения критериев оценки деятельности каждого. В этот момент в компании должны появиться схемы мотивации, которые бы учитывали личный вклад и достижения каждого сотрудника.

Наконец, появление новых людей разрушает микроклимат «своей компании». В этот момент очень важными становятся PR-мероприятия по адаптации новых сотрудников и поддержанию старой атмосферы, чтобы компания не распалась на «своих» и «чужих».

1.2.3. Стабилизация

Компания занимает определенную нишу на рынке, и теперь основная задача бизнеса — не приобрести новое, а удержать достигнутое. Это не значит, что компания перестала развиваться, просто темпы изменились. Если раньше обороты можно было увеличить в несколько раз за полгода, то теперь рост считается на проценты.

На этом этапе растут структуры, поддерживающие бизнес. Если раньше от сотрудников требовались инициатива, стремительность и даже агрессивность, то теперь важны учет рисков, планомерность, точность, исполнительность. Не потому, что руководители вдруг изменились и потеряли интерес к происходящему, — просто бизнес требует иного, более взвешенного подхода. Функции четко закреплены за сотрудниками, компания работает как часы. Но люди часто ощущают себя частью этого механизма, кажется, что не ты управляешь процессом, а он тобой. Возникает неудовлетворенность, потому что востребована только какая-то часть твоих талантов, остальное — лишнее. В это момент уходят наиболее инициативные и предприимчивые сотрудники. Именно им компания обязана своим интенсивным ростом, но им слишком тяжело справиться с ежедневной рутинной работой, важной, но не вдохновляющей.

HR-менеджеру приходится заниматься вопросами сохранения кадрового потенциала компании, разрабатывать стандартизованные процедуры и политики, которые бы позволили открывать филиалы и представительства.

Структурные конфликты, возникающие в крупной компании в борьбе за ресурсы и из-за нечеткого понимания (или неприятия) общих целей и концентрации на задачах собственного подразделения, снижают эффективность компании. Эта ситуация требует от менеджера по персоналу проведения внутренних PR-мероприятий, которые бы позволили сплотить большой коллектив вокруг идеи компании. Трансформируется и система адаптации новых сотрудников. Численность персонала достаточно стабильна, поэтому новичков немного, но они приходят в уже сложившуюся компанию, им надо освоить правила, по которым компания живет, что принято, а что категорически запрещено. Создается целое руководство для новых сотрудников, проводятся семинары и деловые игры, которые облегчают новым людям вступление в коллектив и позволяют максимально эффективно приступить к работе.

Аттестация персонала позволяет оценивать работников по четким стандартам деятельности и результата. Мотивация от разрозненных схем стимулирования работы переходит к созданию политики компании в области мотивации персонала, как материальной, так и нематериальной. Создается система оплаты труда с едиными принципами и системой показателей, которая учитывает степень ответственности, полномочий сотрудника, уровень принятия решений, индивидуальный результат работы. Оплата труда должна отвечать требованиям справедливости и прозрачности — не в смысле открытости уровня заработной платы для всех сотрудников, а ясности начисления зарплаты и бонусов.

Парадокс этой стадии заключается в том, что именно в это время у компании появляются время и ресурсы для подготовки кадрового резерва, но если не планируется открытие других бизнесов или активное движение на новые территории, то этот резерв остается невостребованным или переходит в другие компании.

1.2.4. Спад

Увы, в силу разных обстоятельств многие компании не могут позитивно справиться с кризисом, и в развитии организации начинается спад. Он может занимать непродолжительное время, и тогда компания возрождается, может затянуться, и нередко компания вообще прекращает существование. В любом случае, этот период в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности, особенно всех новых начинаний, часть бизнеса может быть продана, снижается финансирование. В первую очередь это проявляется в сокращении численности персонала, сворачивании кадровых программ, сокращении премиальных выплат, а иногда и задержке выплаты заработной платы. Сокращается персонал, но самое печальное, если это становится неконтролируемым процессом, ведь в первую очередь уходят лучшие и самые востребованные — люди больше не видят перспектив и часто вообще не понимают, что происходит в компании. Неизвестность порождает самые сильные тревоги и опасения. Руководство не всегда считает нужным делиться с сотрудниками информацией о происходящем и делает вид, что все в порядке, тем самым упуская возможность стабилизации ситуации.

В данном случае задача менеджера по персоналу — сохранить связующую нить между сотрудниками и руководством, наладить диалог. Важно понимать стратегию предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать на последствия. Если необходимо провести сокращения, то нужно решить, кто подлежит сокращению и в какие сроки, постараться удержать лучших, в том числе и сохраняя им по возможности прежний уровень дохода, привлекая людей к снижению издержек. Выход из кризиса должен стать общим делом.

Конечно, никто не застрахован от спада. Но хуже другое. Можно пригласить советников, экспертов, консультантов, они могут дать вполне дельные советы, но работать предстоит вам. Задача реорганизации может возникнуть на вашем профессиональном горизонте не на уровне корпораций, а хотя бы на уровне слияний двух отделов, реорганизации компании и пр.

Каковы основные ошибки руководства в период спада?

* До последнего момента информация скрывается, а слухи ползут.
* Сотрудники не знают, что будет происходить, как и в какие сроки.
* Переходный период затягивается, сроки меняются.
* Информация дозируется, подается в одностороннем порядке без возможности открытого обсуждения.
* Правила все время изменяются.

Постарайтесь быть на один шаг впереди. Хотя, на наш взгляд, это мало кому удается. Лучшее, что можно сделать, — отдавать себе отчет в том, что происходит с людьми. О чем они думают, что их тревожит, почему поползли слухи. Бессмысленно пытаться «вычислить» их источник, хотя, если повезет, его можно обнаружить. Но вкладываться надо в другое. Нужны разговоры с людьми, общие и личные. Собрания, кофепития, собеседования, встречи.

Еще одна тонкость заключается в том, что нельзя ответить раз и навсегда на какие-то вопросы, например как будет проходить процедура слияния, и закрыть эту тему. Вам придется возвращаться к ней снова и снова, даже если все идет по намеченному плану. Людям свойственно тревожиться. А личный опыт жизни в нашей стране и генетическая память не предполагает открытости и доверия. Если же что-то пошло не так — лучше сразу проинформировать, какие изменения произойдут и почему.

У людей должна быть четкая картина, что будет происходить с компанией, с их отделами, лично с ними.

1.3. О роли личности в бизнесе

Компания — прижизненный памятник ее создателю. Вернее, почти моментальный фотографический снимок. Исследователи, изучающие корпоративную культуру, утверждают, что как наиболее инерционный объект управления предприятием она почти полностью зависит от особенностей поведения основателя бизнеса. Действительно, именно человек, в чью голову пришла идея создания этого бизнеса, человек, который определял стратегию вывода бизнеса на рынок, стратегию его развития в первые 10-15 лет существования предприятия, именно этот человек прочно ассоциируется в умах и чаяниях человечества с именем компании. Именно личность первого руководителя компании определяет то, что впоследствии развивается в систему отношений партнеров, клиентов и сотрудников. Именно стиль общения этого человека формирует стиль взаимоотношений внутри организации. Именно жизненные приоритеты первого лица определяют корпоративные ценности организации на долгие годы.

И хорошо, если лидерство в компании однозначно определено правом собственности владельца. Но ведь бывает бизнес, в котором несколько партнеров ведут не только совместный бизнес, но и ожесточенную борьбу за власть. Это может повлечь за собой целый ряд тяжелейших последствий.

В одной торговой компании у руля находилось два директора, один из которых был оптимистичный экстраверт, балагур и весельчак, а второй — классический интроверт, склонный к самоанализу и долговременному обдумыванию решений. Они пришли к необходимости разделения зон влияния, так как с трудом могли быстро принимать решения совместно. В итоге первый занялся организацией продаж, а второй — внешнеэкономической деятельностью. Представьте, что получилось. Они, как Лебедь, Рак и Щука, тянули изо всех сил, «а воз и ныне там». Абсолютно не ориентированные на конечного покупателя закупки дорогостоящего товара, полное несоответствие стилей общения отделов, подотчетных одному и второму, и как следствие полная дезорганизация работы компании и соответствующие финансовые результаты.

Этот пример хорошо показывает, что организация предприятия, стратегия его развития и корпоративная культура очень сильно зависят от стиля управления, а следовательно, и от личностных особенностей руководителя. Более того, канадские профессора менеджмента Кет де Рай и Денни Миллер предлагают даже специфическую типологию бизнес-стратегий, основанную на особенностях психики руководителя. По их мнению, во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что один-два человека из высшего руководства задают тон, определяют стратегию и тем самым создают определенный структурный климат. Они выделяют:

Параноидальные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В параноидальных организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными. Жизненное кредо сотрудников сверху донизу: «Как-нибудь выкрутимся!» Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера скорее холодная, рациональная, лишенная эмоциональной теплоты.

Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Все влюблены в мелочи! Ошибки, неточности, неясности, неопределенности должны избегаться любой ценой. На все имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются десятилетиями и занимают стеллажи в архивах. Ничто не дается на откуп случаю. Планирование в таких организациях пишется с большой буквы П. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменения внешней среды. Они сильно привязаны к определенным рынкам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения услуг. Основной мотив такой организации — нежелание от кого-либо зависеть. Они хотят все определять сами на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело, зато с легкостью откладываются до лучших времен. Общая проблема этих организаций: «За деревьями леса не видно». К таким организациям идеально подходит метафора Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».

Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений — основа деятельности всех и вся. Само предприятие нужно разве что для того, чтобы подкрепить склонность к самовлюбленности его первого лица. Для него предприятие — это сцена, на которой можно демонстрировать одно шоу за другим. При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, даже краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают. Философия такого предприятия ясна: «Я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление».

Депрессивные организации, которые отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования. Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что-либо менять. В верхнем эшелоне — вакуум. Единственное желание — «сохранить все так, как есть». Желание удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг, вызванное отнюдь не стратегией минимизации рисков, а желанием плыть по течению в неком летаргическом сне. Коллективный девиз: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, не мною установленных. Моя хата с краю».

Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми, а порой и опасными. Руководитель здесь лишен контактов, абсолютно беспомощен в житейских вопросах и даже не пытается давать четких указаний о руководстве предприятием. На таком предприятии сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, которые имеют «доступ к телу». В такой ситуации люди обычно находятся в информационном вакууме и любой информационный выброс стараются использовать на собственное благо. Разобраться в этом можно, только если хорошо представить себе, чем именно руководствуется их апатичное руководство: «Углубление в реальность вряд ли принесет мне удовольствие. Человеческие отношения столь недолговечны, что лучше держать дистанцию. Пусть воздух меньше колышется надо мной».

Если причина болезни организации в ее руководстве, следовательно, для выздоровления необходимо изменить руководителя. Конечно, никто не может изменить личностные особенности владельца или первого лица. Мы только можем принять во внимание эти особенности, постараться их компенсировать за счет неких внутрифирменных компенсаторных механизмов. Ну и, конечно, эти особенности необходимо учитывать при презентации управленческих решений и продвижении своих идей руководству.

1.4. Основные компоненты стратегии управления персоналом

Теперь, когда у нас есть представление об особенностях организации и понимание ее стратегии, важно перейти к созданию стратегии в области управления персоналом. Надо заметить, что стратегия управления персоналом обречена на провал, если не будет интеграции между людьми, вовлеченными в процесс, и взаимосвязи между функциями.

Мы создаем процедуры и политики в области управления персоналом на основе стратегии, выбранной руководством, а реализуют это линейные менеджеры (рис. 1).

Рис. 1. Интеграция в рамках системы управления персоналом.
В управлении персоналом ключевую роль играют высшее руководство, линейные руководители и дирекция по персоналу

Основные компоненты стратегии управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, благодаря которым мы и можем реализовать бизнес-стратегию компании и повысить эффективность работы персонала:
(1) профессиональный подбор, привлечение нужного персонала;
(2) повышение эффективности работы за счет регулярной оценки деятельности;
(3) создание эффективной системы мотивации и вознаграждения;
(4) обучение и развитие, планирование кадрового потенциала и формирование кадрового резерва;
(5) построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

1.4.1. Основные принципы в области подбора персонала

Для формирования стратегии компании в области подбора персонала необходимо принять решения по следующим вопросам.
1. Каков уровень квалификационных требований при приеме на работу?
2. Принимаем ли мы сотрудников, полностью соответствующих требованиям по должности, или предполагаем, что они будут учиться на рабочем месте? Какие методы оценки персонала мы можем применять при приеме на работу?
3. Привлекаем ли мы внешние рекрутинговые агентства или осуществляем только самостоятельный поиск персонала? Если привлекаем агентства, то для каких категорий должностей?
4. Стремимся ли мы к формированию и поддержанию имиджа и статуса «предпочтительного работодателя»? Будем ли мы проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать потенциальных кандидатов о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых компанией своим работникам?
5. Каковы стратегии привлечения персонала на вакантные должности? Возможно, компания предпочтет брать молодых профессионалов с небольшим опытом работы и большим потенциалом роста. В таком случае ей будут интересны люди, предлагающие себя на рынке труда и желающие покинуть свою компанию, не предоставляющую им возможности роста. А возможно, предпочтительнее будет привлечение выпускников профильного вуза, которые уже в ходе учебы неоднократно проходили практику на данном предприятии и отлично ориентируются в его специфике. Либо компания может считать приоритетными высокопрофессиональных кандидатов из компаний — лидеров отрасли и тогда будет осуществлять подбор преимущественно с помощью хэд-хантинга.
6. Каковы приоритеты при заполнении вакансии? Компания может отдавать предпочтение внутренним кандидатам, предоставляя возможность строительства внутрифирменной карьеры и развивая кадровый резерв, либо отдавать предпочтение внешним кандидатам, считая, что новые люди могут привнести новые идеи.

1.4.2. Повышение эффективности работы за счет регулярной оценки деятельности

Вы видели, как играют в дартс? Нельзя кинуть дротик, а потом нарисовать вокруг мишень. Сначала все-таки есть мишень, а потом люди соревнуются на точность попадания. Так и в бизнесе, сначала нужно поставить конкретную цель, а потом оценивать ее достижение или недостижение. Четко сформулированные задачи двигают компанию вперед и развивают сотрудника, ясные и согласованные цели делают бизнес игрой с понятными правилами.

Аттестация специально придумана для того, чтобы регулярно оценивать степень достижения поставленных целей.
1. Как часто проводить аттестацию? Это зависит от скорости изменений, проходящих в компании, от того, насколько динамична среда, в которой существует компания, как часто поставленные цели требуют уточнения.
2. Какие категории сотрудников участвуют в аттестации?
3. Какие критерии выбрать для оценки эффективности работы представителей разных должностей?
4. Как использовать результаты аттестации? Выстраивать строгую и прозрачную систему использования результатов оценки, учитывающую их влияние на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии.

1.4.3. Основные принципы в области мотивации и вознаграждения

Сколько платить сотрудникам? Это основной вопрос, который не дает покоя любому руководителю. Заработная плата сотрудников — это всегда затраты, эффективность которых не так просто оценить.

В этой связи необходимо решить следующие вопросы.
1. От чего зависит размер заработной платы сотрудников?
2. Будет ли компания проводить индексацию заработной платы сотрудников с учетом инфляционных процессов и тенденций общего изменения условий оплаты труда в стране, регионе, отрасли и т. д.?
3. Каково соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для сотрудников различных подразделений и иерархических уровней управления?
4. От чего зависит переменная часть заработной платы? Как связать переменную часть вознаграждения с результатами работы конкретного сотрудника?
5. Какой принцип премирования выбрать — коллективный или индивидуальный? Большинство компаний выбирают золотую середину, сочетая коллективный и индивидуальный принципы премирования сотрудников, повышая ответственность за достижение коллективных и личных целей и задач. Это осуществляется путем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и общекорпоративных элементов в премиальных выплатах работникам.
6. Каковы основные критерии предоставления льгот? Уравнительный принцип предполагает равные возможности для всех сотрудников компании, от генерального директора до уборщицы. Однако вполне приемлемо дифференцировать возможности в зависимости от принадлежности к определенной категории сотрудников, стажа работы на предприятии или по иному принципу.

1.4.4. Основные принципы в области развития персонала

Российские компании еще недавно скупились при планировании обучения своих сотрудников. Но в последнее время все большее количество предприятий начинают задумываться о повышении квалификации персонала. А некоторые уже дошли до создания долгосрочных корпоративных программ обучения сотрудников различных категорий. Так или иначе, теперь, когда на российском рынке нашим компаниям приходится конкурировать с западными мультинациональными корпорациями, а инерционная система профессиональной подготовки специалистов и менеджеров не может угнаться за потребностями быстро развивающегося российского бизнеса, компаниям приходится задумываться о самостоятельной политике в области развития персонала.

Формулируя свою политику в области обучения и развития персонала, компании должны ответить на следующие вопросы.
1. Каких сотрудников компании нужно учить?
2. Создавать ли внутренний учебный центр или привлекать сторонние компании?
3. Нужны ли корпоративные нормативы и стандарты повышения квалификации и профессионального развития персонала в целом и отдельных его категорий?
4. Как планируется потребность в кадровом резерве?
5. Как координируется система строительства карьеры с системами оплаты и обучения персонала?
6. Какие средства и методы обучения применяются в компании?
7. Каковы принципы финансирования программ обучения персонала?

1.4.5. Построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие

Организационным структурам посвящено немало учебников, существуют разные классификации и рекомендации по применению.

Для нас структура организации — это просто «удобная одежда», которая помогает ей легко двигаться, взаимодействовать, развиваться.

По мере усложнения организации структура требует изменений. Изменение структуры — серьезное решение, и чтобы понять его необходимость, надо быть уверенным, что все дело в структуре.

Оргконсультанты утверждают, что существует ряд аксиом управления, помогающих конструировать и описывать организационные структуры предприятий.

* Чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.
* Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура.
* Чем крупнее организация, тем крупнее средний размер ее организационных единиц.
* Чем сложнее бизнес-технология, тем более развита вспомогательная инфраструктура.
* Чем динамичнее окружение, тем ниже степень бюрократизации.
* Чем сложнее внешняя среда, тем больше степень децентрализации.
* Крайняя враждебность среды вынуждает любую организацию к временной централизации структуры.

Как понять, оптимальна ли оргструктура вашей компании?

Для ответа на этот вопрос необходимо понять следующее.

1. Позволяет ли существующая структура добиться поставленных стратегических целей? Это видно из анализа результатов деятельности организации. В каждом бизнесе, несомненно, должна существовать система подведения итогов деятельности, ежемесячных, квартальных или годовых.
2. Стимулирует ли существующая структура наращивание ключевых компетенций бизнеса? На этот вопрос можно ответить, сравнив результаты своего бизнеса с данными об итогах работы конкурентов.
3. Стимулирует ли существующая структура оптимальное распределение ресурсов? С ответом на этот вопрос нам должны помочь финансово-экономические службы, анализирующие себестоимость продукции и услуг, оценивающие данные показатели в сравнении с показателями аналогичных предприятий или отраслевыми нормативами.
4. Соответствует ли структура идеологии и корпоративной культуре компании? Этот вопрос наиболее сложен, и решать его чаще всего приходится именно менеджеру по персоналу.

Характерные признаки необходимости изменения организационной структуры

* Слабое взаимодействие функциональных направлений внутри бизнес-единиц.
* Нечеткое распределение полномочий и ответственности между бизнес-единицами.
* Неэффективное корпоративное планирование.
* Слабые связи между ключевыми функциями (фрагментация ключевых бизнес-процессов).
* Непропорциональное «разбухание» отдельных подразделений или бизнес-единиц.
* Неоправданное дублирование функций и процессов.
* Отсутствие политики распределения ресурсов между подразделениями.
* Слабые механизмы интеграции усилий бизнес-единиц.
* Наличие нерегулируемых структурных конфликтов.

1.4.6. Структурные конфликты

В любой организации существуют классические структурные конфликты, как правило, отдел продаж объясняет производству, что они производят то, что невозможно продать, производство, в свою очередь, кивает на то, что менеджеры просто продавать не умеют, а маркетинг, если он структурно отделен от продаж, вообще представляется сборищем «лишних людей».

Но есть конфликты, связанные с проблемами в области структуры организации. Например, когда существует избыточность управленческих звеньев, структурных единиц, вероятность возникновения целого ряда конфликтов повышается.

Если структура неоптимальна, то себестоимость продуктов и услуг существенно возрастает, а это может привести к конфликтам с потребителями этих услуг и товаров, которые могут попросту закончиться потерей стратегически важных клиентов и снижением доли рынка.

Внешние конфликты неизменно приводят к внутрифирменным, ведь найти виноватого — исконно российский метод разрешения неразрешимых проблем. И вот уже среди нас появляются недостойные подразделения, лишние управленческие звенья и, конечно, недостойные люди.

Если же компания предпринимает попытку управления себестоимостью и начинает оптимизировать свои бизнес-процессы и организационную структуру, это приводит к конфликту интересов различных подразделений. Они бьются за ресурсы (сырьевые, людские, финансовые, временные, информационные). Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными), при оптимизации структуры, между увольняемыми и сохраняющими свое рабочее место.

Задача менеджера по персоналу — регулирование этих конфликтов. Самое главное, чтобы структурный конфликт и конфликт интересов подразделений не стали межличностным конфликтом между сотрудниками данных подразделений.

Изменения организационной структуры

Если компания принимает новую стратегию, если диагностика оргструктуры свидетельствует о неэффективности, то компания предпринимает попытку изменить существующую структуру. Изменение организационной структуры может быть также связано с изменением бизнес-процессов. Один из главных вопросов, встающих при изменении конфигурации и состава элементов бизнес-системы, — что сохранять и от чего избавляться, на что опираться при внедрении новой стратегии. В качестве наиболее оптимального, т. е. простого и эффективного, инструмента анализа и принятия решения о будущей конфигурации бизнес-системы рекомендуется «матрица аутсорсинга». Аутсорсинг (outsourcing, англ.) — управленческий термин, означающий вывод, передачу на подряд, закупку на стороне части работ, невыгодных для производства в рамках бизнес-системы. Матрица аутсорсинга позволяет провести анализ и определить те аспекты деятельности, которые бизнес-системе выгоднее приобретать на стороне. Например, для самого HR-подразделения необходимо принять решение, будем ли мы самостоятельно вести поиск кандидатов или проводить аутсорсинг и работать с кадровыми агентствами. Или в области обучения персонала — будем ли мы создавать корпоративный учебный центр или это нецелесообразно.

И вот, когда все органиграммы нарисованы, когда квадратики и стрелочки четко диктуют правила взаимной подчиненности и названия должностей, решения об аутсорсинге и развитии новых направлений деятельности приняты, в дело полновластно вступает HR-менеджер, которому все это надо внедрить.

Внедрение организационных изменений — сложнейшее дело, которое требует отдельного рассмотрения, и мы не беремся в нескольких словах описать последовательность шагов по претворению в жизнь этих проектов. Однако очевидно, что менеджер по персоналу должен проявить колоссальные гибкость, настойчивость и терпение, чтобы такой проект увенчался успехом.

1.5. Организация службы персонала

Организация службы персонала «с нуля» — модная метафора, подразумевающая внедрение принципиально нового подхода к управлению персоналом. И если еще 3-5 лет назад это значило прийти на коммерческое предприятие и наладить учет кадров и подбор персонала, то сегодня это нечто совершенно иное. Практика показывает, что это «иное» тоже весьма разнообразно и создание или реорганизация службы управления персоналом — это всякий раз уникальный проект в области управления предприятием.

Итак, если перед вами стоит задача организации службы персонала «с нуля», необходимо точно выяснить, что администрация вашего предприятия подразумевает под этим «нулем». Строго говоря, даже если в компании до сих пор не существовало специализированной службы персонала, некоторые функции управления персоналом обязательно в ней присутствуют. Скорее всего, они исполняются представителями смежных подразделений. Например, кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала — руководителем предприятия. Возможно, свою лепту в это направление вносят и линейные руководители. Так или иначе, если в организации есть хотя бы один наемный сотрудник, ваши поиски элементов управления персоналом должны увенчаться успехом.

Теперь необходимо принять внутреннее решение, кто для вас является заказчиком, т. е. для кого вы занимаетесь этой непростой созидательной деятельностью.

Вы можете организовать работу по эгоцентрическому принципу и построить службу так, чтобы она подходила лично вам, как разношенные домашние тапочки или пушистый банный халат. Чтобы можно было уютно и комфортно чувствовать себя в среде родственных душ, слегка обозначая свое ненавязчивое руководящее и направляющее воздействие при организации корпоративных праздников и выборе фитнес-центров.

Можно пойти по пути формального конструирования службы, которая нужна для представительских функций. Такой вариант обычно нужен акционерам, которые собираются привлекать внешние инвестиции или готовят бизнес к продаже. Известно, что и в том и в другом случае происходит оценка ресурсов, в том числе и человеческих, аккумулированных в бизнесе. При этом владелец предприятия заинтересован в формальном наличии квалифицированного директора по персоналу и номинальном присутствии (хотя бы в штатном расписании) некой службы персонала. Он должен иметь полное право с достоинством объявить: «Вот мой директор по персоналу с его замечательной службой», подразумевая под этим: «У нас есть все, что нужно для цивилизованного бизнеса».

Наконец, последний и, хочется верить, наиболее распространенный случай — вы приступаете к строительству HR-службы в интересах бизнеса, а следовательно, собираетесь построить систему эффективного управления персоналом организации, нацеленную на достижение стратегических задач компании и развитие ее ресурсов.

Теперь, когда мы встали на позицию строительства в интересах бизнеса, нужно понять, каков этот бизнес. Отлично, если есть возможность серьезной диагностики организации: ее организационной структуры, корпоративной культуры. Если же это по каким-то причинам на данном этапе невозможно, главное — понять механизм принятия управленческих решений.

В организации власть может быть жестко централизована, и руководитель сам принимает решения по всем вопросам, в том числе и оперативным. В этом случае функциональные службы нужны ему только для исполнения своего «генерального плана», а уделом службы персонала станет, скорее всего, оперативный и быстрый подбор специалистов и эпизодическое проведение тренингов продаж. Но нужно же с чего-то начинать! А значит, если ваш работодатель готов только к исполнению каких-либо операций в области управления персоналом, надо, чтобы он вошел во вкус. Подбирайте и обучайте виртуозно! Пусть у него дух захватывает от скорости и качества исполнения его поручений. Думаете, это сложно? Наверное. Но ведь настоящий специалист заранее видит, что не сегодня-завтра потребуется квалифицированный финансовый менеджер для организации управленческого учета или что необходимо привлечь нескольких студентов-практикантов, чтобы разгрузить основного специалиста от рутинной работы. Не сидите сложа руки, не ждите, пока от вас потребуют найти всех этих людей за три дня. Собирайте базу данных, интересуйтесь, какие агентства специализируются на поиске таких кандидатов, изучайте список учебных заведений, которые выпускают подобных специалистов. Собирайте базу данных по тренинг-центрам, проводящим обучение по нужной вам тематике. Проводите статистический анализ данных по численности и структуре персонала. Анализируйте эффективность подбора по различным категориям персонала.

Конечно, часть всей этой работы может пойти в корзину. И все же, если потребность возникнет, степень вашей готовности решить проблему будет несомненно выше.

Конечно, в такой ситуации HR-менеджеру трудно мечтать о построении регулярного менеджмента персонала в компании. Но готовиться к этому необходимо, постепенно создавая должностные инструкции, требования к квалификации сотрудников, вновь нанимаемых на работу, описывая процедуры найма и увольнения. Если представление и оценка вами кандидатов постоянно строятся по определенному алгоритму, с использованием стандартных типологий и инструментов, руководитель волей-неволей начинает действовать в заданной ему системе координат, хотя бы с целью элементарной экономии времени на обсуждение. Рано или поздно ваш шеф дорастет до того, что ему будут нужны стандартные инструменты управления всем этим хаосом, и научится принимать решения в соответствии с установленными критериями оценки кандидатов, а обучение сотрудников захочет поставить на систематическую основу, да еще и отследить эффект от этого обучения.

Тогда потребуется создание регламентов и процедур в области управления персоналом. Менеджер (или директор) по персоналу засядет за кропотливую работу делового администрирования. Именно тогда ему и пригодится все, что он по собственной инициативе творил, урывая свободные минуты между бесконечными собеседованиями.

Итак, менеджер или директор по персоналу начинает описывать стандартные корпоративные процедуры. Он пытается создать систему обучения и развития персонала, стимулирует людей к строительству внутрифирменной карьеры. Начинают формироваться критерии оценки персонала на основе анализа зон ответственности и квалификационных требований к персоналу. На этом этапе также неизбежно возникает необходимость создания системы мотивации персонала, нацеленной на результаты. Формируются критерии оценки результатов деятельности подразделений и отдельных сотрудников.

Именно на этом этапе возникает потребность в серьезной организации корпоративных мероприятий. Требуется специальная работа по подготовке и проведению корпоративных праздников и ритуалов, разработке механизмов нематериального стимулирования сотрудников. Начинают формироваться социальные программы.

Чем больше процедур применяет менеджер по персоналу, тем больше он чувствует потребность в систематизации разрозненных лоскутных технологий в единую систему. Требование системности возникает из-за тесной взаимосвязи всех функциональных составляющих в области управления персоналом. Так, введение изменений в области мотивации персонала неизбежно приводит к изменениям в области подбора и адаптации. Например, если компания решает снизить гарантированные оклады сотрудникам определенной категории и предлагает уровень заработной платы ниже среднерыночной, ей, очевидно, придется повысить свои расходы и трудозатраты на найм и обучение персонала и, с большой вероятностью, снизить квалификационные требования на входе в компанию. Следовательно, изменяются стандартные процедуры в этих областях управления персоналом. Создание системы строительства внутренней карьеры также требует согласования процедур в области подбора, обучения, мотивации персонала.

Таким образом, рано или поздно из процедур начинают формироваться более сложные управленческие инструменты, называемые политиками в области управления персоналом. Возникает система взаимосвязанных инструментов, позволяющих управлять численностью и структурой персонала, его квалификационными, мотивационными и иными характеристиками с целью решения стратегических задач предприятия. А значит, формируется стратегия в области управления персоналом. Изменения одной из политик приводит к адаптации всей системы управления персоналом. А снижение показателей эффективности функции управления персоналом может вызвать необходимость пересмотра всей функциональной стратегии.

Если же вам посчастливилось попасть в организацию, которая уже продвинулась по пути демократических реформ и имеет демократические механизмы принятия решений в виде правлений, комитетов, советов или рабочих групп, необходимо сразу же приступать к четкому описанию процедур и политик с учетом всех межфункциональных взаимодействий. Проведя эту работу, вы с большой вероятностью откроете для себя возможность реально влиять на процессы стратегического планирования, организационного конструирования и развития. Таким образом, наращивая методическую базу, включая все новые функциональные направления работы с персоналом, мы расширяем возможности более эффективного управления персоналом организации. А совершенствуя менеджерские навыки, продвигаясь от процедурного уровня к построению целостной системы поли-; тик в области управления персоналом, мы повышаем статус службы персонала.

Одна из наиважнейших задач HR-менеджера — профессиональное позиционирование себя в компании. Это означает, что мы четко описываем ту роль, которую играем по отношению к руководству, определяем свою позицию, круг решаемых задач и зону принимаемой ответственности. Чем более четко проведено позиционирование, тем более ценным становится HR-специалист для развития бизнеса данной компании, тем большим авторитетом пользуется у руководства и сотрудников и соответственно имеет больше возможностей для карьерного и профессионального роста.

Выработка четкой профессиональной позиции предполагает проработку ценностных и смысловых установок и включает в себя следующие моменты.

1. Формирование представления о своей профессиональной роли, осознание специфики деловой позиции HR-менеджера.

Если вы идете в бизнес-организацию, то неплохо бы представлять себе свою роль в бизнесе компании в целом (бизнес-ориентированность). Что это такое? Это понимание, что в организации существует только один заказчик — владелец компании либо топ-менеджер. HR-менеджер является его экспертом, инструментом, помощником в работе с человеческим ресурсом. Его задача — подсказать, каким образом реализовать цели компании посредством управления персоналом. HR-менеджер должен очень четко понимать разницу между тем, как работать на персонал (что означает создание «профсоюза»), и тем, как работать на цели бизнеса. Кроме того, HR-менеджер в первую очередь менеджер, а не только специалист по человеческим ресурсам, а значит, он должен быть активным, предприимчивым, обладать организаторскими навыками и способностью продвигать свои идеи. Чаще всего на позиции HR-менеджера находится (или претендует на нее) человек с психологическим образованием. Как ни странно, до сих пор с точки зрения работодателя — это скорее недостаток. И вот почему. Существует стереотип психолога как человека мягкого, неконкретного, бездеятельного, созерцающего (не от мира бизнеса). Конечно, этот стереотип изменяется, но очень медленно. Задача HR-менеджера — продемонстрировать понимание задач бизнеса и менеджмента.

2. Формирование положительной установки на профессиональную деятельность: принятие своей профессиональной роли, интеграция «личного» и «делового».

Недостаточно понимать свою роль в компании. Очень важно внутренне принять свое место в организации, согласовать свои личные ценности с задачами бизнеса. У HR-менеджера много предпосылок для возникновения ролевого конфликта: «На кого я работаю: на хозяина или на людей?» И есть риск решения этого конфликта в пользу «общегуманитарных» ценностей — «чтобы всем было хороню». А тогда HR-менеджер теряет свою бизнес-позицию и становится менее привлекательным для своего работодателя. Задача профессионала — понять, каким образом его личные цели и человеческие ценности могут ему помогать (а не мешать!) реализовывать цели бизнеса, в котором он работает.

3. Грамотное позиционирование себя в компании по отношению к руководству и персоналу компании.

Особенно это важно, если позиция HR-менеджера вводится впервые и никто в компании не знает, чего от него ожидать. Бывает, что такую должность «заводят», следуя моде: «У других есть — пусть и у нас будет». В таких случаях кандидату заранее, до вступления в должность, необходимо очертить полномочия и границы своей компетенции, обозначить поле деятельности. Многие работодатели не знают, что может HR-менеджер, и поэтому именно ваша позиция обусловливает размеры вашего поля деятельности, само содержание работы. Изменять границы, выпрашивать полномочия или, напротив, сужать задачи в процессе работы уже гораздо труднее. Например, бывает очень сложно (и страшно) сказать руководителю: «Это не моя задача. Я не заказчик (изменений, обучения, подбора), а всего лишь инструмент». Профессиональное позиционирование означает, что вы в состоянии, не боясь потерять авторитет, отказаться от каких-либо задач...

4. Формирование профессионального языка аргументации HR-решений.

Если на ваши HR-предложения не выделяются ресурсы, они остаются на уровне советов из учебника: правильные, но бесполезные. Для того чтобы HR-идеи получили подкрепление в виде бюджетов, их необходимо продвигать, т. е. аргументировать. И аргументы должны быть сформулированы на языке бизнес-показателей. Это не текучесть кадров, не климат коллектива и совсем не «личностное развитие людей», а четкость работы компании, снижение затрат на персонал, снижение рисков, связанных с персоналом, и т. д. Это другой язык рассмотрения ситуации, язык цифр и ресурсов. Чтобы освоить этот язык, ничего другого не остается, как изучить финансовую сторону бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что строительство отлаженного механизма управления человеческими ресурсами откроет руководителю службы персонала путь к управлению дальнейшим развитием организации и неизбежно приведет к оценке человеческого ресурса организации как равноценного, а то и более значимого, чем финансовый и материальный ресурсы компании. А это, в свою очередь, означает придание высокого статуса службе персонала и превращение ее из обслуживающего подразделения компании, каковым когда-то являлся отдел кадров советских предприятий, в стратегически значимое ресурсоуправляющее подразделение.