Анализ ошибок HR-службы

Ошибка 1.

Полное отсутствие PR-политики, не говоря о целенаправленных мероприятиях в этой области, «отдаленность» от сотрудников.

Расшифровка и последствия.

На тему популяризации деятельности HR-службы разговоров было много. Все сотрудники отдела были согласны с тем, что PR-мероприятия ей необходимы. Но за каждодневной рутиной они так и не собрались хотя бы договориться о едином подходе к понятию внутреннего PR и составить план действий. Кроме того, сотрудники службы мало и не всегда продуманно общались с персоналом, не имели своих «полпредов» в подразделениях. В результате, как только в компании начали урезать зарплаты и говорить о сокращениях, об HR-сотрудниках вспомнили как о самых «бесполезных».

Ошибка 2.

Игнорирование привычных для российской деловой культуры стереотипов относительно сферы HR и специалистов, работающих в ней.

Расшифровка и последствия.

Основные стереотипы, сложившиеся в российской бизнес-среде относительно управления персоналом и HR-специалистов, носят отрицательный оттенок: «слепое копирование западных моделей», «денег компании не зарабатывают, но всех поучают», «горе-психологи, злоупотребляющие своей властью», «ничего не делают, только разговаривают и бумаги с места на место перекладывают». Таким образом, восприятие деятельности менеджера по персоналу искажено изначально: большая часть его работы остается незамеченной окружающими, а на первый план выходят контролирующе-карательные в глазах персонала функции — проведение собеседований с возможным отказом соискателю, аттестация, учет рабочего времени, отслеживание опозданий, увольнения. В рассматриваемой компании работа службы персонала, связанная с социальной политикой, созданием схем премирования, организацией корпоративных мероприятий (поздравлений, конкурсов и др.), не отрицалась ни рядовыми сотрудниками, ни топ-менеджерами. Но все эти заслуги оставались «за кадром». Получалось, что в глазах рядовых работников отдел был своеобразной «палкой» в руках высшего руководства, а в глазах топ-менеджеров и генерального директора выглядел как структура, постоянно требующая средств на мероприятия, эффект которых для компании не так уж очевиден.

Ошибка 3.

Чрезмерное увлечение психологией.

Расшифровка и последствия.

Часть сотрудников HR-службы имели базовое психологическое образование, часть — прошли дополнительное обучение в этой области. В компании активно применялось психологическое тестирование; методики НЛП рекламировались в качестве средства, решающего все проблемы в управлении; коучинг практиковался в добровольно-принудительном порядке. Сами начинания были похвальными, но их организация страдала чрезвычайной безграмотностью. По указанным причинам все «психологизмы» со стороны сотрудников HR-службы вызывали у персонала компании беспокойство и, как следствие, сильное сопротивление.

Ошибка 4.

В общении с другими сотрудниками — подчеркивание собственной непохожести, мифологизация своей профессиональной деятельности, прозрачные намеки на «власть серого кардинала».

Расшифровка и последствия.

Из-за того, что HR-специалисты склонны чувствовать себя недооцененными, им иногда бывает трудно удержаться от подчеркивания собственной значимости (намеков на близость к начальству, особые знания и навыки; владение «закрытой» информацией). В данной компании особенно часто эти ошибки допускали совсем молодые сотрудники, что частично можно объяснить их недостаточным профессионализмом, ведь специалист службы персонала — это по определению человек бесконфликтный, умеющий располагать к себе собеседника, не позволяющий себе переоценивать собственные достоинства, хорошо осведомленный о своих «проблемных зонах» и неустанно работающий над ними. Окружающие непрофессиональное поведение воспринимали крайне отрицательно, в лучшем случае — как поведение выскочек. А деятельность HR-отдела постепенно «обрастала» слухами, не имеющими никакого отношения к реальности.

Ошибка 5.

Использование в общении с руководителями компании и рядовыми сотрудниками специфичной иностранной терминологии, несмотря на их частые просьбы этого не делать.

Расшифровка и последствия.

Импрувмент (от англ. improvement — улучшение; в бизнес-лексике — управление изменениями, направленное на развитие); баддинг (от англ. budding — подающий надежды; в бизнес-лексике — неформальное наставничество), сторителлинг (от англ. storytelling — рассказывание историй; в бизнес-лексике — метод формирования корпоративной культуры) и другие подобные термины постоянно использовались HR-менеджерами в разговорах с руководителями и рядовыми сотрудниками. Для специалистов по персоналу частое употребление подобных слов было совершенно естественным, однако окружающие эту склонность воспринимали как желание «поумничать», а игнорирование просьб «говорить проще» — как невоспитанность. Для решения понятийного вопроса целесообразно было бы силами HR-отдела организовать в компании обучение линейных менеджеров основам управления персоналом. Это помогло бы значительно уменьшить недопонимание и недовольство со стороны руководства и рядовых сотрудников. К сожалению, о таком обучении никто не позаботился.

Ошибка 6.

Открытое нарушение сотрудниками службы тех корпоративных норм, следить за соблюдением которых входило в их обязанности.

Расшифровка и последствия.

Нарушения дресс-кода и «сухого закона», опоздания, двойные стандарты по отношению к сотрудникам компании - все это имело место, хоть и в минимальных проявлениях. Те, кто устанавливают нормы и контролируют их соблюдение, и так вряд ли могут надеться на всеобщую приязнь. А малейшее отклонение от этих норм моментально замечается всеми работниками компании, что сказывается на трудовой дисциплине («Им можно, а нам — нельзя») и отношении к деятельности HR-службы («Сначала сами научитесь не нарушать, а потом других проверяйте!»)

Ошибка 7.

Полное отсутствие инициативы HR-cпeциалистов в плане предоставления обратной связи руководству (от начальников подразделений до генерального директора).

Расшифровка и последствия.

В компании сложилась такая система взаимоотношений между высшими руководителями и HR-специалистами, при которой начальство редко задавало вопросы о нуждах отдела (что вполне обычно для российского бизнеса). Кадровики же никогда не говорили о своих достижениях и потребностях. Взаимодействие службы персонала с руководством заключалось в том, что все решения, связанные с управлением персоналом, спускались «сверху», а обсуждение рабочих моментов ограничивалось постановкой задач. Первые лица компании воспринимали HR-отдел как «безголосую» структуру — подразделение, которое занималось непонятно чем и непонятно за что получало деньги.

Источник: Справочник по управлению персонала. 2010. № 2. С. 41—42.