РУКОВОДСТВО ПО ДИАГНОСТИКЕ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

(Источник: Вашро Клод. Практическое руководство для консультантов предприятий - Обнинск: "Эндемик" 2000, с. 251-286)

1 - ЗАЧЕМ ПРОВОДИТЬ ДИАГНОСТИКУ?

1.1 - Осознать сильные и слабые стороны предприятия в том, что касается:
- его внутренней организации
- его методов работы
- его системы управления его потенциала

1.2 - Выработать программу усовершенствования
- за счет оказания консалтинговой помощи
- за счет оказания помощи в обучении

1.3 - Уточнить целевую комплексную программу развития предприятия и его стратегию

2 - КАК ПРОВОДИТЬ ДИАГНОСТИКУ?

При помощи оценочной анкеты (см. ниже "Диагностическая Анкета"), при разработке которой ставилась цель получить простой, конкретный и сбалансированный инструмент.

2.1 - Простота

Количество контролируемых позиций намеренно сведено до минимума,
- чтобы позволить любому руководителю предприятия провести такую диагностику,
- чтобы выявить факторы, наиболее важные для отлаженного функционирования предприятия.

2.2 - Конкретность

Все заявленные позиции должны легко поддаваться выявлению и оценке проводящими диагностику.

2.3 - Сбалансированность

Все контролируемые позиции должны иметь существенно равную важность. Доля вопросов, посвященных различным функциям предприятия, должна соответствовать доле контролируемых функций в деятельности предприятия.

3 - ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ТАБЛИЦЫ

3.1 - Исходный принцип

Для каждой сферы жизнедеятельности малого или среднего предприятия выявляются существенные элементы. По каждой из рассматриваемых позиций состояние дел на предприятии оценивается от +2 до -2 (+2. +1, -1, -2), в зависимости от того, насколько оно соответствует ситуации, описанной в разделе "Критерии оценки".

3.2 - Способ оценки

Консультант заполнит оценочную анкету после того как он ознакомится с реальным положением дел на предприятии в результате личных бесед с руководителем предприятия и каждым из его сотрудников. Он поставит оценку согласно описанию, соответствующему каждому из 35 элементов. Сильные и слабые стороны предприятия тут же выявятся при простом просмотре анкеты.

Выявление слабых сторон предприятия позволит разработать программу действий.

Примечание: Заполнение анкеты является обычным приемом в работе внешних консультантов.

Результат оценки, полученный из анкеты, является отражением мнения того, кто ее заполнял. Надо полагать, что анкета точно отражает положение дел на предприятии. Но для перехода к действиям самым важным является то, чтобы руководитель предприятия, а возможно и его сотрудники, разделяли принципы диагностики. Тогда диагностику будет проводить не только консультант - этот прием будет называться самодиагностикой.

3.3 - Проведение самодиагностики
(Консультант - Руководитель предприятия - Сотрудники)

3.3.1 - Консультант объясняет важность 10 сфер деятельности предприятия и 35 позиций анкеты; в итоге в анкету могут быть внесены изменения (в сторону расширения или сужения) для учета специфики предприятия (производство, услуги или торговля...)

3.3.2 - Консультант проводит сеанс оценки. По каждой позиции анкеты он описывает 4 возможных ситуации - от -2 до +2 и предлагает участникам оценить, в какой из 4 ситуаций находится их предприятие. При этом предполагается, что консультант уже в кокой-то степени знаком с предприятием, так что всем придется быть объективными.

АНКЕТА ОБЩЕЙ ДИАГНОСТИКИ МАЛОГО ИЛИ СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

    + -
1. Общая организация и управление
1.1 Организационная структура и связи между службами    
1.2 Четкость функции и делегация полномочий    
1.3 Эффективность методов управления    
2. Организация учета
А: Общий учет
2.1 Наличие внутреннего общего учета    
2.2 Наличие методов учета    
2.3 Учет ведется вне предприятия    
2.4 Наличие методов контроля за документацией    
Б: Аналитический учет - Бюджетный контроль
2.5 Наличие аналитического учета или бюджетного контроля    
2.6 Эффективность аналитического учета или бюджетного контроля    
2.7 Практика расчета рентабельности до осуществления капиталовложений    
3. Управление финансовой деятельностью
3.1 Наличие программы движения денежных средств и её соблюдение    
3.2 Строгость процедур расчета и инкассации    
3.3 Финансовая структура    
3.4 Учет финансового анализа при принятии решений    
4. Организация сбыта
4.1 Знание рынка    
4.2 Качество сбытовой сети    
4.3 Надежность оплаты клиентами    
4.4 Прогноз сбыта и реализация планов    
4.5 Реклама и продвижение    

5. Управление производством

5.1 Организация производства, координация деятельности служб    
5.2 Процесс изготовления, Наличие указании в письменной форме    
5.3 Планирование производства, Принятие в расчет программы продаж    
5.4 Соблюдение целей производства    
5.5 Наличие показателей результатов производственной деятельности    
6. Персонал
6.1 Наличие системы управления персоналом    
6.2 Наличие программы повышения квалификации, уровень квалификации    
6.3 Существование оценки деятельности каждого и вознаграждение за труд    
7. Средства производства
7.1 Соответствие оборудования производимой продукции    
7.2 Эффективность службы технического обслуживания    
8. Качество продукции
8.1 Наличие стандартов качества    
8.2 Наличие и эффективность контроля качества    
9. Управление запасами
9.1 Материальные условия хранения на складе    
9.2 Наличие и эффективность управления запасами    
10. Снабжение
10.1 Организация и процедура снабжения    
10.2 Эффективность контроля качества и количества при приемке    

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

(даются в сокращенном виде)

1 - ОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

1.1 - Организационная структура и управление

+2 Существует организационная структура, определяющая иерархические связи на предприятии. Она соблюдается. Все четко представляют себе, какие связи существуют между службами предприятия.
+1 Существует организационная структура, но о ней знают не все. Наблюдается дублирование некоторых видов деятельности.
-1 Организационная структура известна, но она не соблюдается. Часто возникают конфликты из-за неопределенности полномочий.
-2 Структура никак не определена. Между службами постоянно возникают конфликты из-за неопределенности полномочий.

1.2 - Четкость функций и делегация полномочий

+2 Все функции руководителя предприятия и руководящих работников четко определены, всем известны и всеми соблюдаются.
+1 Функции руководителя предприятия и руководящих работников не определены четко, но это не создает сложностей. Полномочия делегируются довольно успешно.
-1 Функции и делегирование полномочии были определены, но в большинстве случаев они не соблюдаются.
-2 Функции не определены. Руководитель предприятия не делегирует полномочий. Он постоянно вмешивается в сферу деятельности своих сотрудников.

1.3 - Эффективность методов управления

+2 Руководитель предприятия смог включить в производственный процесс и мобилизовать способности своих непосредственных сотрудников и большей части персонала, благодаря своим методам управления.
+1 Участие руководящих работников в производственном процессе и их мобилизация не являются полными, несмотря на усилия руководителя предприятия.
-1 Общий настрой оставляет желать лучшего. Цели руководителя мало известны. Люди не чувствуют ни своей необходимости в процессе производства, ни уважения к себе.
-2 Общий настрой плохой. "У нас нет начальника".

(часть раздела пропущена)

5 - УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

5.1 - Организация производства, координация деятельности служб

+2 Имеется четкая организационная структура производственной деятельности, определены функции и полномочия каждого руководителя участка. Эта структура - действующая.
+1 Роли разделены, но это произошло в большей степени за счет проявления индивидуальных особенностей членов коллектива, чем по воле дирекции. Структура никак не оформлена, но работает более-менее успешно.
-1 Функции каждого работника, а также правила работы служб определены, но не соблюдаются.
-2 В организации производства нет никаких правил. Царит "закон джунглей": прав тот, за кем было последнее слово, всегда побеждает сильнейший.

5.2 - Процесс изготовления продукции

+2 Имеются четкие и точные инструкции, касающиеся процесса изготовления продукции. Они известны персоналу и всеми соблюдаются.
+1 Имеются инструкции, касающиеся процесса изготовления продукции, но им следуют не все и не всегда: либо они устарели или слишком сложны, либо они труднодоступны и не известны всему персоналу.
-1 Формальностей, касающихся процесса изготовления продукции, не существует. На ключевых позициях несколько человек хорошо знают свое дело, но они ревностно берегут свои знания для себя.
-2 Процесс производства никак не формализован, у его участников совсем мало опыта. Только руководитель предприятия в состоянии соблюдать нормальную технологию.

5.3 - Планирование производства - Принятие в расчет программы продаж

+2 Имеется служба планирования, исходящая из потребностей рынка и вырабатывающая производственный план. Этот план является реалистичным и соблюдается на 90 %. Он составляется на неделю вперед и в него вносится очень мало изменений.
+1 Функции планирования не существует. Руководитель производственного отдела каждое утро решает, чем заниматься в течение дня.
-1 Имеется служба планирования, но производственный план вырабатывается без учета плана технического обслуживания и без учета имеющихся в наличии комплектующих изделий. В итоге в план приходится вносить значительные изменения.
-2 Планирования нет. Производство зависит от противоречивых решений нескольких руководителей: службы сбыта, производственного отдела, директора...

5.4 - Соблюдение целей производства

Предварительное предположение: Производственное планирование производится реалистично, с принятием в расчет имеющихся ограничений для каждого из четырех следующих случаев:

+2 Результаты соответствуют минимум 90 % плана, без дополнительных расходов на рабочую силу и без изменения нормативов качества.
+1 Выполняется 70-90 % исходного плана, без дополнительных расходов на рабочую силу и без снижения качества.
-1 Выполненный план соответствует 50-70 % ставившихся целей, при нормальном качестве.
-2 Выполнено менее 50 % намеченного производственным планом.

5.5 - Наличие показателей результатов производственной деятельности

+2 Имеется система регистрации результатов производства (отчеты о производственной деятельности), качества и количества продукции, а также параметры элементов себестоимости (рабочая сила и сырье), и соответствующая система информирования. Эти данные находятся под контролем руководителя производства.
+1 Имеется система регистрации факторов, из которых складывается себестоимость (рабочая сила, сырье, объем производства...), но эти данные известны только бухгалтерам или руководителю предприятия.
-1 Нет аналитического бухгалтерского учета, следовательно, ответственный за производство располагает только отдельными показателями и ориентирами, не имеющими учетного и официального значения.
-2 Нет никаких элементов опоры чтобы оценить эффективность методов, используемых в производственном процессе.

6 – ПЕРСОНАЛ

6.1 - Наличие системы управления персоналом

+2 На каждого работника существует личная карточка, содержащая все сведения: дата рождения, семейное положение, образование, продвижение по службе, наказания и вознаграждения... Эти карточки постоянно пополняются. Ежегодно проводится аттестационное собеседование.
+1 Существует картотека персонала с основными данными (дата рождения, этапы профессионального роста). Ежегодное аттестационное собеседование не проводится, не производится планирование профессионального роста сотрудников.
-1 Картотека была заведена, но не пополняется новыми данными.
-2 Картотеки персонала нет, есть только папка, где сложены различные документы, относящиеся к персоналу предприятия.

6.2 - Наличие программы повышения квалификации

+2 Каждый год составляется план повышения квалификации, в котором указываются меры, предусматриваемые в отношении некоторых работников предприятия. Этот план является частью многолетней программы, охватывающей весь персонал.
+1 План повышения квалификации готовится каждый год, но охватывает менее 10 % персонала.
-1 Плана повышения квалификации нет, но принимаются отдельные меры, по инициативе отдельных руководителей участков.
-2 Не проводится никаких мероприятий, направленных на повышение квалификации - ни на самом предприятии, ни за его пределами.

6.3 - Существование оценки деятельности каждого

+2 Ежегодно с 50 % персонала проводится аттестационное собеседование, которое касается выполнения работниками стоящих перед ними задач и оказывает влияние на размеры заработной платы и продвижение по службе.
+1 Проводится оценка работы ИТР, но без проведения собеседования с каждым. По результатам этой оценки устанавливается заработная плата на следующий год.
-1 Оценка индивидуальных результатов каждого не проводится, но ежегодно выдается премия, разная для всех.
-2 Не существует никакой системы стимулирования ни отдельных работников, ни рабочих групп.

(остальная часть раздела не приводится)