Оценка персонала

Характеристика организации

Комания «ИрбисТрейд, Лтд».
Профиль деятельности – торгово-производственная.
Численность персонала – около 500 работников на производстве, 150 работников в офисе.
Срок работы на российском рынке – 6 лет

Общая ситуация

Вы – новый менеджер по персоналу, HR-generalist в бэк-офисе компании. Назначение офиса – продажи, закупки, логистика, ведение учетно-отчетной работы и управление персоналом. По договоренности с генеральным директором, первые месяцы работы вы посвятили тому, что разбирались с ситуацией в компании, навели общий порядок в кадровом делопроизводстве и занимались подбором персонала в компанию. Все это время вы также размышляли о способах повышения отдачи от работников. Ваши наблюдения и ваш предыдущий опыт привели к выводу, что для начала необходимо внедрить хорошую систему оценки персонала.

По вашему наблюдению, ситуация в компании представляет собой классический вариант стадии роста: сотрудники требуют четкого распределения должностных обязанностей, закрепленных в должностных инструкциях, справедливой оценки и оплаты труда, возможностей роста и профессионального развития внутри компании и т. д. Руководство готово повысить заработную плату тем, кто этого заслуживает, вкладывать средства в их развитие. По мнению генерального директора, необходимо провести аттестацию (оценку) персонала, результаты которой можно было бы использовать для построения справедливой системы оплаты труда, принимать решения о размерах вознаграждения каждого работника, о переводе на другую должность, о направлении на обучение и т. д.

До вас HR-менеджером была разработана система оценки деятельности персонала, но она не прижилась. Генеральный директор считает, что он сам не уделил ей достаточного внимания при разработке, и в итоге получилось: она оценивает всех «под одну гребенку». По воспоминаниям начальников управлений и отделов прежняя система оценки ассоциируется у них с заполнением большого количества бумажек и сомнительным результатом типа «годен/не годен». По общему мнению, система оценки при неплохо отработанном процессе проведения была недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала. По заключению генерального директора прежняя система не позволяла справедливо оценить вклад в общий результат неторговых подразделений.

Задание

Оценка персонала. Решение

После рассмотрения практики оценки персонала в «ИрбисТрейд, Ltd» для более точного понимания сложившейся ситуации необходимо провести SWOT-анализ (см. таблицу). Выделив сильные и слабые стороны, оценив угрозы и возможности существующей системы, можно наметить основные мероприятия по ее реформированию.

 

Таким образом, можно выделить следующие ключевые проблемы существующей в организации системы оценки:

Генеральный директор определил следующие цели оценки:

1.  Построение справедливой системы оплаты труда.

2.  Принятие решений о размере вознаграждения каждого работника.

3.  Формирование кадрового резерва.

4.  Построение системы обучения.

К сожалению, в кейсе не сказано, каким образом в компании в данный момент принимаются решения об определении размера заработной платы, начислении премий, есть ли в организации модели компетенций. В кейсе не указан и размер бюджета на внедрение системы оценки. Поэтому для всех расчетов, приведенных в данном решении, использованы средние значения стоимости аналогичных услуг на рынке; и в зависимости от ситуации в компании и политики руководства бюджет может увеличиваться или уменьшаться. Исполнители плана мероприятий также могут меняться, что будет приводить к повышению или снижению стоимости внедрения проекта. Одни процедуры могут выполняться с помощью провайдеров, другие – самостоятельно. При этом следует помнить, что иногда компании гораздо выгоднее привлечь внешнего специалиста, чем держать в штате сотрудника необходимой квалификации.

Предлагаемый план действий приведен в Приложении.

По каждой из задач имеется несколько вариантов решений, которые можно применять отдельно или комбинировать. Помня неудачный опыт построения оценки в компании, очень важно постараться спрогнозировать возможное недоверие к новой системе и сопротивление персонала. Необходимо информировать сотрудников о внедряемых методах, инструментах, подробно рассказывать о механизмах оценки и т. п. Для этого можно провести собрания, поместить информацию на внутреннем сайте, в корпоративной газете или организовать «горячую линию», чтобы люди могли задать свои вопросы о системе оценки (при этом важно оперативно реагировать на них).

В первую очередь необходимо, чтобы и саму систему и критерии оценки четко понимали топ-менеджеры и линейные руководители, т. к. от этого зависит отношение к нововведению сотрудников: с большинством вопросов они будут обращаться именно к начальству. Единые, четкие и легко понятные критерии сделают оценку максимально достоверной, отвечающей целям компании, и повысят доверие к ней со стороны персонала.

Методы оценки

На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.

Сравнительные методы подразумевают установление сходства или различия сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы способов оценки можно отметить их простоту в использовании, и они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. Метод можно использовать для принятия решения о зачислении в кадровый резерв. Наиболее распространенный инструмент – экспертное мнение руководителя.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с «эталоном». Этот вариант можно использовать, если в компании построена модель компетенций для должностей. Он особенно эффективен при принятии решения о зачислении в кадровый резерв, построении системы обучения и развития. Возможные инструменты – Assessment-центр, методика «360 градусов».

Методы, ориентированные на результат, основаны исключительно на оценке итогов работы. Они наиболее трудоемки, но и очень эффективны. В данном случае компании можно предложить на выбор два способа оценки персонала:

1.  Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для соответствующей должности. При этом стандарты устанавливаются на следующие показатели: средний объем продукции рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу) и экспертное заключение.

2.  Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании (ясно и четко описанными) для каждого сотрудника разрабатываются задачи (желательно их ранжировать) на определенный период с критериями оценки их выполнения, составляется план действий. В дальнейшем измеряется степень достижения цели, при необходимости корректируется работа, ставятся новые задачи. Реализовываться метод должен «сверху вниз»: компания формирует цели на 1–3 года, затем распределяет их по отделам, устанавливая время на их достижение, после этого краткосрочные цели распределяются между работниками. Метод МВО очень эффективен при формировании премиальной системы. По такой схеме можно оценить результативность сотрудника, отдела, всей компании.

Способы оценки
в зависимости от целей

Рассмотрим, какие методы оценки могут применяться в зависимости от целей, поставленных генеральным директором.

1. Построение справедливой системы оплаты труда.

Чтобы реализовать эту цель, для каждой должности необходимо установить четкие должностные обязанности, ввести свою вилку оплаты, которая позволит повышать доход наиболее успешным сотрудникам в рамках четкой и понятной им системы. Для установления границ вилок оплаты труда можно воспользоваться обзорами заработных плат. Руководство компании должно решить, в каких пределах (ниже рыночного уровня, выше или в соответствии с ним), они готовы платить сотрудникам каждой категории. Грамотно построенная система материальной мотивации позволит стимулировать персонал к достижению результата.

Базовые вилки окладов в данной компании можно установить следующими способами.

Категорирование (ранжирование) работ – наиболее простой и легкий для внедрения метод. Каждая рабочая операция рассматривается как часть единого процесса, и при ранжировании ей отводится то «место», которое соответствует ее относительной важности или вкладу в общее дело организации. Закончив последовательное выстраивание всех работ, получившийся «ряд» разделяют на классы, или категории. Места разбивки «ряда» обычно определяют в зависимости от желаемого количества классов и совместимости работ в каждой группе. Затем для всех классов устанавливаются свои уровни заработной платы, а также другие гарантии и компенсации.

Классификация работ – метод, аналогичный категорированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них классов вначале определяется структура самих классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим категориям. Преимущество этого метода по сравнению с предыдущим заключается в том, что в данном случае не требуется разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ, в том числе внутри классов. Каждый из них обычно кратко, но четко описывается таким образом, чтобы были очевидны различия в квалификации или ответственности по каждому классу. Как и ранжирование, этот метод оценивает работу в целом и является простым в использовании и легким для понимания. Можно еще до проведения оценки установить уровни заработных плат для каждого класса. Но необходимо с самого начала проявлять большую осторожность при разнесении работ по категориям. Это важно потому, что новые оклады должны быть адекватны тем, которые уже выплачиваются.

Парное сравнение – усовершенствованная система категорирования. Сотрудник, выполняющий оценку должностей, производит сравнение каждой работы с другими по очереди. При этом он решает, какая из работ в паре важнее, либо устанавливает их равноценность. Недостатки этого метода те же, что и у ранжирования: оценщику необходимы обширные и сбалансированные знания обо всех работах, подлежащих сравнению.

Сравнение элементов работ (факторов). Описанные выше методы являются неаналитическими: они рассматривают работу в целом и не пытаются анализировать ее различные части. Сравнение элементов (факторов) является аналитической системой, которая базируется на выборе ряда качественных факторов или требований, общих для группы работ, подлежащих оценке. Факторы должны охватывать такие аспекты, как физические способности, умственные способности (возможность выполнения нескольких видов канцелярских работ), ответственность за людей, ответственность за материальные ценности и условия работы. По каждому фактору затем составляется ранжированная последовательность (ряд) для базовых работ с тем, чтобы все остальные работы можно было оценить по шкалам для каждого фактора и установить сумму денег, выплачиваемую за каждую работу по каждому фактору. По любой работе сумма этих выплат за все факторы представляет размер оклада для этой работы.

Оценка по пунктам (рейтингу). С помощью этого метода определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для ряда работ, подлежащих оценке. Число факторов может зависеть от местных обстоятельств, но для схем, применяемых в учреждениях, их число может колебаться от 8 до 12. Каждая работа затем проверяется по каждому фактору, и для каждого фактора назначается преимущество в пунктах. Общее преимущество в пунктах для работы получается путем сложения пунктов, назначенных для всех факторов, причем это преимущество позволяет располагать работу в ранговом ряду вместе с остальными работами. В данной компании целесообразно вначале оценить ряд отобранных ключевых (базовых) работ, которые образуют хорошие контрольные ориентиры для различных отделов организации, а затем использовать преимущества по факторам этих базовых работ для облегчения оценки других работ.

2. Принятие решений о размере вознаграждения каждого работника.

Для достижения данной цели идеальный вариант – система МВО и KPI. Эти инструменты позволят оценить вклад различных подразделений бэк-офиса в общий результат деятельности компании.

3. Формирование кадрового резерва.

4. Построение системы обучения.

Для успешной реализации обеих целей необходимо построить модель компетенций для каждой должности или «профиль успеха». Это позволит сделать понятными и едиными критерии оценки в компании, что даст явный мотивационный эффект и повысит доверие к процедуре, а HR-менеджер с их помощью сможет выявлять типичные проблемы в компании и эффективно на них реагировать.

Для менеджеров и начальников среднего звена можно провести оценку, например, по методике «360 градусов». Если есть возможность, с каждым сотрудником можно провести индивидуальное поведенческое интервью для получения более полной картины.

Правда, во время оценки «360 градусов» нужно заполнять много документов. А у персонала компании остались негативные воспоминания о предыдущей системе оценки с большим количеством бумаг. Поэтому для преодоления возможного сопротивления необходимо объяснить суть мероприятия и показать, что его результаты достаточно валидны для достижения поставленных целей. Механизм самооценки в рамках этой процедуры позволит работнику определить, в чем он был неэффективен, и воспринять критику и негативные результаты конструктивно, что существенно повысит качество его работы.

Для топ-менеджеров с помощью внешних провайдеров можно провести Assessment-центр, включающий деловые игры, тестирование и поведенческие интервью. В зависимости от бюджета можно организовать данное мероприятие и для начальников среднего звена. В таком случае в качестве внутренних наблюдателей (наряду с внешними) могут выступить топ-менеджеры компании. Это позволит им достаточно точно оценить своих сотрудников и увидеть их с новой стороны. В то же время участие высшего руководства в Центре оценки окажет еще и обучающий эффект. По полученным результатам можно будет формировать как корпоративную систему обучения, так и индивидуальные планы развития.

Внедренная система MBO может также путем выявления наиболее успешных сотрудников помочь в принятии решения о зачислении в кадровый резерв. Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность человеку получить обратную связь по итогам своей работы. Информационная – важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании и влияния его работы на общий результат.

* * *