БРАК «ПО РАСЧЕТУ», ИЛИ ПОДБОР ПОСЛЕ ПРИЕМА

(Источник: Моргунов Е., Ярушина М. Управление персоналом, 2001, № 11-12)

Процесс полбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования. Можно даже сказать сильнее — взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения. Надо видеть, что и вхождение, и выход должны быть более плавными, и в том, и в другом случае обеспечиваться деятельностью службы персонала.

Допустим, кандидат успешно прошел конкурсный отбор и вы предложили ему занять вакантную должность. Он предложение принял и приступил к работе. Значит ли это, что задача подбора нового сотрудника завершена? Скорее нет, чем да. Выход на работу кандидата — это один из завершающих, но далеко не последний этап процесса эффективного подбора персонала.

1. ПРОФЕССИОНАЛЫ СОБЕСЕДОВАНИЙ

До конца нельзя быть уверенным, что, даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию. Среди менеджеров по подбору упорно циркулируют слухи, что на рынке труда "расплодилось" значительное количество "профессионалов" по успешному прохождению тестов и собеседований, которые на практике оказываются слабыми профессионалами.

Дополнительной причиной ошибок при подборе может быть то, что средний уровень профессионального тестирования в России пока невысок. Так, некоторые предприятия пытаются внедрить свои, не всегда адекватные внутрикорпоративные методики тестирования. Для подавляющего же числа работодателей важными при принятии решения о зачислении остаются две веши — содержание анкеты апликанта и впечатление от личной беседы с ним. И, как известно, первую можно легко фальсифицировать, а вторая допускает значительный субъективизм.

На наш взгляд, не менее важной в процессе подбора является проблема прохождения принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе, и только после этого мы можем делать выводы об успешности или неуспешности подбора.

Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями (knowledge management). Последнему стоит посвятить несколько строк. Управление знаниями — одно из новомодных направлений менеджмента, пришедшее на смену научаюшимся организациям во второй половине 90-х годов. Судите сами. Если организация будет только обучаться и посвящать этому процессу львиную долю времени, она превратится в колледж, "деревья станут застить лес". Кроме того, знания не только приобретаются, они могут успешно растворяться или теряться. Их могут украсть, продать и т.п. Они могут просто испортиться, стать неадекватными.

Взаимозависимость между процессом подбора персонала и управлением знаниями заключается в том, что успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система накопления и использования в организации корпоративных знаний, насколько эффективно распределяются информационные потоки. В относительно короткие сроки новичок должен не только проникнуться царящей в организации "атмосферой", но и понять, подходит ли она ему, не трудно ли ею дышать, совместим ли он с данной "атмосферой". Для ускорения этого процесса подходят методики, предлагаемые в рамках управления знаниями.

Управление знаниями, по выражению Билла Гейтса, определяется тем, что "...нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия". Корпоративные знания накапливаются и используются так или иначе в любой организации, другой вопрос — насколько отлажена система управления знаниями.

2. ПЕРВОЕ ЗНАКОМСТВО

Какие же знания необходимо в первую очередь получить вновь принятому на работу, из каких источников и кто призван оказывать при этом методическую помощь, наряду с психологической поддержкой? Вот, на наш взгляд, наиболее важные вопросы, ответы на которые должны быть готовы еще до прихода в организацию нового сотрудника.

Важным моментом при приеме на работу является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать "предыстория рабочего места". Очень часто с уходом сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места — контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это, в определенной степени, поможет также:

понять реальную "стоимость" (имеется в виду экономическую стоимость места плюс стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей,

оценить как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект.

Вся эта информация, на наш взгляд, будет необходима вновь пришедшему сотруднику.

Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, по наставничеству. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаше высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Эта практика нисколько не противоречит методикам супервизии, распространенным сейчас на Западе. Более того, за супервизию там принято доплачивать и морально поощрять.

Нужно иметь таких специалистов-наставников, которые могли бы "дообучить" нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей фирмы — это обучение на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику; что просто, а что сложно в его рабочей технологии. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере.

3. ОРИЕНТАЦИОННАЯ ПАПКА

Организующим документом на период адаптации новичка может быть "Положение о наставничестве", регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать "Ориентационную папку", своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить:

Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам — поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем.

Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на "базовом уровне компетентности", и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Интересным может показаться опыт, которым делится Стефан Кларк, директор направления в компании Christiana Health System. Он отмечает, что если по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют "в отпуск для принятия решения", т. е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Помощь уволенному сотруднику в его поисках нового места работы составляет часть культуры и имиджа компании, благодаря которым другие апликанты будут стремиться работать в ней.

4. УХОДЯ, НЕ УХОДИ

Крайне важным является проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией. Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль. Попробуйте организовать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения. Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической, ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т.п. и т.д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся. Такой анализ может уберечь остающихся менеджеров от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает "обратную связь" не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. Если же в дополнению ко всему организация берет на себя определенные функции по новому трудоустройству, то есть шанс получить не врага, а "член-корреспондента", с которым контакт не потеряется и в дальнейшем.