Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004 (Глава 11. Должностной анализ, с. 148-157)

Глава 11. Должностной анализ

Введение

11.1. Распределение должностных позиций

11.2. Должностной анализ — определение

11.3. Должностная инструкция — основная концепция

11.4. Подготовка должностных инструкций

11.5. Обоснование преимуществ должностного анализа

11.6. Проведение должностного анализа

11.7. Должностной анализ по методу интервью

11.8. Должностной анализ по методу анкетирования

11.9. Должностной анализ с использованием документальной информации

11.10. Должностной анализ по методу наблюдения

11.11. Процесс подготовки должностных инструкций

Введение

1. В одной из предшествующих глав мы охарактеризовали должность как «перечень задач, определенных для некой позиции в организационной структуре». Мы также отметили, что такое представление лишь отчасти отражает то, что представляет собой должность, поскольку не учитывает ответственность работника за результаты своего труда. В числе наших предположений была выделена тесная взаимосвязь между должностью человека и его или ее ролью, ожидаемой на определенной позиции. Данная глава целиком и полностью посвящена подготовке должностных инструкций и охватывает не только ключевые задачи, но также ответственность и содержание труда. Вопросу роли трудящегося здесь придается второстепенное значение.

11.1. Распределение должностных позиций

2. Распределение большинства должностных позиций преисполнено несправедливости. Руководитель отдела принимает во внимание только тот перечень задач, которые необходимо выполнить, и раздает их своим подчиненным, основываясь на своем мнении. Подчиненный может обсудить новую позицию с менеджером отдела персонала или высшим руководством, но решающее слово будет за руководителем отдела, поскольку он несет ответственность за то, чтобы эта позиция вошла в структуру организации, и лучше других представляет ее значение и характер. Как только меняются требования, предъявляемые к задачам, меняются и позиции — в основном под натиском непосредственного руководства. Рациональность лишь некоторых позиций не вызывает сомнений. К ним относятся позиции, предусматривающие рутинные операции и простые, легко измеримые задачи. Такие позиции можно встретить во многих производственных и административных отделах. Большинство других рабочих мест, в особенности те, которые требуют высокой точности или четкого распределения, не могут быть созданы «на века». Они должны развиваться и расти на практике. Вполне естественно, если спустя некоторое время позиция может претерпеть существенные изменения, причем этого даже никто не заметит. Поэтому, когда организация проводит ревизию, соответствующие руководители должны предпринять шаги и пересмотреть ту или иную должность в свете новых обстоятельств. В этом лежат истоки должностного анализа.

11.2. Должностной анализ — определение

3. Должностной анализ — это термин, используемый для описания процесса анализа должностных позиций в целях выделения свойственных им параметров. В особенности это касается предусмотренных обязанностей, предполагаемых результатов, основных возложенных задач и взаимосвязи данной позиции с другими позициями в должностной иерархии. Результатом анализа является должностная инструкция. Она может принимать одну из нескольких форм в зависимости от характера работ. Рутинные позиции начального уровня лучше всего описывать, делая акцент на выполняемых задачах, в то время как позиции управленческого типа требуют акцента на достижении определенных результатов.

11.3. Должностная инструкция — основная концепция

4. При подготовке должностной инструкции принято охватывать следующие параметры должностной позиции:

Если анализ позиции предусматривает некоторую степень точности, то важно, чтобы каждый параметр был рассмотрен надлежащим образом.

5. Работая по схеме ключевых параметров, можно получить ответы на такие вопросы, как:

  1. Какова причина существования данной позиции?

  2. Какие конечные результаты ожидаются от работника на данной позиции?

  3. Какие ключевые задачи сотрудник должен выполнять?

  4. Каков уровень формальных полномочий на данной позиции?
    • Полномочий распоряжаться финансовыми ресурсами?
    • Полномочий проводить найм персонала?
    • Полномочий увольнять/отстранять персонал от должности?

  5. Какие ресурсы находятся в распоряжении человека на данной позиции?
    • $...,000 бюджет?
    • X подчиненных?
    • Оборудование/производственные площади/здания/транспортные средства?

  6. 6. Какие требования предъявляются к опыту и квалификации для удовлетворительного выполнения работ?
    Результаты ответов обычно регистрируются в отдельном документе.

6. Пример стандартной должностной инструкции для одного из управленческих постов приведен на рис. 11.1.

Должностная позиция: руководитель отдела по работе с персоналом
Дата анализа: декабрь 2002
Местоположение: завод А
Подчинение: Генеральному директору завода
Функциональное подчинение: Директору по персоналу головной компании
Другие должностные взаимоотношения:
• Начальник производственного отдела
• Менеджеры различных отделов
• Начальник упаковочного цеха
• Управляющий директор завода
• Представители от коллектива
• Консультанты по работе с персоналом из головного офиса
• Официальные представители местного профсоюза
• Официальные лица в местном центре занятости
Непосредственные подчиненные:
• Администратор отдела по работе с персоналом
• Служащий, руководитель отдела безопасности
• Менеджер по обучению персонала завода
• Повар
Миссия:
В рамках корпоративной кадровой политики обеспечивать руководство линейных подразделений персоналом надлежащего качества и необходимого количества, а также поддерживать хорошие взаимоотношения между руководством и персоналом.
Основные обязанности:
1. Обеспечивать эффективность найма: осуществлять подбор кадров необходимого количества и качества в соответствии с перечнем вакансий руководителей отделов
2. Следовать корпоративной политики в области оплаты труда, опираясь на предусмотренные процедуры
3. Консультировать линейных менеджеров по вопросам трудового законодательства и взаимоотношений с персоналом в ходе переговоров с представителями профсоюзов
4. Планировать и проводить регулярные совещания с представителями персонала компании
5. Проводить систематические инспекции безопасности на территории завода и сообщать результаты таких проверок руководителям отделов
6. Предоставлять адекватные программы обучения для новых кадров, руководителей и других сотрудников
7. Консультировать руководителей отделов по вопросам развития управленческих навыков
8. Осуществлять соответствующую регистрацию персонала
9. Обеспечивать медицинское обслуживание персонала завода, включая мероприятия первой помощи
Отведенные полномочия:
1. Может использовать корпоративные финансовые ресурсы в рамках согласованного бюджета для найма персонала
2. Может осуществлять найм персонала для своего отдела в пределах бюджетных ограничений
3. Может определять размер индивидуальной оплаты/ставок труда в оговоренных рамках
4. Может лишить персонал выплат в случае доказанных серьезных правонарушений Доступные ресурсы:
1. Медицинский центр завода
2. Транспортные средства безопасности
3. Служебный автомобиль
Необходимая квалификация:
1. Многолетний стаж работы руководителем персонала или линейного отдела производственного предприятия.
2. Опыт ведения переговоров с представителями профсоюзов.
3. Профессиональное образование, включая членство в признанном профессиональном сообществе.

Рис. 11.1. Должностная инструкция руководителя отдела персонала

11.4. Подготовка должностных инструкций

7. При подготовке должностных инструкций, аналогичных приведенным выше, наибольшие затруднения вызывают: а) миссия и б) основные обязанности. По опыту автора, причины проблем кроются, во-первых, в сложности передачи концепций и событий на языке формальных бумаг, а во-вторых, в необходимости выделения ключевых задач из череды менее важной информации, полученной по результатам интервью или заполнения опросного листа. Чтобы свести такие проблемы к минимуму, необходимо вначале определиться со сферами ответственности, а затем раскрыть миссию. В конечном итоге обязанности отражают ключевые шаги на данной позиции, и при грамотной постановке могут обеспечить идеальную основу для достижения основной цели работы.

8. Описывая ключевые обязанности, имеет смысл воспользоваться перечнем глаголов, характеризующих смысл того, чем должен заниматься или чего должен достичь работник. Как свидетельствует рис. 11.2, смысловые глаголы варьируются в зависимости от уровня определенных позиций. Так работа специалистов высших должностных позиций определяется глаголами «консультировать», «подготавливать» и т. п. От сотрудников административных позиций, в свою очередь, ожидают таких действий, как: «поддерживать», «создавать» и т. п.

Линейные руководители Специалисты высшего звена Административный персонал
Планировать
Руководить
Устанавливать
Внедрять
Достигать
Гарантировать
Поддерживать
Назначать
Пересматривать
Анализировать
Предлагать
Интерпретировать
Консультировать
Оценивать
Рекомендовать
Разрабатывать
Сверять
Обеспечивать
Управлять
Снабжать
Поддерживать
Подчиняться
Выполнять

Рис. 11.2. Смысловые глаголы по категориям работ

9. Типичные примеры использования данных глаголов в должностных инструкциях:

11.5. Обоснование преимуществ должностного анализа

10. На этом этапе вполне резонным может показаться вопрос: «А зачем нужен должностной анализ?» Как замечает Унгерсон (1983): «Должностные инструкции, как и любой другой продукт или деятельность отдела кадров, должны приносить пользу линейным руководителям и вносить свою лепту... в достижение эффективности и прибыли. Иначе цель их существования не будет оправдана». Такая точка зрения на роль отдела кадров в процессе должностного анализа носит достаточно безапелляционный характер. Даже если кто-нибудь в той или иной степени решит примкнуть к ней, крайне важно заручиться поддержкой линейных руководителей. Поскольку, как отмечают Рофф и Ватсон (1961), «...именно им приходится иметь дело с тонким предметом людской гордости и людской чувствительности».

11. Можно воспользоваться следующими основными идеями для обоснования преимуществ должностного анализа:

  1. Он проясняет позиции, на которые подбирается новый персонал.

  2. Его результатом являются должностные инструкций, которые могут служить достаточным основанием для отбора кандидатов на интервью.

  3. Он позволяет составить инструкции отделу по работе с персоналом в части отбора или обучения персонала или определить роль для некоторой должностной позиции.

  4. Он может послужить основой для оценки производительности.

  5. Он является первоначальным аналитическим этапом процесса интенсификации труда.

  6. Он может способствовать изменению организационной структуры на основе пересмотра основных отделов (должностных позиций) организации.

  7. Он дает повод для определения потребности в обучении.

12. Указанными преимуществами пользуются в первую очередь руководители и в особенности руководители линейных подразделений. Но должностной анализ также приносит пользу для отдельных сотрудников организации:

  1. Основные обязанности приобретают более четкие горизонты.

  2. Появляется повод, чтобы потребовать изменения или улучшения своей позиции (перепланирования работ).

  3. На руках имеется вся необходимая информация, чтобы аргументировать любую оценку, которая будет дана.

  4. Появляется возможность планировать свои собственные горизонты или цели.

11.6. Проведение должностного анализа

13. Рофф и Ватсон (1961) характеризуют должностной анализ как принудительную обязанность и подчеркивают, что «потребуется немало усилий,., чтобы сама процедура воспринималась людьми с пониманием». Должностной анализ — это определенно вопрос интуиции. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы обеспечить эффективность анализа? Предлагаем следующий пошаговый метод:

  1. Определить задачи и цели анализа (организационное планирование, интенсификация труда и т. п.).

  2. Передать на рассмотрение высшего руководства план-проект.

  3. Заручиться поддержкой высшего руководства.

  4. Обсудить план с линейными менеджерами и специалистами и при необходимости внести коррективы.

  5. Заручиться сотрудничеством с представителями персонала.

  6. Разработать детальный план и его расписание.

  7. Отобрать и в случае надобности, обучить аналитиков.

  8. Уведомить весь персонал, который будет вовлечен в процесс анализа.

  9. Провести пилотный проект.

  10. Осуществить пересмотр по результатам, обсудить все проблемы.

  11. Перейти к непосредственной реализации проекта.

  12. Пересмотреть результаты.

Как и в случае любых других действий отдела по работе с персоналом, должностному анализу должна предшествовать серьезная подготовка, даже до момента его обсуждения с высшим руководством и другими менеджерами. Как только будет получено первоначальное одобрение разных уровней руководства, необходимо провести совещание с представителями персонала либо при участии профсоюза, либо любым другим способом. Следствием обсуждения программы с представителями персонала вполне может стать ряд поправок к элементам ее реализации. Например, может быть принято решение отказаться от привлечения аналитиков в пользу некоторого утвержденного по обоюдному согласию списка лиц, способных взять на себя такие обязательства и провести такой анализ.

14. Там, где проведение интервью и написание должностных инструкций поручается аналитикам, их выбор должен проводиться с позиций квалификационного соответствия. Создание точных, понятных и немногословных инструкций — непростая задача, которая требует хороших навыков ведения интервью, достаточной практики письма, способностей оставлять все нужное и отсекать лишнее. Как отмечают Рофф и Ватсон (1961): «Аналитик должен сам следить за тем, чтобы не упустить нужные детали и в то же время не загромождать себя бесполезной информацией».
Отдел по работе с персоналом может предъявить аналитику следующие требования:

Знания 1) достаточное знание организации.
2) общее представление о типах позиций, которые, скорее всего, будут вовлечены в анализ.
3) понимание общей канвы проводимого анализа.
Навыки 1) способность устанавливать контакт с людьми в ходе интервью.
2) владение техникой проведения опроса.
3) аналитические способности.
4) навыки подготовки и редактирования текстов.
Личные качества 1) умение протянуть руку помощи.
2) тактичность и дипломатия.
3) прямота (способность описывать события так, как они есть).
4) способность уделять внимание деталям.

 

15. Должностной анализ обычно проводится с использованием одного из следующих методов сбора информации:

  1. По методу интервью между аналитиком и человеком, занимающим ту или иную позицию (обычно в некоторой структурированной форме).

  2. Путем анкетирования.

  3. Путем анализа имеющихся документов.

  4. Путем наблюдений.

Остановимся вкратце на каждом методе.

11.7. Должностной анализ по методу интервью

16. В начале интервью аналитик должен постараться убедить работника, что предметом анализа являются параметры занимаемой им должностной позиции, а не его производительность. Также не будет лишним сообщить работнику о шагах, которые будут предприняты для проведения анализа, и длительности интервью. Как только интервью вступило в стадию «вопрос—ответ», аналитик начинает проникать в глубь ключевых параметров позиции, задавая следующие из возможных вопросов:

17. Одной из проблем, которая может встать на пути аналитиков, является чрезмерная многословность работника, причем большая часть выливаемой им информации к делу не будет иметь никакого отношения. В такой ситуации аналитик должен быть готов к тому, чтобы коротко оборвать тираду работника одной из таких фраз, как: «Да, хорошо. Теперь давайте перейдем к...». Другой действенной тактикой в таком случае могут стать закрытые вопросы, нежели чем вопросы, предполагающие развернутые ответы, аналогичные приведенным выше. Закрытые вопросы обычно предполагают «да/нет» или некоторый определенный ответ.

18. Наряду с попыткой получить необходимую информацию о характере и параметрах позиции с помощью вопросов аналитик также пытается уловить «неосязаемое отношение» или «чувство» работника к ней. Поэтому одна или несколько шуток, отпущенных в адрес своей работы, могут быть настолько же красноречивыми, как и «голые факты». Считается, что будет лучше, если интервью проводится в привычной для сотрудника обстановке, нежели чем в специально отведенной для этого комнате. МакБит и Рэндс (1976) замечают, что «стремление соблюсти конфиденциальность и провести интервью в специально оборудованном офисе может перевесить желание видеть ситуацию так, как она есть, инструменты, бумаги, записи сотрудника и т. п. — все то, что составляет его работу, слышать разговоры вокруг него и следить за телефонными звонками, поступающими в ходе интервью». В общем, выбор места проведения интервью — это решение аналитика.

19. Некоторые аналитики предпочитают записывать интервью на пленку. Большинство же отдает предпочтение тому, чтобы слушать и делать для себя пометки. В первом случае необходимо получить заблаговременно разрешение сотрудника, во втором — не скрывать от него того, что вы будете конспектировать ваш диалог. Любой аналитик не в силах восстановить все то, что человек скажет по ходу интервью. Поэтому ведение конспекта — это общепринятая практика. Эту задачу можно облегчить, если предварительно структурировать интервью по некоторым ключевым блокам или вопросам. Но и эта тактика не исключает дополнительных вопросов или анализа непредвиденных проблем, хотя позволяет спланировать общую канву диалога и придерживаться некоторых стандартных вопросов, проводя интервью на разных должностных позициях.

11.8. Должностной анализ по методу анкетирования

20. Многие организации считают излишним тратить время и деньги на привлечение квалифицированных аналитиков в штат компании. Для таких организаций основным средством сбора необходимой информации может стать анкета. Количество и содержание вопросов анкеты будет зависеть в основном от цели проведения анализа. Если, например, целью анализа является сбор данных для программы интенсификации труда, тогда вопросы анкеты должны быть сконцентрированы вокруг факторов мотивации, которые станут основой планируемой системы. Поэтому если такими факторами могут быть затрачиваемые усилия и вознаграждение, тогда анкета должна быть построена так, чтобы подтвердить или опровергнуть эту информацию. Если же анализ необходим в основном для целей организационного планирования, то может потребоваться более широкий перечень вопросов.

21. Разработка анкеты — это сложная работа. Вопросы должны быть недвусмысленными и задаваться по существу. В противном случае качество полученной информации не оправдает никаких ожиданий.

Обычно хорошей практикой является проведение тестового анкетирования для того, чтобы понять, действительно ли анкета собирает необходимую информацию. Как только тест будет пройден, а анкета соответственно откорректирована, можно запускать ее в тираж и приступать к распространению. Важно проследить, чтобы на анкете был указан крайний срок заполнения и обратный адрес. Конечно, придется потрудиться над сбором анкет, но итогом станет изрядная доля полезной информации, которая может быть использована для анализа и подготовки логически обоснованных должностных инструкций.

11.9. Должностной анализ с использованием документальной информации

22. В некоторых организациях принято анализировать документальную информацию в рамках программ анализа должностных позиций. При таком подходе документы рассматриваются в качестве ценного источника информации о тех или иных позициях в организационной структуре. К основным рассматриваемым документам относятся:

Хотя другие методы могут также прибегать к документальным сведениям, они уступают пальму первенства такому подходу в вопросах организационного планирования и пересмотра работ.

11.10. Должностной анализ по методу наблюдения

23. Этот метод должностного анализа вытекает из методов анализа работ и обычно используется для рутинного ручного труда. Если говорить о «белых воротничках», то наблюдение — это не тот метод, который занимал бы основное место в практике менеджера, занимающегося составлением должностных инструкций для этой категории персонала. Метод наблюдения, бесспорно, предъявляет высокие требования к квалификации менеджера, особенно если дело касается определения того, какое поведение обусловлено социальными факторами, а какое является сугубо механическим.

11.11. Процесс подготовки должностных инструкций

24. После того как необходимая информация собрана, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает трудная задача. Из массы конспектов и дополнительных сведений должны появиться реальные, понятные инструкции, которые были бы одобрены руководством. Какая бы цель не стала причиной должностного анализа, высшее руководство будет интересовать только четкость, точность и лаконичность информации в отношении должностных позиций.

25. Тогда какие шаги необходимо предпринять, чтобы на стол руководства легла заслуживающая доверия должностная инструкция? Рассмотрим такие шаги в форме некоторой последовательности:

  1. Сбор основных фактов о позиции, исключая неясную информацию, не имеющую отношения к делу.

  2. Классификация основных фактов по группам проблем или сфер ответственности.

  3. Заполнение начальных секций должностной инструкции (название должности, взаимоотношения и т. п.).

  4. Занесение основных обязанностей, зафиксированных аналитиками.

  5. Формулировка миссии.

  6. Описание остальных частей инструкции с предельной точностью, четкостью и лаконичностью.

  7. Анализ проекта инструкции с точки зрения законченности и смысловой достоверности.

  8. Отправка проекта сотруднику на данной позиции или его/ее непосредственному руководителю для ознакомления и замечаний.

  9. Внесение корректив только после того, как они будут признаны соответствующими фактами.

  10. Подготовка окончательного варианта и его утверждение у высшего руководства, отвечающего за проведение анализа.

26. Иногда менеджеры отдела по работе с персоналом испытывают на себе давление со стороны сотрудников, занимающих определенные должности, или руководителей, требующих корректировки инструкций с учетом их пожеланий. Если такие требования входят в разрез с мнением менеджера, то ему следует представить на рассмотрение своего собственного руководства документ в предложенной им форме, но снабдить его заявлением о том, что указанные стороны не выражают полного согласия с ним. Тогда спор перейдет на решение руководителя отдела по работе с персоналом, и именно он должен будет вынести свой вердикт, оставить ли инструкцию в той форме, что есть, или внести предложенные правки.

Примечания

1. Ungerson, В. (1983), The Recruitment Handbook (3rd edn), Gower.
2. Roff, H. & Watson, Т.Е. (1961), Job Analysis, IPM.
3. McBeath, G, & Rands, D.N. (1976), Salary Administration (3rd edn), Business Books.