Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2004 (Глава 23. Анализ и описание работ и ролей, с. 291-317)

23. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТ И РОЛЕЙ

23.1. Определение

23.2. Анализ работ

23.3. Ролевой анализ

23.4. Анализ навыков

23.5. Анализ компетенций

23.6. Должностные инструкции

23.7. Ролевые профили

Анализ работ и ролей (включающий в себя анализ навыков и компетенций) является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания должностных инструкций, определения ролей, а также личных спецификаций и спецификаций обучения/повышения квалификации. Он играет большую роль в построении организаций и работ, отборе и найме, управлении показателями труда, управлении обучением и развитием, управлении карьерой, оценке работ и построении систем оплаты труда. Все это — ключевые процессы УЧР. В этой части рассматриваются следующие моменты:

23.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Анализ работ

Анализ работ — это процесс сбора, анализа и подробного изложения информации о содержании работ. Он дает основание для составления должностных инструкций, найма, повышения квалификации, оценки работ и управления показателями труда. В анализе работ внимание направлено на то, что должны делать работники, занимающие определенные должности.

Ролевой анализ

Ролевой анализ — это тоже сбор информации, связанной с работой, которую выполняют люди, но, no-существу, он рассматривает роль, которую работник играет, выполняя свою работу, а не задачи, которые он решает. Другими словами, он связан не столько с содержанием работы, сколько с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели (например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства). На практике содержание работ и роли, которые играют работники, определяют с помощью сходных аналитических процессов, хотя цели анализа будут несколько отличаться.

Некоторые используют термин «ролевой анализ» так, как будто он охватывает и содержание работы, и ее поведенческие аспекты. Другие, по-видимому, используют эти термины как взаимозаменяемые. Однако стоит проводить различие между тем, что некто должен делать, и тем, какую роль он играет, делая это (требования к поведению).

Анализ компетенций

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, который определяет рабочую компетентность, и поведенческим анализом, который устанавливает поведенческие аспекты, влияющие на показатели труда. Рабочая, или профессиональная, компетентность относится к ожидаемым показателям труда на рабочем месте — тому, что работники должны уметь делать — и к стандартам и результатам, которых они должны добиваться, выполняя определенные обязанности. Поведенческая, или личная, компетентность относится к тому, что работник привносит в свою работу, благодаря характерным чертам своей личности.

Должностные инструкции

В должностных инструкциях излагаются цель работы, ее место в структуре организации, условия, в которых работает человек, занимающий данную должность, и его ответственность или задачи, которые он должен решать.

Ролевой профиль

Ролевой профиль или определение роли описывает роль, которую играют работники, чтобы удовлетворить требованиям к своей работе. В нем ясно и четко высказаны ожидания и сферы ключевых результатов или ответственности: чего работники должны достичь на своей должности и за что они будут отвечать (иногда это называют декларацией ответственности). Кроме этого, в ролевом профиле устанавливаются требования к поведению в форме компетенций. Пример общего определения роли (т. е., определения, охватывающего профессию, а не отдельно взятую роль) см. далее на рис. 23.2.

Личная спецификация

В личной спецификации, которую также называют рабочей спецификацией или спецификацией персонала, излагаются требования к образованию, квалификации, профессиональному обучению, опыту работы, свойствам личности и компетенциям работника, занимающего определенную должность, которым необходимо соответствовать, чтобы удовлетворительно выполнять свою работу. Личная спецификация используется при отборе и найме (см. об этом главу 25).

Спецификации обучения или повышения квалификации

В спецификации обучения или повышения квалификации определены знания и навыки, необходимые для достижения приемлемого уровня показателей труда. Ее принимают за основу для разработки программ обучения и развития (глава 36). Спецификации обучения составляются на основе анализа свойств, навыков и компетенций.

23.2. АНАЛИЗ РАБОТ

Анализ работ дает следующую информацию о работе:

Подход к анализу работ

Суть анализа работ состоит в том, чтобы применять системные методы сбора информации о работах. В процессе анализа работ информация о содержании работ (о том, что делают работники) собирается и анализируется.

Анализ работ, по существу, представляет собой сбор данных. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны ниже.

Сбор данных — основные шаги

Основные шаги, необходимые, чтобы собрать информацию о работах, следующие.

Существует ряд методов сбора данных для анализа работ; они описаны ниже.

Интервью

Необходимая информация

Чтобы узнать все особенности работы, необходимо провести интервью с работниками и уточнить полученные данные у их менеджеров или руководителей групп. Целью интервью должно быть получение всех существенных данных, относящихся к работе, в том числе:

Эти основные данные можно дополнить вопросами, выстроенными с целью добиться от работников некоторой информации об уровне их ответственности и требованиях, предъявляемых к ним в работе. Такие вопросы бывает трудно сформулировать и трудно дать на них ответ, имеющий существенное значение. Ответы могут быть слишком неопределенными или вводящими в заблуждение, и обычно их приходится проверять у руководителя работника или в последующих интервью. В конце концов, они дают работникам возможность выразить свое мнение по поводу работы и могут дать полезные идеи для дальнейших обсуждений. Эти вопросы могут касаться таких аспектов работы, как:

уровень испытываемого контроля и степень полномочий при принятии решений;

типичные задачи и количество инструкций, доступных при их решении;

относительная сложность выполняемых заданий;

навыки и квалификация, требуемые для выполнения данной работы.

Проведение интервью

Интервью для анализа работ нужно проводить следующим образом:

Перечень вопросов интервью при анализе работ

Проводя интервью, полезно использовать перечень вопросов. Сложные перечни не нужны; они только вводят работников в замешательство. Суть искусства анализа работ «в его простоте». Стоит охватить следующие моменты.

Цель данного перечня — структурировать интервью при анализе работ в соответствии с вышеприведенными заголовками.

Проверка полученной информации

Рекомендуется всегда уточнять информацию, предоставленную работниками, у их менеджеров или руководителей групп. Взгляды на работу могут быть различны, и все они должны быть приведены в соответствие. Помимо организационных проблем, анализ работ часто обнаруживает и такие проблемы. Эта информация может принести дополнительную пользу от процесса анализа работ.

Преимущества и недостатки

Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя, хотя это средство может упустить многие «изюминки» работы, то есть того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.

Опросные листы

Работники могут заполнять опросные листы, которые содержат вопросы, включенные в вышеприведенный перечень, а их менеджеры или руководители групп могут подтвердить их. Опросные листы экономят время интервью, фиксируя исключительно связанную с фактами/фактическую информацию и давая аналитику возможность заранее составить вопросы так, чтобы охватить те области, которые требуют более глубокого исследования.

Преимущество опросных листов состоит в том, что они могут быстро и дешево давать информацию о большом количестве работ. Однако для них требуется большая выборка, а построение опросного листа — работа, которая требует квалификации и может быть выполнена только на основе некоторого предварительного сбора данных на местах. Перед началом полномасштабного использования опросного листа настоятельно рекомендуется провести его пробное испытание. Точность результатов также зависит от желания и способности заполнить опросный лист. Многим трудно выражать свое представление о работе в письменной форме, даже если они хорошо знают и выполняют ее.

Перечни и шкалы

Контрольный перечень, который дается работникам для заполнения, похож на опросный лист, но ответы требуют меньше субъективных суждений и предлагают варианты ДА или НЕТ. Перечни могут включать до 100 видов деятельности; работники отмечают галочкой те задачи, решение которых подразумевает их работа.

Как и опросные листы, перечни необходимо тщательно готовить, а важным является испытание на местах. Оно гарантирует, что инструкции по выполнению удовлетворительны и что ответы имеют смысл. Перечни можно использовать только при большом количестве работающих на данной должности. Если выборка меньше 30, результаты могут быть непредсказуемыми.
Оценочные шкалы представляют собой улучшенный вариант относительно грубого перечня. Как и перечень, они предлагают работникам список видов деятельности. Однако вместо простой просьбы отметить те из них, которые работники выполняют, шкалы предлагают оценить их (обычно от одного до семи), в соответствии с количеством времени, затрачиваемым на эту деятельность и иногда важностью задачи. Эти шкалы могут иметь такой вид, как показано в табл. 23.1.

Существует ряд доступных универсальных шкал, из которых самое широкое применение находит Опросный лист анализа должностей (Position Analysis Questionnaire), разработанный Мак-Кормиком и др. (McCormick et al, 1972). В его основе лежало исследование более 3700 работ, на основании чего были выделены шесть основных рабочих факторов:

Для каждого заголовка, измеряющего специфические требования для почти 200 факторов работы, разработана своя шкала. Каждая шкала описывает определенную деятельность, и существует эталон для каждого пункта оценки, как в примере, приведенном в табл. 23.2.

Таблица 23.1

Пример оценочной шкалы для анализа работ

Оценочная шкала для анализа работ

Описание деятельности Время, затрачиваемое на осуществление данной деятельности Важность деятельности
Запросы информации по телефону 1. Почти нисколько (менее 10%).
2. Малая часть работы (10-24%).
3. Менее половины работы (25-44%).
4. Почти половина работы (45-54%).
5. Довольно большая часть работы (55-74%).
6. Очень большая часть работы (75-89%).
7. Почти вся работа (90% и более)
1. Совсем не важно.
2. Не слишком важно.
3. Не очень важно.
4. Имеет некоторую важность.
5. Важно.
6. Очень важно.
7. Крайне важно

 

Таблица 23.2

Опросник анализа должностей — пример эталонной шкалы для одного из факторов (McCormicketal, 1972)

Непосредственно наблюдаемое пристрастие (заметное пристрастие к подручным предметам)

7 проверяет работу механизма часов на предмет неисправности
6 читает корректуру газетных статей перед публикацией
5 снимает показания домашнего электросчетчика
4 делает записи на квитанциях
3 следит за положением ножа, когда разделывает мясо
2 расписывает стены дома
1 энергично подметает улицу
0 не проявляет никаких заметных пристрастий

Преимущества опросного листа для анализа должностей в широте применения, всесторонности и наличии эталонов. Однако его использование занимает много времени и требует некоторых специальных знаний.

Наблюдение

Наблюдать — означает изучать работников за работой, подмечая, что они делают, как они это делают и сколько времени на это уходит. Этот метод можно использовать, смотря по ситуации, там, где относительно малое количество ключевых работ и необходим глубокий анализ. Но его применение требует много времени, и его трудно осуществить в отношении работ, подразумевающих в основном недоступную для наблюдения умственную деятельность или высококвалифицированный ручной труд, в котором действия выполняются слишком быстро, чтобы безошибочно их замечать.

Самонаблюдение

Можно попросить работников проанализировать собственную работу и подготовить ее описание. Это значительно экономит аналитику время, которое он может потратить на проведение интервью или наблюдение за работником. Однако работникам не всегда легко это сделать, возможно, потому, что то, что они делают, в значительной мере составляет часть их самих, и им трудно разделить информацию на различные элементы. Поэтому в большинстве случаев требуется некоторое руководство. Если в опрос вовлечен целый ряд работников (например, они должны оценить работы), рекомендуется провести специальные учебные занятия, на которых они смогут практиковаться в анализе своей собственной работы и работы других людей. Используя этот метод можно пойти еще дальше: собрать работников вместе, под руководством специалиста по анализу работ провести анализ и тут же составить должностные инструкции. Никогда не помешает сделать образец должностной инструкции, который показывает требуемую форму.

Дневники и рабочие журналы

Этот подход требует от работников, чтобы они анализировали свою работу, отмечая свои действия в дневниках или рабочих журналах. Специалист по анализу работ может взять их за основу для составления должностных инструкций. Работникам необходимо разъяснить, каким образом вести дневник или рабочий журнал.

Их можно попросить описывать обычный день час за часом или записать свои действия в форме рассказа по окончании какого-либо периода времени, обычно дня. Дневники и рабочие журналы лучше всего использовать в достаточно сложной управленческой деятельности и там, где у работников есть необходимые аналитические навыки и способность выражать свои мысли в письменной форме.

Анализ иерархии задач

Анализ иерархии задач, разработанный Д. Аннетом и К. Дунканом (Annet and Duncan, 1971), разбивает работы или их сферы на задачи, подзадачи и планы, расположенные в иерархическом порядке. Задачи определяются в терминах целей или конечных продуктов, и планы достижения целей также подвергаются анализу. Процесс начинается с анализа общей задачи. Затем строится иерархия подзадач вместе с их продуктами и определяются промежуточные планы их достижения.
Этот метод предполагает:

Обычно этот подход применяется к работам, связанным с переработкой или производством, но принципы анализа подзадач и определения стандартов продукции и показателей труда подходят для анализа работ любого типа.

Выбор метода

При выборе метода анализа работ критериями выбора являются цель использования, его действенность в отношении получения требуемых данных, уровень специальных знаний, необходимых для проведения анализа, и имеющиеся в наличии ресурсы и время. Далее кратко изложены преимущества и недостатки каждого метода:

Возможно, самым широко применяемым методом является интервью, которое часто дополняют опросными листами. При проведении крупномасштабной оценки работ ключевые «эталонные» работы, на которых эта оценка будет основываться, можно анализировать с помощью интервью, тогда как опросные листы используются для других работ.

23.3. РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ

Ролевой анализ — это продолжение анализа работ; обычно он проводится с помощью интервью, возможно, дополненном одним из методов анализа компетенций. Ролевой анализ выявляет основные сферы ответственности (сферы ключевых результатов) и определяет компетенции, которые необходимы работникам, и роли, которые они играют, выполняя свою работу. Особое внимание уделяется тому, как они работают с другими людьми (их взаимоотношения с менеджерами, руководителями групп, коллегами, поставщиками, покупателями и любыми другими людьми вне организации, с которыми они имеют дело), как они вписываются в организационную структуру, насколько независимых действий от них ожидают, и как они устанавливают свои приоритеты.

23.4. АНАЛИЗ НАВЫКОВ

Анализ навыков выявляет навыки, необходимые для достижения принятых стандартов выполнения работы. В основном, он применяется в отношении технических, ремесленных, физических и канцелярских работ, чтобы предоставить основу для разработки программ обучения и повышения квалификации, которые описаны в главах 35 и 36. Анализ навыков начинается с общего анализа работ, однако он подробно рассматривает не только то, что должны делать работники, но также конкретные способности и навыки, которые им необходимы, чтобы делать это. Составляющие анализа навыков, описанные ниже, разработаны, главным образом, для использования в физических или канцелярских работах:

Разложение работы на составные части

Метод разложения работы на составные части подразумевает анализ ее по отдельным операциям, процессам или заданиям, которые можно выделить и выполнение которых можно отслеживать в целях обучения.

В стандартной форме результаты такого анализа фиксируются в трех столбцах:

Анализ навыков физического труда

Анализ навыков физического труда — метод, появившийся на основе исследований работы. Он отделяет навыки и знания, применяемые квалифицированными рабочими при выполнении заданий, требующих большой ловкости рук. Делается это в целях обучения. Метод используется для анализа коротких, постоянно повторяющихся операций, таких, как сборка на конвейере и другие подобные промышленные виды работ.

Движения рук, пальцев и другие движения квалифицированных рабочих во время выполнения работы отслеживаются и подробно фиксируются. В этом анализе внимание сосредоточено на требующих сноровки элементах работы, которые, хотя они и не представляют никаких трудностей для квалифицированных рабочих, необходимо глубоко разобрать, прежде чем практиканты смогут им обучаться. Подробно фиксируются не только движения рук, но также особенные сигналы (зрительные и от других органов чувств), которые рабочие улавливают при выполнении заданий. При необходимости добавляют пояснительные примечания.

Анализ заданий

Анализ заданий — это системный анализ поведения, требуемого при выполнении задания. Он помогает выявить зоны затруднений и соответствующие методы тренировки и создать учебные пособия, необходимые для успешного обучения. Его можно применять к работам любого типа. Аналитический подход, используемый в анализе заданий, подобен подходам, применяемым при разложении работ и анализе навыков физического труда. Результаты анализа обычно фиксируются в стандартной форме по четырем столбцам, как это изложено ниже:

задание — краткое описание каждого элемента;

уровень важности — относительное значение каждого задания для успешного выполнения всей работы;

степень сложности — уровень знаний или навыков, требуемый для выполнения каждого задания;

метод обучения — методики обучения, требуемая практика и опыт.

Анализ ошибок

Анализ ошибок — это процесс анализа типичных ошибок, которые случаются при выполнении задания, особенно, если цена ошибки высока. Он проводится, когда ошибки широко распространены.

Работа исследуется с помощью опросов рабочих и бригадиров, и выявляются самые распространенные ошибки. Затем создается подробное описание ошибки, которое дает практикантам информацию о том, какие ошибки возможны в работе, как их можно опознать, каковы их причины, какие последствия они имеют, кто за них отвечает, какие действия практикантам следует предпринять, если допущена конкретная ошибка, а также каким образом можно предотвратить повторение ошибок.

Анализ обучения в процессе работы

Анализ практического обучения описан К. Перном и Р. Кандолой (Реат and Kandola, 1993). Этот метод направлен на то, что вкладывается в работу, и на ее процесс, а не на содержание. При этом анализируются девять обучающих навыков, которые способствуют удовлетворительному выполнению работы. Обучающий навык используется для повышения других навыков или знаний и представлен широкими категориями рабочего поведения, которому необходимо научиться. Обучающими навыками являются:

При проведении интервью для анализа обучения в процессе работы, интервьюер получает информацию о главных целях работы и основных, составляющих ее действиях, а затем, используя списки вопросов по каждому из девяти обучающих навыков, более глубоко анализирует каждое действие, фиксируя ответы и добиваясь как можно большего количества примеров по каждому пункту.

23.5. АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ

Определение

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, определяющим рабочую компетентность, и поведенческим анализом, устанавливающим те аспекты поведения, которые влияют на компетентность выполнения работы.

Подходы к анализу компетенций

Существует семь подходов к анализу компетенций. Начиная с самого простого, они представляют собой:

Мнение экспертов

Это простейший, самый грубый и наименее удовлетворительный метод. Составляется «экспертная комиссия» из сотрудников отдела персонала, которая обсуждает, возможно с другими «экспертами» из того же отдела, список, составленный на основе их собственного понимания того, «что принимать во внимание».

Этот метод является неудовлетворительным, потому что в отсутствие детального анализа довольно низка вероятность того, что именно эти компетенции требуются в организации, что они реальны и измеримы. Такой список будет неприемлемым еще и потому, что не были привлечены линейные менеджеры и работники.

Структурированное интервью

Структурированное интервью начинается с того, что «эксперты» составляют список компетенций и обрабатывают его, подвергая ряд работников структурированному интервью. Интервью начинается с определения сферы ключевых результатов или основной подотчетности роли и продолжается анализом поведенческих характеристик, которые отличают работников с разным уровнем компетентности.

Основной вопрос — это: «Каковы положительные или отрицательные показатели поведения, которое приводит или не приводит к высокому уровню выполнения работы?» Вот примерный перечень анализируемых показателей поведения:

Для каждой области будут найдены примеры эффективного поведения.

Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он слишком в большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, который заменяет анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, которые улучшают понимание компетенций в профессии или работе, как описано ниже.

Рабочие группы

В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант.
Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно использовать существующие определения ролей.

Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты. Основной вопрос — это: «Что они делают и каким образом ведут себя, когда эффективно исполняют свою роль?» Ответы на этот вопрос будут высказываться в такой форме: «Человек в этой роли хорошо ее исполняет, когда он/она...». Примеры обсуждаемого типа поведения можно приводить отовсюду, откуда возможно. Ответы пишут на плакатах, висящих на стене. Далее группа, с помощью посредника, анализирует свои ответы и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Слова, которые употребляла группа, используются максимально для того, чтобы они могли «владеть» результатом. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций.

Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как:

Составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены.

Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: «Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она»:

Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения.

Функциональный анализ

Функциональный анализ представляет собой метод, который применяется для того, чтобы определить основанные на компетентности стандарты для Национального Профессионального квалификационного справочника (NVQ). (Российский аналог - «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», Министерство труда и социального развития РФ – Прим. ред.).

Он начинается с описания ключевых целей профессии, а затем определяет ее ключевые функции.

Проводится различие между задачами — действиями, которые совершаются на рабочем месте, и функциями, которые являются целями этих действий. Это разграничение имеет значение, потому что анализ должен сосредоточить внимание на результатах действий для того, чтобы установить ожидаемые показатели труда на рабочем месте. Это и будут данные, необходимые для определения стандартов компетентности.

Когда единицы и элементы компетентности, которые описаны в главе 21, установлены, встает следующий вопрос: «Что является качественными характеристиками результатов?». Они должны быть выражены в терминах критериев показателей труда, которые эксперт NVQ, может использовать для оценки соответствующих показателей труда отдельного работника.
Функциональный анализ направлен на определение стандартов NVQ; выявление поведенческих аспектов компетентности не является его непосредственным результатом, особенно когда требуются общие определения целой профессиональной сферы, например менеджеров или бригадиров.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или не эффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности — в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям). Последовательность действий подобного анализа такова:

Репертуарные решетки

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей.

Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

  1. Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

  2. Перечислите задания на карточках.

  3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения.

  4. Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или характеристик в терминах ожидаемого поведения. Если характеристики описываются, к примеру, как «способность планировать и организовывать», задайте такой вопрос, как: «Какое поведение или какие действия показывают, что кто-то планирует эффективно?» или «Что мы можем сказать, если кто-то не особенно хорошо организует свою работу?»

  5. Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4.

  6. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализированы и больше не останется конструктов, которые нужно определить.

  7. Составьте список конструктов и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести- или семибалльную шкалу.

  8. Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оценить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем (Markham, 1987).

Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работникам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода.

Хотя полный статистический анализ результатов, полученных методом репертуарных решеток, полезен, самые важные результаты, которые можно получить, представляют собой описания того, из чего состоит хорошее и плохое выполнение в каждом элементе работы.

Как репертуарные решетки, так и метод критических случаев, требуют участия квалифицированного специалиста, который может исследовать и составить описания характеристик работы. Они очень подробны и требуют времени, но даже если полностью процесс не проводится, большая часть его методологии полезна для менее сложного подхода анализа компетенций.

Какой подход?

Такие методики, как метод критических случаев и репертуарные решетки, могут быть эффективны, но их применение требует времени и опыта.

Тем, у кого нет времени на эти два подхода, вероятно, более всего подойдет метод рабочей группы, который описан выше. Однако если вы никогда до этого не проводили такого анализа, вам рекомендуется заручиться поддержкой внешнего консультанта, который имеет соответствующий опыт. Функциональный анализ используется, когда главной целью является разработка стандартов NVQ.

23.6. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ

Должностные инструкции появляются в результате анализа работ. Они предоставляют основную информацию о работе по следующим разделам: название должности, подчинение, общая цель и принципиальная подотчетность, основные задачи или обязанности.

Основные данные можно дополнить другой информацией, которая более подробно рассказывает о характере и масштабе работы и о факторах или критериях, показывающих уровень ее исполнения. Все это необходимо для определения категории или разряда работы или требуемых компетенций, что помогает разрабатывать программы повышения квалификации, а также для использования в оценочном центре. Если должностная инструкция сосредоточена на поведенческих аспектах, это может превратить ее в полное описание роли, исполняемой работниками.

Использование должностных инструкций в целях организации, найма и управления показателями труда

Простую должностную инструкцию можно использовать, чтобы:

Форма и содержание

Должностная инструкция не должна вдаваться в подробности. Она должна прояснять, какой вклад ожидается от работника. Он должен быть выражен в форме результатов, которых нужно достичь (принципиальных подотчетных продуктах деятельности, сферы ключевых результатов или основных задач, действий или обязанностей). Кроме того, должно быть указано положение работника в организации (подчиненность).

При подготовке должностных инструкций такого типа принимается во внимание два фактора:

Форма

Форма должностной инструкции, которая разрабатывается в целях организации, найма или составления трудовых договоров, проста и включает в себя:

Пример должностной инструкции приведен на рис. 23.1.

Должностная инструкция директора по ЧР

Общая цель

Предоставлять консультации по стратегиям и политикам ЧР и гарантировать, что отдел ЧР обеспечивает необходимую для их реализации поддержку и что процессы управления персоналом «мирового класса» функционируют эффективно.

Принципиальная подотчетность

1. Принимать участие в качестве члена Правления в разработке корпоративных стратегий, политик, планов и бюджетов и в управлении эффективностью организации, чтобы гарантировать достижение миссии и целей организации.

2. Предоставлять консультации Генеральному директору и коллегам по вопросам ЧР и политикам взаимоотношений руководства и работников, требуемым организацией, во всех сферах управления ЧР для того, чтобы поддерживать ключевые ценности и выполнять социальные обязательства.

3. Разрабатывать и реализовывать стратегии ЧР, полностью интегрированные в стратегии коммерческой деятельности и согласующиеся со всеми аспектами управления персоналом, и разрабатывать программы реализации этих стратегий.

4. Планировать и управлять развитием человеческих ресурсов, процессами управления показателями труда и карьерой и разрабатывать программы так, чтобы повышать эффективность отдельных работников и организации в целом и предоставлять работникам наилучшие возможности развивать свои способности и строить карьеру в компании.

5. Разрабатывать политики, процессы и процедуры управления оплатой труда и компенсациями (включая пенсии), которые привлекают, удерживают и мотивируют работников, являются справедливыми, конкурентными и рентабельными.

6. Предоставлять консультации по стратегиям и политикам коммуникаций и взаимоотношений руководства и работников, построенным так, чтобы максимизировать вовлеченность и приверженность работников и в то же время минимизировать конфликты.

7. Предоставлять консультации по развитию процессов управления знаниями.

8. Направлять и управлять действиями отдела ЧР, гарантируя, что он предоставляет рентабельные услуги по всей организации.

9. Гарантировать с помощью консультаций и контроля, что политики ЧР осуществляются последовательно и что поддерживаются ключевые ценности организации, связанные с работниками, особенно ценности, которые связаны со справедливостью, равенством возможностей и равновесием между работой и личной жизнью.

Рис. 23.1. Должностная инструкция директора по ЧР

Должностные инструкции, предназначенные для оценки работы

Для оценки работы должностная инструкция должна содержать информацию, включенную в положение об организации, а также «факторный анализ» работы с указанием факторов или критериев оценки работ, которые применяются для того, чтобы оценить относительную ценность работы (глава 39). Зачастую полезно дополнительно включить сюда описание характера и масштаба работы, которое используется в системе оценке работ Хея. Это описание дает общую информацию о среде, в которой выполняется работа. Характер работы описывается в общих чертах, дающих оценщикам общее представление о том, к какому типу работ она относится. Масштаб работы во всех случаях, когда это возможно, определяется путем количественного выражения различных аспектов работы, таких, как ресурсы, которые находятся в распоряжении, результаты, которых нужно достичь, бюджеты, доля времени, затрачиваемого на различные аспекты работы, и число событий за определенный период времени, когда должны быть предприняты действия.

Факторный анализ, свойственный должностным инструкциям, описывает сферу действия каждого фактора оценки работы, к таким факторам относятся знания и навыки, ответственность, решения, сложность или контакты.

Должностные инструкции, предназначенные для обучения

Основой должностной инструкции, предназначенной для обучения, является должностная инструкции о целях организации, хотя полезную дополнительную информацию о деталях характера и масштаба работ и анализируемых факторах может дать должностная инструкция, составленная для оценки работ. Должностные инструкции для обучения подразумевают анализ свойств (знаний и навыков) и компетенций, используемых в работе. Это означает, что может возникнуть необходимость в более подробном описании задач, которые должен выполнять работник, а также в четком и ясном изложении требований к свойствам и компетенциям. Пример спецификации обучения приведен в главе 41.

Написание должностных инструкций

Должностные инструкции должны основываться на подробном анализе работ, быть как можно более краткими и содержать только самое существенное. Разделы, которые следует включить в должностную инструкцию, и пояснительные замечания по заполнению каждого раздела изложены ниже.

Название должности — существующее или предлагаемое название должности должно как можно яснее указывать на отдел, в котором выполняется данная работа, и ее место внутри отдела. Использование таких терминов, как «менеджер», «ассистент менеджера» или «старший» для описания уровня работы должно быть согласовано между отделами.

Кому подчиняется — в этом разделе следует привести название должности менеджера или прямого руководителя, которому работник непосредственно подчиняется. Не стоит в этом разделе указывать никаких функциональных связей, которые могут быть у работника с другими менеджерами.

Кто подчиняется — в этом разделе следует привести названия должностей всех работников, непосредственно подчиняющихся данному работнику. И опять не стоит сюда включать никакие функциональные отношения, которые могут быть у работника, занимающего данную должность, с другими работниками. Для пояснения структуры подчинения можно привести структурную схему организации.

Общая цель — этот раздел должен как можно более кратко и точно описывать общую цель работы. Следует в одной фразе отразить картину работы, которая бы четко отличала ее от других работ и определяла роль работников и вклад, который они должны внести в достижение целей организации и своего отдела или подразделения. В этом разделе не стоит описывать выполняемые действия, а только общий итог. Но его, естественно, следует подвести, проанализировав действия, представленные в следующем разделе. При подготовке должностной инструкции зачастую лучше всего отложить определение общей ответственности до тех пор, пока не будут проанализированы и описаны действия.

Принципиальная подотчетность или основные задачи — для определения принципиальной подотчетности или основных задач требуются следующие шаги:

Декларация подотчетности, которая делает акцент на продуктах, которые требуются, в терминах ожидаемых результатов, предоставляет основные данные, используемые при согласовании постоянных и краткосрочных целей процессов управления показателями труда (глава 30) и при определении рабочей компетентности.

Анализ факторов — при подготовке должностных инструкций, предназначенных для оценки работы, используется метод факторного анализа. Факторный анализ — это процесс, в котором рассматривается каждый фактор оценки работы (например, знания и навыки или ответственность) с точки зрения того, в какой степени он представлен в данной работе. При написании результатов факторного анализа нужно указать фактор и его уровень в схеме факторов оценки работы. Этот анализ по возможности должен быть подкреплен фактами и примерами. Пример должностной инструкции см. на рис. 23.1.

23.7. РОЛЕВЫЕ ПРОФИЛИ

Имеет ли анализ работ отношение к «работе», «роли» или и к тому, и к другому? Термины «работа» и «роль» часто используются как взаимозаменяемые, хотя существует важное различие:

Традиционный подход к описанию работы концентрируется на причинах ее существования (ее общей цели) и выполняемых действиях. Реализация этого подхода состоит в том, что цели и действия являются фиксированными и выполняются работниками так, как предписано. На первый взгляд, здесь нет места гибкости или рассуждениям о том, как лучше всего делать эту работу. Работа одна и та же; фактически, она и должна быть одной и той же, кто бы ее ни выполнял.

Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение — оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы. При столкновении с любой ситуацией, например, выполняя работу, человек должен разыгрывать роль, чтобы эффективно действовать в конкретных условиях.

Люди на работе, до некоторой степени, часто играют роль; они не просто повторяют выученный образ действия, но интерпретируют его с точки зрения собственного понимания того, как следует себя вести в данных рабочих условиях.

Ролевые профили или определения охватывают и сферы ключевых результатов дайной роли, и поведенческие аспекты работы — компетенции, требуемые для достижения приемлемого уровня выполнения работы и вносимого вклада. Они могут подчеркивать потребность в гибкости и универсальности, а также в адаптации к различным требованиям, предъявляемым к работникам в организациях, основанных на проектах или целевых группах, в которых акцент делается на процессе, а не на иерархической структуре.

Подготовка ролевых профилей

Ролевой профиль готовится на основе анализа работы, навыков и компетенций, который был описан выше. Разделы должностной инструкции «характер и масштаб» или «условия» могут в общих словах описывать роль работника. Бывает сложно точно описать роль, и часто лучше прояснить ее в личном общении, а не пытаться убедить работников отразить это в письменной форме. Подготовка ролевых профилей может проводиться как часть процесса управления показателями труда (часть VIII). Понятие роли, по существу, описывает продукты, результаты, взаимоотношения и типы поведения, а не жестко формулирует задания, выполняемые работниками.

Общие ролевые профили

Ролевые профили часто являются «общими»; т. е. охватывают группы ролей, по сути, подобных друг другу. Их преимущество состоит в том, что такие профили можно использовать для определения полных спецификаций найма и обучения тех работников, которые исполняют эти роли. Они предоставляют основу для исследований и соглашений в области управления показателями труда, где они связаны с требованиями к типичным компетенциям. Их также можно применять в оценке работы как отправную точку для определения разряда или класса роли, особенно в широкополосных структурах или структурах семейства работ (определение этих терминов дано в главе 43).

Общие ролевые профили составляют с помощью обычных методов анализа работ и компетенций, которые были описаны ранее в этой главе. Они преследуют цель — определить общие характеристики ролей и выделить их в обобщенные профили. Пример общего ролевого профиля приведен на рис. 23.2.

Общий ролевой профиль руководителей групп

Общая цель роли:

Управлять группой, чтобы достигать целей группы и способствовать достижению целей организации.

Сферы ключевых результатов

1. Согласовывать с членами группы цели и стандарты, которые поддерживают достижение целей организации.

2. Планировать с членами группы рабочее расписание и требования к ресурсам, которые будут гарантировать, что цели группы будут достигнуты и даже превышены.

3. Согласовывать с членами группы процессы измерения показателей труда и гарантии качества, которые будут прояснять ожидания в отношении производительности и качества.

4. Согласовывать с членами группы распределение задач, при необходимости перемещая ответственность, чтобы достичь гибкости и применения всех навыков и способностей членов группы.

5. Координировать работу группы, чтобы гарантировать достижение целей группы.

6. Гарантировать, что члены группы совместно контролируют показатели работы группы с точки зрения получаемых продуктов, скорости реакции и качества целей и стандартов, и согласовывает с членами группы любые изменения в действиях, необходимые, чтобы гарантировать достижение целей группы.

7. Исследовать показатели работы группы, чтобы согласовать их повышение.

Компетенции

Рис. 23.2. Общий ролевой профиль руководителей групп