Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. пособие. Пер. с англ. _ Мн.: Новое знание, 2003 (Глава 20. Подбор кадров для организации, с. 828-864)

Глава 20. Подбор кадров для организации

20.1. Проблема всех менеджеров
20.2. Планирование трудовых ресурсов
20.3. Значение планирования трудовых ресурсов
20.4. Поиск и отбор персонала

20.5. Анализ содержания должности
20.6. Спецификация личностных характеристик
20.7. Трудности и неприятные моменты, присущие исполнению должностных обязанностей
20.8. Значение анализа содержания должности
20.9. Привлечение подходящих соискателей
20.10. Методы отбора

20.11. Отборочные тесты и анкеты
20.12. Групповые упражнения
20.13. Отборочное собеседование
20.14. Стиль собеседования
20.15. Окончательное решение
20.16. Введение в должность и последующие действия
20.17. Затраты на процесс отбора
20.18. Эффективность процесса поиска и отбора
Резюме
Приложение. Процесс отбора менеджеров в компании Marks & Spencer PLC
Ситуационная задача 1. Шестой раз будет удачным
Ситуационная задача 2. Wessex Computers

Независимо от природы организации эффективность как ее деятельности, так и управления ею неизбежно во многом определяется работающим в ней персоналом. Все менеджеры отвечают за успех кадровой функции в своем отделе и управление своими подчиненными. Менеджерам следует отдавать себе отчет в важности планового и системного подхода к поиску и подбору персонала для организации.

Цели обучения:

Если поразмыслить об этом всерьез, то наибольшее значение в любой организации имеет функция эффективного поиска и отбора персонала. Все опять «упирается» в людей. Если вы назначите на должность сотрудника, который не обладает необходимыми способностями, характером и желанием работать, все эти затейливые теории мотивации, наделения полномочиями, приверженности целям организации и т.п. вряд ли окажутся полезными.

20.1. Проблема всех менеджеров

Вероятно, большинству менеджеров приходится часто сталкиваться с необходимостью поиска и отбора персонала. Эффективное комплектование штатов является главной составляющей менеджмента трудовых ресурсов и кадровой деятельности. Вне зависимости от того, как организована кадровая функция, правильным и разумным является лишь подход, обеспечивающий менеджерам и супервайзерам (руководители среднего и низшего звена - см. главу 6 - Примеч. ред.) хотя бы минимальное влияние на назначение своих подчиненных или тех сотрудников, чью работу им приходится контролировать. Предполагается, что менеджеры подразделений/супервайзеры обращаются к отделу кадров, чтобы воспользоваться специальными знаниями и квалифицированным советом. Поиск и отбор персонала справедливо относят к сфере деятельности соответствующих специалистов, но все менеджеры и супервайзеры должны быть хорошо знакомы с основными процедурами и навыками, используемыми при приеме на работу. В небольших организациях менеджеры подразделений обычно несут основную ответственность за подбор кадров для организации.

Перед всеми менеджерами стоят следующие задачи:

Способ укомплектования штата является главным фактором, определяющим качество производимого продукта или предоставляемой услуги, поведение и эффективность труда работников, а также возможность удовлетворительного достижения организацией поставленных целей. Как подтверждает недавнее широкомасштабное исследование, предпринятое Институтом кадровой деятельности и развития, сотрудник лучше всего овладевает навыками, если вам в результате эффективного поиска и отбора удалось найти человека, уже в определенной мере ими владеющего.

Высшее руководство осуществляет общий контроль за кадровой политикой и в конечном итоге несет ответственность за ее успех. Стиль и эффективность поиска и отбора персонала находятся под влиянием основополагающей философии высшего руководства и того отношения, которое привносится им в развитие и сохранение хорошего рабочего климата в конкретной организации.

Методика поиска и отбора персонала должна быть интегрирована в организационный контекст. Перечень предпосылок для формирования эффективной политики поиска и отбора персонала включает:

20.2. Планирование трудовых ресурсов

В последние годы все больше внимания уделяется планированию трудовых ресурсов наряду с другими активами, такими как капитал, сырье, машины и оборудование. Максимально эффективное использование трудовых ресурсов жизненно важно как на общегосударственном, так и на организационном уровне. На первом из них главной целью является анализ экономических показателей в различных отраслях в соответствии с экономическим ростом, ожидаемым в будущем. Действия правительства направлены на преодоление проблем переизбытка/недостатка определенных специалистов и соответствующее перемещение работников из одной отрасли в другую, но нас интересует прежде всего планирование трудовых ресурсов на уровне организации.

Планирование трудовых ресурсов (ТР) ранее описывалось как планирование рабочей силы, и его определяли как «стратегию привлечения, использования, усовершенствования и сохранения людских ресурсов предприятия». Вне зависимости от природы организации планирование ТР следует рассматривать не изолированно, а как неотъемлемую часть более широкого процесса корпоративного развития. Планирование ТР связано с развитием организации в целом и должно соотноситься с корпоративными задачами и структурой организации, способствующей выполнению этих задач. Оно также должно быть связано с культурой организации и ее климатом.

Организации следует четко определить объем и спектр ТР-плана, установить дату его выполнения, т.е. продолжительность периода, на который будет составляться прогноз, виды профессий и навыков, охватываемые прогнозом, а также объем требуемой информации и необходимые подробности.

Вне зависимости от спектра и природы ТР-плана можно выделить по меньшей мере четыре основных этапа (рис. 20.1).

……………………………………………………..

Рис. 20.1. Основные этапы планирования трудовых ресурсов

Процесс планирования ТР также должен учитывать более широкие факторы внешней среды, а именно:

Концепции планирования ТР в основе своей просты, как и большинство используемых методов. Однако был разработан ряд более тонких статистических и количественных техник. Для более сложных моделей планирования рабочей силы также существуют специализированные компьютерные программы. Эти техники могут оказаться полезными, но их следует применять только в соответствии со степенью необходимой детализации и точности. Так или иначе, наиболее важным является осознание необходимости эффективного планирования ТР, с тем чтобы удовлетворить требования конкретной организации.

20.3. Значение планирования трудовых ресурсов

Планирование ТР в значительной степени носит неопределенный характер; это не наука, и ошибки здесь неизбежны. Однако планирование ТР способно помочь организации предвидеть перемены, определить тенденции в области людских ресурсов, а также принять кадровую политику, которая поможет избежать серьезных проблем. План в отношении трудовых ресурсов инициирует программу действий по управлению кадрами, направленную на сглаживание различий между спросом и предложением. Он предоставляет схему, согласно которой становится возможным предпринимать действия по преодолению трудностей, с которыми сталкивается организация при подборе персонала. Планирование ТР является непрерывным процессом, позволяющим обеспечить гибкое комплектование кадрами с учетом влияния внутренней и внешней среды.

Эффективное планирование ТР помогает предвидеть потенциальные трудности в будущем, оставляя при этом возможность выбора решений. Заблаговременное планирование должно способствовать разработке организацией эффективной кадровой стратегии, учитывающей такие факторы, как поиск и отбор персонала; обучение и переобучение; развитие менеджмента и карьерный рост; переводы и перемещение с одной должности на другую; ранний уход на пенсию; уровни заработной платы; требования к рабочим помещениям. Оно также поможет обеспечить схему эффективного управления персоналом.

В сочетании с хорошо налаженной коммуникацией, адекватным уровнем консультирования и подлинным участием всех заинтересованных сторон, в том числе, если это необходимо, представителей профсоюза и/или объединения сотрудников, эффективное планирование ТР должно способствовать смягчению последствий, потенциально негативных для отдельных членов организации или ее экономических показателей в целом. Например, согласно Бирдвеллу и Холдену (Beardwell and Holden), необходимость в планировании ТР вытекает из практических потребностей организации:

«Его значение заключается в поддержании достаточного объема кадрового предложения в должном месте, в надлежащее время и за адекватную цену. Только путем обстоятельного отслеживания и планирования множества переменных, как внутренних для организации, так и внешних в более широком со-циоэкономическом окружении, менеджмент способен обеспечить баланс спроса и предложения рабочей силы таким образом, чтобы избежать потрясений и беспорядка».

Исследование 92 коммерческих организаций в Великобритании было посвящено подробностям шагов, предпринимаемых для разрешения проблем в сфере трудовых ресурсов6. Почти 60 % организаций использовали формальное планирование ТР, а еще 10 % рассматривали возможность его использования. Прослеживалась взаимосвязь с количеством сотрудников. К планированию ТР прибегало менее половины организаций, где количество сотрудников не превышало 4000, по сравнению с 85 % организаций более крупного размера. Большинство организаций при планировании составляют прогнозы на срок от двух до пяти лет.

Были выделены пять наиболее важных вопросов планирования: обеспечение преемственности, проблемы поиска персонала, ожидаемый дефицит навыков, меняющиеся требования к навыкам и трудности с удержанием рабочей силы.

Усовершенствование методики отбора представляется весьма существенным моментом, и 80 % организаций установили связи со школами/высшими учебными заведениями, чтобы привлечь молодых людей к работе в компании сразу после окончания учебы. Также считается важным поощрять замужних женщин к возвращению на работу, но всего лишь 40 % организаций имели конкретные планы в этом отношении. Наконец, 25 % рассматривали вопрос о продолжении работы сотрудниками по достижении ими законодательно установленного пенсионного возраста.

Отчет содержал вывод о том, что необходимо существенно повысить роль планирования трудовых ресурсов и управления ими, поскольку люди приобретают решающее значение для осуществления корпоративных планов организации. Организации столкнутся с необходимостью реструктуризации, чтобы наиболее полно использовать доступные навыки и развивать политику в отношении трудовых ресурсов, направленную на поддержание конкурентоспособности на рынке труда и обеспечение соответствия эволюционирующим стремлениям и ожиданиям сотрудников. Это и представляет основные трудности в сфере политики поиска, отбора, оплаты, обучения и развития персонала, а также формирования отношений в трудовом коллективе.

20.4. Поиск и отбор персонала

Существуют три фундаментальных соображения, которые должны лежать в основе поиска и отбора персонала.

1. Поиск и отбор следует рассматривать не изолированно (т.е. просто найти кого-нибудь, кто будет выполнять конкретную работу), а в контексте всего ТР-нлана и программы действий по управлению кадрами. Например, необходимо исследовать потенциал людей, намеченных для обучения, развития и продвижения по службе в будущем; их гибкость и способность адаптироваться к возможным новым приемам, методикам или условиям работы.

2. Следует рассматривать не только технические знания и способность решать определенные задачи, но также, что имеет не меньшее значение, навыки общения (коммуникабельность). Необходимо представлять, как новые сотрудники впишутся в культурную и социальную структуру организации. Что может дать назначение кого-то, кто, несмотря на свою компетентность и техническую подготовку, едва ли сумеет наладить гармоничные взаимоотношения с другими сотрудниками, клиентами или поставщиками или же способен и вовсе разрушить единство рабочей группы?

Увы, если такое произойдет в действительности, то весьма вероятно, что эффективность работы организации и ее общие экономические показатели могут серьезно пострадать. Навыки общения иногда имеют особое значение для конкретной должности или в организациях определенного типа, но в то же время они являются важным аспектом при любой организации труда. Это еще одна причина для активного участия непосредственного начальника отдела, а по возможности и руководителя секции/супервайзера в процедуре поиска и отбора.

3. Необходимо строго соблюдать юридические требования в сфере трудоустройства, следовать рекомендуемому своду практических установлений, обеспечить равные возможности и справедливое отношение ко всем соискателям/кандидатам.

Одним из неблагоприятных последствий некачественного поиска и отбора персонала является вероятность высокого уровня текучести кадров. Это не только ведет к увеличению прямых затрат, но и отрицательно сказывается на использовании времени менеджеров. Кроме того, очень существенный, хотя и неосязаемый, ущерб наносит воздействие высокой текучести кадров на волю к труду, мотивацию и удовлетворение от работы у персонала, а также на эффективность деятельности организации и степень удовлетворенности клиентов.

Издержкам высокой текучести кадров придается особое значение, например, в отчете по индустрии отелей и общественного питания.

Расходы на поиск и прием на работу новых сотрудников значительны - это не только прямые затраты, такие как помещение объявлений, гонорары агентствам, оформление документации, время на собеседования, но и множество скрытых или непрямых издержек. Например, при высокой текучести кадров мы сталкиваемся с расходами, связанными с обучением и контролем за новыми сотрудниками, а также за теми, кого они должны заменить; сверхурочной работой в период дефицита персонала, которую, возможно, придется дополнительно оплачивать; увеличением объема отходов производства и убытков, пока новые сотрудники приноравливаются; раздражением клиентов и низким уровнем воли к труду у персонала.

Итак, что же можно предпринять, чтобы отобрать наиболее достойных кандидатов и затем удержать их на достаточный период времени? Нужен плановый и системный подход.

При отборе персонала менеджерам стоит задать себе два основных вопроса.

1. Если вы не знаете, кого именно вы ищете, то как вы определите подходящего человека, когда его увидите?

2. Если вы не знаете, чего конкретно вы хотите от своих сотрудников, как вы можете судить об их способности хорошо работать, эффективно их обучать и развивать или оценивать продуктивность их труда?

Необходим плановый и системный подход к поиску и отбору персонала (рис. 20.2). Подобный поход подразумевает по крайней мере пять основных этапов.

…………………………………………

Рис. 20.2. Системный подход к поиску и отбору персонала

20.5. Анализ содержания должности

Важнейшим моментом планового и системного подхода является анализ содержания должности. Используются различные термины, но, как правило, авторы сходятся во мнении, что анализ содержания должности — это весь процесс целиком, в ходе которого вы сначала составляете описание квалификационных требований должности, которое, в свою очередь, ведет к подготовке спецификации личностных характеристик.

Описание должности излагает все требования к ней: ее точное определение; цель; что она влечет за собой; обязанности; виды деятельности и участки ответственности, связанные с ней; ее положение в рамках формальной структуры организации. Оно также может включать упоминание любых конкретных характеристик рабочей среды. Спектр описания требований и объем предполагаемых ими подробностей могут варьироваться для различных должностей и организаций. Пример возможного списка требований приведен на рис. 20.3.

Наименование должности (новая ли это должность или вы ищете кого-то на замещение вакансии)

Отдел/секция и местонахождение

Диапазон уровня заработной платы

Функции отдела и основная цель должности

Обязанности и ответственность - включая специально установленные или эпизодические требования. Здесь, как правило, уместна точная и подробная информация. Тем не менее в отдельных случаях может оказаться необходимым указать лишь общий спектр и уровень должности, возможно, в виде ключевых областей деятельности, достижение результата в которых имеет принципиальное значение. Там, где это уместно, подробности могут быть отображены количественно. Для обязанностей и ответственности может быть также указана приблизительная доля общего времени, которое, вероятно (или желательно), должно быть посвящено каждому основному виду деятельности в среднем, скажем, за неделю или месяц.

Индивидуальные ограничения полномочий - например, в отношении финансовых расходов или принятия решений без предварительного одобрения начальства.

Кому подотчетен - например, наименование должности непосредственного начальника.

Отвечает за - например, количество и наименования должностей прямых подчиненных. (Иногда включается организационная схема или другой уместный иллюстративный материал.)

Специальные функциональные контакты - включая основные горизонтальные коммуникационные линии и рабочие взаимоотношения с персоналом из других отделов/секций, контакты с внешними органами.

Подпись главы отдела/секции

Дата подготовки описания квалификационных требований должности

Указание автора описания квалификационных требований должности

Рис. 20.3. Вариант описания квалификационных требований должности

Иногда к описанию требований должности делается дополнение, которое зачастую сопровождается следующим примечанием: «Дополнительные и/или альтернативные обязанности, которые могут быть определены руководителем вашего отдела». Вероятно, можно счесть обоснованным и уместным подобное предложение, если дается лишь описание общего спектра и уровня должности. Однако если должностные требования содержат точную и подробную информацию, цель и необходимость подобного предложения можно смело ставить под сомнение.

Хотя описание требований должности может оказать неоценимую помощь при поиске и отборе, оно не должно быть составлено в жесткой бюрократической манере, способной негативно сказаться на гибкости, воображении или инициативе сотрудника.

Таунсенд (Townsend) говорит об описании требований должности как о «смирительной рубашке» и делает следующие наблюдения:

«Оно оправдывает себя, когда текучесть кадров высока, а работа в значительной степени однообразна... (И совершенно бессмысленно в отношении более высокооплачиваемой работы.) Суждение о требованиях должности постоянно меняется по своей сути, и хорошим людям следует позволить самостоятельно использовать свою работу, чтобы убедиться, насколько они хороши. В лучшем случае описание требований должности «замораживает» деятельность в том виде, как ее понимал автор инструкции в конкретный момент в прошлом. В худшем его готовят менеджеры по кадрам, которые не умеют писать и не понимают сути должностных обязанностей. Кроме того, такое описание и его регулярный пересмотр не только становятся дорогостоящей процедурой, но и существенно подрывают волю к труду... Чтобы приносить удовлетворение, работа должна предполагать разнообразие, автономию, целостность и обратную связь. Другими словами, никакого формального описания требований к сотруднику».

Роль и ценность описания требований должности также ставятся под вопрос Бел-бином (Belbin). Он считает, что такое описание может послужить препятствием на пути прогресса и привести либо к ослаблению сотрудничества (фраза «это не моя работа»), либо к требованию повысить заработную плату ввиду дополнительной ответственности. Оно также может осложнять борьбу с бюрократией и препятствовать тенденции к усилению командной работы.

Хотя [описание требований должности] и предполагает установленную область работы, границы этой области недостаточно ясно очерчены для того, чтобы предотвратить споры между коллегами по поводу интерпретации своих обязанностей. Так как описание требований к должности носит выраженный индивидуальный характер, оно едва ли сможет обеспечивать надлежащее выполнение неких обязанностей и видов деятельности в рамках динамичной группы.

Подобная критика, несомненно, имеет под собой определенные основания, но не должна умалять потенциальной значимости анализа содержания должности в качестве вспомогательного средства для процесса поиска и отбора персонала. Существует множество способов подготовки анализа содержания должности. Например, как это предлагается на рис. 20.3, в зависимости от природы должности может оказаться уместным изложить только общий спектр и уровень обязанностей и ответственности, возможно, в отношении ключевых областей деятельности. Или же вместо традиционного описания квалификационных требований должности в отношении обязанностей, заданий или видов деятельности, которые необходимо выполнять, могут быть просто указаны требуемые результаты. Это должно помочь людям ощутить свою значимость и дать им понять, почему они выполняют свою работу, почему она так важна для организации и чего им следует достичь (рис. 20.4).

Рис. 20.4. Стиль описания должности, ориентированный на обязанности и на результаты

ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБЯЗАННОСТИ ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ

1. Приветствует пациентов и посетителей и направляет их на соответствующий участок.

1. Помогает пациентам и посетителям, приветствуя их и направляя на соответствующий участок.
2. Уведомляет врача (стоматолога или гигиениста) о прибытии пациента, следит за строгим соблюдением графика и напоминает врачу об излишних задержках. 2. Гарантирует соответствие часов прима пациентов графику, уведомляя врача о прибытии пациента, наблюдая за строгим соблюдением графика и напоминая врачу об излишних задержках.
3. Предупреждает страхи пациентов, отвечает на вопросы и поддерживает порядок в приемной. 3. Успокаивает пациентов, предупреждая их страхи, отвечая на вопросы и поддерживая порядок в приемной.
4. Назначает часы приема лично или по телефону. 4. Содействует удовлетворению потребностей пациентов, оптимизирует использование рабочего времени врачей и лечебных кабинетов, назначая часы приема лично или по телефону.
5. Вводит и извлекает данные о часах приема пациента на компьютерном терминале с сохранением конфиденциальности. 5. Заполняет и обновляет файлы графика, вводя и извлекая данные на компьютерном терминале с сохранением конфиденциальности.

6. За основной стойкой:

  • Получает и перенаправляет все входящие звонки;

  • Управляет центральной пейджинговой и музыкальной системой;

  • Следит за системами аварийной сигнализации и уведомляет соответствующее лицо об отклонениях в режиме работы;

  • Открывает и закрывает специальные помещения и установки с соблюдением мер техники безопасности.

6. Осуществляет централизованное координирование работы и контроль за основной стойкой:

  • Получая и перенаправляя все входящие звонки;

  • Управляя центральной пейджинговой и музыкальной системой;

  • Наблюдая за системами аварийной сигнализации и уведомляя соответствующее лицо об отклонениях в режиме работы;

  • Открывая и закрывая специальные помещения и установки с соблюдением мер техники безопасности.

7. Отвечает на срочные вызовы. 7. Помогает пациентам, страдающим от боли, отвечая на срочные вызовы.
8. Выполняет иные связанные с этим обязанности, которые могут возникать время от времени. 8. Помогает при необходимости в затруднительной ситуации, выполняя иные связанные с этим обязанности, которые могут возникать время от времени.

20.6. Спецификация личностных характеристик

Спецификация личностных характеристик является продолжением описания квалификационных требований должности. Она не только содержит информацию о должности, но и дает представление об «идеальной» кандидатуре для ее замещения. Спецификация личностных характеристик подробно описывает личные качества, ассоциируемые с успешным выполнением данной работы, например опыт, технические навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешний вид, мотивацию, умственные способности, формальные ограничения, личность и характер, а также любые особые требования, в частности мобильность. При составлении спецификации особое внимание следует уделить всем юридическим требованиям, включая положения Акта о половой дискриминации от 1975 г., Закона о расовых отношениях от 1976 г.12 и Акта о дискриминации людей с ограниченными возможностями от 1995 г.

Важнейшей, основополагающей характеристикой эффективной кадровой политики и управления персоналом является предоставление равных возможностей для трудоустройства. Комиссия по равным возможностям — это независимый, установленный законом орган по обеспечению равноправия мужчин и женщин в отношении предоставляемых возможностей. Его первейшими обязанностями являются: работа по устранению дискриминации; контроль за соблюдением законодательства, предусматривающего равноправие; работа в качестве консультативной и информационной службы для общественности.

Министерство по вопросам занятости Великобритании указывает на необходимость наиболее полного раскрытия талантов всех людей и излагает причины, по которым равные возможности полезны для бизнеса и являются естественной и неотъемлемой частью надлежащей практики управления. Преуспевающие работодатели регулируют свою кадровую политику и практику, с тем чтобы наиболее полно использовать возможности всех сотрудников и, нанимая лучших из имеющихся кандидатов, удовлетворить потребности, возникающие в результате текучести кадров и возрастания спроса на рабочую силу в будущем. Министерство разработало План десяти шагов, дающий практические рекомендации работодателям по обеспечению равных возможностей для представителей этнических меньшинств, женщин и людей с ограниченными возможностями. Эти принципы подходят также и для других групп, таких как пожилые работники или бывшие заключенные.

Движение в поддержку пожилых работников не оставляет попыток донести до работодателей мысль о том, что дискриминация по возрасту не имеет смысла в деловом отношении.

Правительство настроено против дискриминации по возрасту. Оно призывает всех работодателей присоединиться к растущему числу тех, кто добровольно прекратил использование этой формы дискриминации. Такие работодатели получают выгоду от улучшения обслуживания, снижения текучести кадров, накопления опыта, роста удовлетворения клиентов и повышения прибылей.

Хотя нынешнее правительство решило не принимать конкретных законодательных мер в отношении дискриминации по возрасту, оно придало особое значение добровольному соблюдению компаниями надлежащих норм поведения в отношении пожилых работников, чтобы попытаться положить конец возрастной дискриминации при трудоустройстве.

Конечно, вы вряд ли найдете совершенного или абсолютно идеального кандидата. Таким образом, спецификация личностных характеристик должна быть написана с практической точки зрения и предусматривать достаточную гибкость своего применения. В процессе анализа содержания должности должен быть получен реалистичный набор задач в отношении требований к работе и человеку, который будет ее выполнять. Может оказаться полезным изучить опыт людей, которые, насколько вам известно, успешно справляются с аналогичными обязанностями, и проанализировать их качества. Собеседования с персоналом при увольнении зачастую могут сообщить полезную информацию о действительной природе и требованиях той или иной должности.

20.7. Трудности и неприятные моменты, присущие исполнению должностных обязанностей

Спецификация личностных характеристик приобретает еще большее значение, если она включает «трудности» и «неприятные моменты», присущие работе. Трудности и неприятные моменты зачастую могут сопутствовать друг другу, но это не всегда именно так.

Трудности — это те аспекты работы, которые рассматриваются в качестве требующих особого внимания и усилий, или те, которые сложно выполнять достаточно компетентно.

Вот конкретные примеры из гостиничной отрасли и сферы обслуживания:

Тем не менее многие сотрудники могут рассматривать определенные трудности как привлекательную черту своей работы. Некоторые люди могут получать удовольствие от того, что они считают «вызовом» или ответственностью, обусловленными трудностями, присущими их должности.

Неприятные моменты — это те аспекты должности или условий работы, которые считаются утомительными или вызывающими неприязнь (отвращение).

В качестве примера можно привести:

Однако некоторым людям «более легкие» аспекты работы могут не нравиться и даже вызывать отвращение, например, из-за нехватки разнообразия, динамики или ответственности в работе или же потому, что они предпочитают активный образ деятельности.

Хотя рассмотренные примеры относятся к гостиничному бизнесу и сфере обслуживания, можно легко понять природу трудностей и неприятных моментов, присущих должностям в других отраслях. Более того, эффективные менеджеры должны быть хорошо осведомлены о трудностях и неприятных моментах, присущих конкретной должности в своем отделе/организации.

Несмотря на соблазн нарисовать наиболее привлекательную картину предполагаемой работы, едва ли можно что-то выиграть от утаивания трудностей и неприятных моментов. Если сотрудники назначаются, не имея полного представления об этих аспектах, или же их не обучают тому, как действовать при определенных обстоятельствах, то, обнаружив, что в действительности представляет собой новая должность, они, весьма вероятно, присоединятся к числу тех, кто увольняется спустя короткий период времени. Это только добавляет хлопот к «кризису введения в должность» и означает возобновление процесса поиска и отбора». Даже если человек все-таки останется, весьма возможно, что лояльности и воли к труду у него поубавится, и это окажет, по всей вероятности, негативное воздействие на его установки, удовлетворение от работы и эффективность ее исполнения.

Изучение быта страховых агентов, проведенное Вейцем (Weitz), показало, что более реалистичные ожидания от будущей работы не снизили количества кандидатов, но действительно уменьшили показатель текучести кадров за шесть месяцев. Одна компания специально переработала существовавшую брошюру для кандидатов в сотрудники, уделив особое внимание менее радужным аспектам работы: например, возможности получить отказ во время второй беседы с клиентом после того, как вы потратили несколько часов на подготовку программы страхования для его семьи, или оказаться объектом нелестных и оскорбительных замечаний по поводу коммерческих агентов.

Пятьдесят агентств взяли на вооружение эту пересмотренную брошюру, а еще пятьдесят продолжили использовать оригинальный буклет, который акцентировал внимание исключительно на положительных аспектах работы. В результате количество агентов, приглашенных согласно новому варианту и все еще работающих спустя шесть месяцев (71 %), было больше, чем число почерпнувших информацию из исходной брошюры и не оставивших работу по истечении указанного срока (57 %).

Если кандидаты не готовы или не способны принять трудности и неприятные моменты, в таком случае им, несомненно, не стоит предлагать соответствующую должность. Более предпочтительно, однако, чтобы неподходящие потенциальные соискатели, во-первых, не подавали заявление о приеме на работу вообще или же чтобы они приняли решение забрать его до проведения окончательного отбора. Обратной стороной процесса поиска и отбора является оценка соискателем вас и вашей организации. Чем больше информации предоставляется соискателю, тем выше будет самоотсев. Спецификация личностных характеристик может послужить исходным материалом для объявления о приглашении на работу, а также предоставления дальнейших подробностей заинтересованным лицам.

Персонал с большой степенью вероятности останется в вашей организации на достаточный срок и будет придерживаться удовлетворительных стандартов работы, если:

20.8. Значение анализа содержания должности

Несмотря на критику и возможные ограничения квалификационных требований должности, процесс анализа содержания работы может помочь поиску и отбору кандидатов. Он предоставляет руководство для объективной оценки соискателей. На основе спецификации личностных характеристик может быть разработан план собеседования, включающий области, которые относятся к готовности и способности кандидата справляться с трудностями и неприятными моментами, присущими будущей работе.

Анализ содержания должности обеспечивает основу для исследования и оценки эффективности труда, обучения, системы материального поощрения, развития персонала и карьерного роста, проектирования работы и формирования соответствующих практик. Изучение трудностей и неприятных моментов помогает достичь более глубокого понимания специфики работы, которую приходится выполнять персоналу, а также условий, в которых люди вынуждены трудиться. Без такого понимания вы едва ли сумеете оценить истинную эффективность труди персонала, включая распознавание «уклонистов» (увиливающих от работы) и «волынщиков» (чрезмерно затягивающих ее выполнение).

Тщательно подготовленная спецификация личностных характеристик сосредоточивает описание требований к сотруднику, условий работы, а также личных качеств, необходимых для ее успешного выполнения. Любые значительные изменения в требованиях к должности или к человеку, который ее занимает, могут послужить основанием для пересмотра ставок заработной платы, перспектив карьерного роста или потребностей в обучении. По согласованию с сотрудником эти изменения могут быть формально «узаконены» путем включения их в пересмотренную спецификацию личностных характеристик.

20.9. Привлечение подходящих соискателей

Совершенно очевидно, что важно знать, где искать наиболее подходящих претендентов на должность, как наилучшим образом войти с ними в контакт и добиться того, чтобы они участвовали в конкурсе. Это подразумевает доскональное знание источников рабочей силы и методов ее поиска. То, какие методы привлечения подходящих соискателей окажутся наиболее приемлемыми, зависит от природы организации, должности, на которую подыскивается работник, и, возможно, степени срочности заполнения вакансии.

К числу потенциальных источников, которые необходимо изучить, относятся следующие:

Еще одним популярным методом является «охота за головами», или административный поиск. Это подразумевает непосредственный контакт с потенциально подходящими кандидатами, особенно на высшие и требующие особой ответственности должности, чтобы узнать об их интересе к конкретной работе и, если это возможно, добиться от них подачи заявления о приеме.

О вакансиях можно объявить через национальную и/или местную прессу, профессиональные или отраслевые журналы и, возможно, местное коммерческое радио или телевидение. Выставки и профессиональные съезды также рассматриваются как возможность для поиска персонала. Размещение объявлений стоит дорого, и важно разумно подойти к выбору средств массовой информации. Профессиональные журналы имеют то преимущество, что они, вероятно, привлекут нужных соискателей в том, что касается квалификации и опыта. Но реклама в них может быть весьма дорога, и обычно между подачей объявления и его публикацией проходит какое-то время. Для большинства организаций, особенно работающих в государственном секторе, привычно помещать объявления в местной прессе, даже о вакансиях на высшие посты, о которых также сообщают на национальном уровне.

Целью размещения рекламы является привлечение подходящих потенциальных соискателей, и, следовательно, сообщение должно содержать необходимую информацию, чтобы привлечь к себе внимание и вызвать интерес. Однако, Армитаж (Armitage) отмечает, что компании очень часто оказываются не в состоянии внятно и доходчиво изложить, какие именно качества соискателя (опыт, образование, установки и т.д.) интересуют их в первую очередь. Объявление должно создавать четкий словесный портрет или образ идеального кандидата и включать описание требований должности и личных качеств человека. Таким образом, следует тщательно обдумать дизайн, размещение и содержание. Объявление может также включать имя контактного лица или номер телефона для неофициального наведения справок. Это будет способствовать процессу самоотсева. Для руководящих должностей обычно невозможно включить достаточное количество информации в само объявление. В таких случаях используют клише «За более подробной информацией обращайтесь...».

Необходимо рассмотреть вопрос о заявлениях о приеме на работу и/или специально разработанных или стандартных бланках (формах), а также предварительных, неформальных собеседованиях. Опять же процедура будет варьироваться от организации к организации и, возможно, в зависимости от природы вакансии. Распространенным методом является приглашение соискателей заполнить стандартный бланк (зачастую, и предпочтительно, отпечатанный), которому сопутствует короткое, написанное от руки заявление о приеме на работу. Там, где это необходимо, можно затребовать резюме. Использование компьютеризированных систем способствуют популяризации бланков и анкет, особенно в крупных организациях. Можно использовать сканеры, чтобы изъять конкретную информацию или выделить ключевые слова, с тем чтобы тщательнее отобрать потенциальных кандидатов. Обратите внимание на использование компанией Marks & Spenser компьютерной программы анализа анкет (см. приложение к настоящей главе).

20.10. Методы отбора

Методы отбора подразумевают составление сокращенного списка соискателей, сбор информации (предоставленной другими людьми) о претендентах, а также разработку и подготовку процесса отбора. Составление сокращенного списка может быть выполнено при помощи сравнения данных соискателей со сведениями, содержащимися в описании содержания должности, и изучения ряда потенциально наиболее подходящих людей, претендующих на должность. После составления такого перечня отобранные соискатели в дальнейшем именуются «кандидатами». Информация, предоставленная о соискателях/кандидатах, включает рекомендации и характеристики; отчеты из университета, колледжа или школы; сведения о предыдущих местах работы; и, возможно, медицинскую справку.

Еще одним источником информации является графология — анализ почерка в анкете или заявлении с целью выявления определенных черт характера. Однако, несмотря на ее популярность в некоторых европейских странах и растущее число приверженцев среди работодателей в Великобритании, использование и ценность графологии все еще являются предметом весьма скептического отношения. И все же графолог в редких случаях встречается с соискателями, и маловероятно, что у него возникнет какое-либо предубеждение или предвзятость в отношении их личных качеств или способностей.

Существует множество иных методов, которые можно использовать для отбора персонала. Они включают, в частности: субъективную оценку друг друга участниками группы («рейтинг равных»); упражнения типа «папка для входящих бумаг»; отборочные тесты и анкеты, призванные выяснить тип личности; групповые упражнения; центры оценки, а также индивидуальные (один на один) интервью или собеседования с комиссией. Выбор, сочетание и применение методов должны соответствовать природе организации; должности, задачам и обязанностям предполагаемых вакансий; количеству и характеру кандидатов.

В качестве примера в приложении к настоящей главе приводятся подробности процесса отбора на менеджерские должности в компании Marks & Spencer.

Какой бы процесс отбора ни был принят, он требует тщательного планирования и ia подготовки. Лицам, ответственным за отбор, следует планировать свою работу так, чтобы уделить адекватное количество времени и внимания всем кандидатам без отрыва и отвлекающих моментов. Необходимо очень тщательно ознакомиться со всеми документами и обеспечить условия для приема кандидатов - помещения, места для сидения, удобства и т.д.; если это необходимо — распорядиться о чае/кофе и/или обеде.

Процедура проведения отбора крайне важна. Конечно, она, по определению, должна быть эффективной и обеспечивать, чтобы каждое усилие было направлено на достижение «наилучших» решений. Однако не меньшее значение имеет и то, что для большинства кандидатов процесс отбора — это первый контакт с организацией. Обратной стороной процесса отбора является оценка кандидатами вас и вашей организации. Кандидаты склонны судить об организации но тому, как проводится отбор, считая это показателем того, как она управляется, как в ней руководят персоналом, хотели бы они работать на нее или нет.

Субъективная оценка подразумевает, что одни кандидаты выдвигают других, обычно на основе рейтинга коммуникабельности. Иногда его называют «приятельским» рейтингом. Он обсуждался в главе 14. Типичными вопросами могут быть: «С кем бы из других кандидатов вы поехали в отпуск?» или «Если бы у вас были личные затруднения (или щекотливые рабочие проблемы), с кем бы из других кандидатов вы поделились?» И напротив, могут быть затребованы отрицательные или как положительные, так и отрицательные ответы. Субъективная оценка, совершенно очевидно, приемлема в том случае, если кандидаты находились вместе достаточно долго для того, чтобы успеть познакомиться друг с другом, например, если они участвуют в программе отбора в течение выходных.

Упражнения типа «папка для входящих документов» разработаны, чтобы стимулировать возникновение такого положения дел, в котором участники могут распознать реальную рабочую ситуацию. Обычно упражнение включает ряд задач и набор материалов в форме, например, писем, директив, инструкций и поручений. Подготовленный план действий может быть нарушен получением дальнейших, отличных от предыдущих, сообщений. Упражнения «папка для входящих документов» требуют внимательного и подробного планирования, поэтому необходимо выделить достаточное количество времени на их выполнение. Они могут быть использованы в качестве группового упражнения или в центре оценки (обсуждаемом ниже), но часто их считают более полезными в качестве инструмента обучения.

20.11. Отборочные тесты и анкеты

Много было написано о ценности и пользе отборочных тестов и анкет, но в то же время они являются и объектом разносторонней критики. Следует заметить, что слово «тест» часто применяют в отношении оценки интеллекта, достижений и развития способностей или пригодности к выполнению конкретных заданий. Оценку интересов, социальных установок, эмоциональной стабильности или черт характера часто называют анкетами, профилями или чем-то подобным. Ответы расцениваются скорее как обычные или необычные, типичные или нетипичные, чем правильные или неправильные, хорошие или плохие. Поэтому при такой оценке, как правило, избегают слова «тест», как, например, в шестнадцатифакторном личностном опроснике Кэттелла, обсуждаемом в главе 9.

Практическая ценность «тестов» на определение типа личности обсуждается весьма давно. Согласно Барретту (Barrett),

«личностные тесты имеют печальную историю. Случались редкие разрозненные успехи в отношении некоторых современных техник, но в целом типичная личностная анкета, тест или опросник не доказали своей полезности. Во многих из них «правильные» ответы (они есть, несмотря на наивное утверждение, что правильных ответов не существует) настолько очевидны, что каждый испытываемый выходит эталоном здорового приспособленчества. Но даже если бы все соискатели ответили на каждый вопрос совершенно искренне, ценность их ответов для прогнозирования успеха все же была бы сомнительной, потому что сложный характер человеческой натуры пока еще понимается очень слабо».

Потенциальная польза типичных психологических тестов для отбора и назначения на должность персонала также ставится под вопрос Даннеттом (Dunnette):

«Хотя они широко используются в качестве вспомогательного средства при принятии решения об отборе, свидетельства, характеризующие их точность в предсказании реального поведения при выполнении работы, далеко не впечатляют».

По-прежнему возникают серьезные сомнения и критика по поводу использования тестов для определения типа личности, продолжаются дебаты в отношении их ценности для прогнозирования реальных рабочих показателей.

Требуется наличие серьезных навыков в обращении с тестами или анкетами, а также в интерпретации их результатов. Это наверняка влечет за собой обращение к услугам консультанта-психолога, что увеличит стоимость процесса отбора. Подходящая физическая обстановка также важна. Необходимо принимать в расчет возможную реакцию кандидатов. Некоторые могут счесть любую форму тестирования суровым испытанием и воспринять это как нечто неприятное. Основную обеспокоенность в отношении большинства тестов вызывают сомнения в их валидности и недостаточно статистически доказанная достоверность.

Несмотря на продолжающиеся споры по поводу их ценности, очевидно, что все больше организаций используют психометрические тесты (чтобы измерить такие характеристики, как личность и способности) в качестве составляющей своей методики поиска и отбора, а также в некоторых случаях как часть процесса продвижения по службе или сокращения штатов. Однако важнейшим объектом рассмотрения в полемике по использованию психометрических тестов является то, как избежать любого культурного предубеждения, и идут ли они вразрез с принципом равных возможностей или антидискриминационным законодательством, в связи с чем в британских общих и производственных судах постоянно слушаются дела.

Даже когда психометрические тесты действительно используются, они должны являться частью всестороннего процесса отбора и применяться в соответствующих обстоятельствах, чтобы дополнять собеседование, но ни в коем случае не заменять его.

20.12. Групповые упражнения

Групповым называется упражнение, когда собирают вместе нескольких кандидатов, за которыми наблюдает лицо (лица), ответственное(ые) за отбор. Имеется целый ряд методик группового отбора, включая обсуждения и дебаты, деловые игры, управленческие и исполнительские задачи, упражнения по решению проблем. В группе может отсутствовать лидер либо можно распределить конкретные роли или функции среди ее членов.

Групповые упражнения наиболее эффективны, когда они моделируют или напоминают практическую картину «из реальной жизни», которая в известной мере представляет собой задание или тип ситуации, с которой человек, назначенный на определенную должность, будет иметь дело в организации. Упражнение может направляться или «вестись» лицом, ответственным за отбор, или назначенным кандидатом, или же оно может быть неуправляемым (без лидера), позволяя группе устанавливать свою собственную схему взаимодействия.

Основную критику в отношении таких «техник», как неуправляемые групповые обсуждения (НГО), обусловливает то, что они скорее лишь выявляют кандидатов, которые имеют опыт в данном виде деятельности, чем людей, которые могут реально соответствовать вакантной должности. Тем не менее, согласно Анастази (Anastasi): «Исследования валидности предполагают, что техники НГО относятся к числу наиболее эффективных методов использования ситуативных тестов». Преимуществом групповых упражнений является установление социальной ситуации. Это позволяет кандидатам продемонстрировать личностные качества и то, насколько хорошо они способны ладить со своими коллегами. Это раскрывает кандидатов с иной стороны - как членов рабочей группы.

За поведением кандидатов можно наблюдать непосредственно. Был разработан набор «пунктов оценки» для НГО (они обсуждались в главе 14), и наблюдателю рекомендуется использовать установленный план и бланк наблюдения. Это облегчает саму процедуру наблюдения и оценки эффективности труда каждого кандидата и позволяет добиться более четкой интерпретации результатов. Следует также обратить внимание на язык тела, визуальный контакт и другие невербальные подсказки. Полезно провести короткое неформальное обсуждение с группой в конце упражнения. Затем наблюдатель может объяснить любые моменты, выявившиеся в результате упражнения, а кандидатам предоставляется возможность делать любые замечания.

Коммуникабельность является важной характеристикой при назначении сотрудников. Соответствующее групповое упражнение может оказаться ценной составляющей процесса отбора. Например, его можно использовать при назначении сотрудника, который вступает в непосредственный контакт с «клиентами» или на которого в основном направлены жалобы и критика; или же персонала, который часто сталкивается с ситуациями, требующими решения проблем, или трудными для выполнения заданиями. Использование групповых упражнений распространено при отборе стажеров на менеджерские должности. Однако личностные характеристики наблюдателя, его ценности и мировоззрение могут оказывать влияние на классификацию поведения. Таким образом, существует потребность в использовании обученных и опытных наблюдателей и там, где это возможно, в задействовании более чем одного наблюдателя на каждую группу.

Использование групповых упражнений обычно является основным элементом отбора в центрах оценки. Такие центры обеспечивают всестороннюю оценку группы из кандидатов, в целом схожих между собой, и стремятся оценить качества и навыки, требуемые для конкретного типа должности. Групповые упражнения используются в сочетании с деловыми играми и изучением случаев из практики, упражнениями типа «папка для входящей документации» и другими моделируемыми ситуациями. Эти упражнения могут быть подкреплены тестами и анкетами наряду с различными видами собеседований, что составляет некую совокупность разнообразных и дополняющих друг друга видов деятельности. В конце различных отборочных мероприятий наблюдатели согласуют общий рейтинг каждого кандидата. Эти рейтинги призваны «согласовать» способности и навыки с конкретными требованиями вакантной должности. Центры оценки можно также использовать для целей обучения, развития и карьерного роста25. Они предлагают ряд потенциальных преимуществ, однако могут требовать существенных затрат времени и средств, а также тщательного планирования; опять же, их успех зависит от наличия квалифицированных наблюдателей и экспертов.

Пример из опыта 20.1

Когда тесты — это просто работа

«Наниматели находят новые пути оценки кандидатов», - пишет Джоан Отерз.

Инфляция оценок делает ситуацию более сложной для работодателей, оценивающих соискателей-выпускников, чем это было раньше. Степень бакалавра первого класса заменила прежнюю степень второго класса в качестве стандартного диплома с отличием, и должностные лица в Великобритании, ответственные за отбор персонала, сейчас серьезно рассматривают проведение тестов на выявление способностей среди выпускников как способ установления различий между соискателями.

Опыт США показывает, как эти тесты могут работать, гак как американские наниматели в значительной степени отказались от всяких попыток использовать университетскую степень в качестве источника необходимой для них информации о кандидате. Кроме того, они редко полагаются на престиж университета, выдавшего диплом. Вместо этого тесты способностей в максимальной мере настроены на конкретную должность и призваны оценить скорее навыки и умения, чем приобретенные знания.

Соединенные Штаты имеют сильные традиции в этой области. Американские ученые были первыми, от кого потребовалось разработать тесты исключительно для оценки интеллекта, отметая культурные различия, во времена, когда на рубеже столетий правительство стало ограничивать приток иммигрантов. Большинство перспективных иммигрантов, проходивших тесты, не говорили по-английски.

Сегодня школьники и студенты в Соединенных Штатах вынуждены прокладывать себе путь через целый ряд тестов с множественным выбором. Стандартный тест способностей (Standard Aptitude Test - SAT), который проходят в 16 лет, играет ключевую роль при поступлении в колледж, в то время как бизнес-школы используют выпускной письменный экзамен (Graduate Record Examination - GRE) и вступительный тест по общему менеджменту (General Management Admission Test -GMAT).

Все тесты пытаются подвергнуть проверке нечто большее, чем IQ или знания. Например, GMAT состоит из письменной работы с множественным выбором, затрагивающим «решение проблем», «достаточность сведений», грамматику, осмысление прочитанного и «критические размышления». Ни один из них не длится более 25 минут, требуя ответов в темпе один в минуту. Два теста, предполагающие написание эссе, продолжительностью 30 минут были добавлены недавно.

Все тесты вызывают нарекания в отношении того, что они в конечном счете проверяют способность выполнять их. Многие ученые полагают, что математические и языковые знания, необходимые для того, чтобы отличиться в этих тестах, вторичны по отношению к навыкам, при помощи которых кандидат может справиться с множественным выбором в условиях ограниченного времени.

Поэтому процветает индустрия подготовки студентов к тестам, хотя предполагается, что подготовиться к ним невозможно.

Корпоративные тесты начали разрабатывать в 1970-х гг. вследствие того, что крупнейшие наниматели, такие как AT&T (телекоммуникационная группа), International Business Machines и Procter & Gamble (производитель потребительских товаров, попытались ужесточить свою методику найма персонала.

Найм на работу, особенно в применении к этническим меньшинствам, является политическим вопросом в США. Компаниям необходимо устранить несколько юридических препятствий, прежде чем они могут обосновать любое решение по трудоустройству результатами письменного теста.

Согласно Мори Хэниген, консультанту по найму из Нью-Йорка, важным юридическим вопросом является «валидация» тестов, иными словами, доказательство того, что успешное прохождение теста коррелирует с высокой эффективностью труда после приема на работу.

На практике это означает, что компании вынуждены просить кандидатов проходить тесты в течение нескольких лет, прежде чем они смогут официально использовать их результаты при найме на работу. Наниматели могут подождать три года, а уж затем рассмотреть еще раз баллы своих новых сотрудников, говорит она. Если те, кто достиг хороших результатов при проведении теста, делают успехи, в то время как те, кто показал низкие баллы, все еще находятся на уровне своего поступления в организацию или же их попросили покинуть свое рабочее место, тест проходит «валидацию» (подтверждение правильности) и может быть использован на законных основаниях.

Существует процветающая индустрия продажи тестов компаниям, так как даже крупнейшие фирмы неожиданно сталкиваются с определенными труднопреодолимыми проблемами при самостоятельном составлении таковых.

Следующим испытанием является адаптация тестов, с тем чтобы они были в состоянии оценить способность учиться. В частности, в высокотехнологичных отраслях промышленности способность ассимилировать и адаптировать новую информацию стремительно становится навыком, пользующимся наибольшим спросом, особенно с учетом гигантских темпов разработок в области технологии в последнее время.

Ни один подобный тест пока не прошел «валидацию» в США, хотя компании все больше пытаются переакцентировать собеседования так, чтобы они выявляли способность учиться и быстроту восприятия.

Так как британские наниматели чаще всего жалуются на то, что выпускников не обучают навыкам решения проблем при выполнении работы, любые успехи американских работодателей, вероятнее всего, будут встречены с живейшим интересом.

(Источник: Financial Times, 10 January 1997.)

20.13. Отборочное собеседование

Несмотря на постоянную критику, собеседование (интервью) обычно является главным и обязательным элементом процесса отбора, наиболее широко используемым методом28. Чтобы произвести справедливую оценку кандидатов, вы должны знать, какая информация необходима и как наилучшим образом собрать ее в течение собеседования. Необходим четкий план собеседования. Наверное, самым популярным примером является план «семи пунктов» Роджера (рис. 20.5).

1 Внешний облик

Есть ли какие-либо физические недостатки, заболевания, которые имеют значение для данной профессии? Насколько приятна внешность, манера себя вести, речь?

2 Знания, навыки

Тип образования? Насколько образован? Какие профессиональная подготовка и опыт имеются? Насколько преуспел в профессии?

3 Общий интеллект

Насколько кандидат в целом умен? В какой мере обычно проявляется общий интеллект?

4 Особые способности

Имеются ли какие-нибудь заметные способности к технике, физическая ловкость, легкость в использовании слов или цифр, талант к рисованию или музыке?

5 Интересы

В какой степени интересы носят интеллектуальный, практическо-конструктивный, физически активный, социальный, художественный характер?

6 Характер

Насколько приемлем для окружающих? Влияет ли на других людей? Стабилен или зависит от настроения? Уверен ли человек в собственных силах?

7 Обстоятельства

Каковы домашняя обстановка и семейное положение? Чем зарабатывают на жизнь другие члены семьи? Имеются ли какие-то особые возможности?

Рис. 20.5. План «семи пунктов»

(Адаптировано из Rodger, Alec, The Seven Point Plan, Third edition, National Foundation for Educational Research (1970),)

Еще одна известная классификация — это план «пяти пунктов» Монро Фрейзера, который включает:

Хотя с момента разработки обоих этих планов уже прошло некоторое время, они все же сохраняют свою популярность и по-прежнему фигурируют в книгах для специалистов по МТР. Тем не менее многие организации наверняка располагают своим собственным планом/контрольной таблицей для собеседования. Важно, чтобы использовался какой-либо подходящий план и чтобы этот план соответствовал существенным/желаемым характеристикам кандидатов. Важно также помнить об аспекте, на котором ранее уже акцентировалось внимание в настоящей главе, — необходимости в полной мере соблюдать юридические требования в области трудоустройства и равных возможностей, следовать рекомендуемым сводам установленных практик и добиваться справедливого и непредвзятого обращения со всеми соискателями. И Комиссия по расовому равенству, и Комиссия по равным возможностям утверждают, что критерии оценки, задействованные в процессе поиска и отбора персонала, должны носить объективный и законный характер.

Специальные контрольные таблицы и проверочные списки могут быть составлены для отдельных встреч, чтобы удовлетворить требования конкретной должности и организации. Однако независимо от формы контрольной таблицы совершенно очевидно, что чем большим количеством информации о должности интервьюеры располагают, тем лучше они будут знать, какие вопросы задавать, и чем более структурировано собеседование, тем больше оно имеет шансов оказаться эффективным.

В то же время интервьюерам следует избегать мысли, что они просто «идут по списку». Необходимо поощрять кандидатов говорить большую часть собеседования и задавать вопросы, которые подтолкнут их к описанию своего опыта, заставят развивать свои мысли. Информацию по каждому пункту плана собеседования потом нужно свести воедино, так как она способна обнаруживаться внезапно и вне какого-либо установленного порядка. В конце собеседования все пункты плана должны быть адекватно раскрыты.

Если используется собеседование с комиссией или советом, план может послужить основой для распределения вопросов между ее членами. Он позволяет четко определить участки, за которые отвечает каждый интервьюер, а также роль каждого из них в отборочном собеседовании.

Преимуществом собеседования с комиссией является то, что кандидата видят одновременно несколько лиц, заинтересованных в назначении. Это позволяет изучить все аспекты заявления кандидата и рассмотреть соответствие должности и с позиции технических знаний, и с более широкой организационной позиции. Типичным примером является включение в комиссию членов высшего руководства, главы отдела, непосредственного начальника и сотрудника отдела ТР. Использование собеседования с комиссией поддерживает Комиссия по расовому равенству, которая считает, что вероятность дискриминации в этом случае должна снизиться - при условии, что ни один член комиссии не имеет чрезмерного влияния на процесс принятия решения.

Недостатком собеседования с комиссией является то, что оно имеет тенденцию превращаться в формальное мероприятие, иногда довольно устрашающее для некоторых кандидатов. Каждый новый член комиссии может усугубить трудности при попытках создать непринужденную атмосферу для кандидатов и заставить их говорить свободно.

Традиционное интервью наедине («лицом к лицу») может быть с пользой дополнено экскурсией по организации с проведением двустороннего собеседования «на ходу». Это позволит кандидатам более полно понять содержание должности, оценить оборудование и методы, здания и помещения, реальные условия работы; познакомиться с некоторыми сотрудниками и увидеть их за работой; задать дальнейшие вопросы. Собеседование «на ходу» также способствует оценке кандидата ответственным за отбор, позволяя ему наблюдать за тем, каковы наиболее вероятные естественные реакции на реальные ситуации.

20.14. Стиль собеседования

Кандидаты склонны копировать манеру поведения интервыоера(ов). Комфортное помещение, удобное и допускающее какой-то намек на неофициальность, помогает кандидатам чувствовать себя более непринужденно и разряжает атмосферу противостояния и напряженности.

Квалифицированный интервьюер знает, как изменить стиль собеседования и форму вопросов в соответствии с различиями в поведении кандидатов и рамками их социальных навыков. Тип заданного вопроса влияет на ответ кандидата. Используя правильные типы вопросов, вы сможете успешнее контролировать ход интервью и поведение кандидата. Интервьюерам следует постоянно демонстрировать кандидатам свое уважение и хорошие манеры, быть честными и вести себя этично. Вопросы собеседования должны учитывать принципы равных возможностей и избегать любой дискриминации.

Саймоне (Simons) ссылается на две основные формы структурированного проведения собеседования - поведенческое и ситуативное интервью. Поведенческое интервью состоит из вопросов о том, как кандидаты справлялись с ситуациями, возникавшими в прошлом (например, «Что вы сделали, когда... ?»), которые используются в качестве инструмента прогнозирования поведения в будущем. Ситуативные интервью ставят гипотетические, ориентированные на будущее вопросы (например, «Что бы вы сделали в такой ситуации?»), чтобы помочь оценить эффективность работы в будущем34. Интервьюерам следует избегать соблазна предлагать возможные ответы на свои собственные вопросы, равно как и наводящих вопросов, т.е. содержащих указание на тип ответа, который вы ожидаете получить, и подталкивающих кандидата к «правильному» ответу. В большинстве случаев квалифицированный интервьюер будет поддерживать равновесие между открытыми вопросами, прямыми или закрытыми вопросами, разъяснениями и резюмирующими замечаниями.

1. Примеры наводящих вопросов

2. Примеры открытых вопросов

3. Примеры прямых или закрытых вопросов

4. Примеры замечаний по ходу/разъяснений

(Это очень полезно для устранения недопонимания и демонстрации кандидатам того, что их внимательно слушают.)

Интервьюерам следует «прощупывать» кандидатов и задавать имеющие ясную цель, конкретные и практические вопросы. Кандидатам не следует давать возможности избегать отдельных вопросов или отделываться лишь поверхностным ответом. Интервьюерам нужно слушать внимательно и отмечать то, как кандидат отвечает на каждый вопрос. Зачастую это может рассказать вам столько же о кандидате, сколько и сам ответ. Желательно подмечать реакцию кандидата на вопрос. Интервьюеру следует быть чутким по отношению и к вербальным, и невербальным реакциям (обсуждаемым в главе 11). Понимание языка тела является важной характеристикой процесса взаимодействия, каковым и является отборочное собеседование.

У всех интервьюеров обычно есть свои собственные излюбленные приемы, и иногда кандидатам задают весьма глубокие или философские вопросы. Например: «Расскажите мне [пауза], что вы делаете, когда чувствуете себя по-настоящему одиноко?» Обычно ответа на такие вопросы избегают или же кандидат стремится отвечать расплывчато, давая лишь поверхностный ответ. Ценность подобных вопросов кажется сомнительной и в любом случае зависит от того, можно ли четко интерпретировать полученные ответы. Если любой вопрос стоит того, чтобы его задать в первую очередь, интервьюеру следует проявить упорство и попытаться все же получить необходимую информацию от кандидата.

Собеседование подразумевает межличностное взаимодействие и специфическое восприятие других людей. Имейте в виду возможность искажения восприятия и ошибок (таких, как эффект «гало» или формирование стереотипов), которые обсуждались в главе 11.

Ближе к завершению беседы ожидается, что, возможно, интервьюер более подробно поговорит об условиях трудоустройства и ответит на вопросы, которые сочтет нужным задать кандидат. Важно помнить об обратной стороне процесса отбора - оценке вас и вашей организации людьми, пришедшими на собеседование.

20.15. Окончательное решение

Окончательное решение крайне важно и является кульминацией всего процесса отбора. Оно должно быть настолько объективным, насколько это возможно, поэтому необходимо направить все усилия на выработку «правильного» решения. Главную роль в этом случае играют анализ содержания должности, ясный план собеседования, содержащий конкретные комментарии, и четкая схема выставления баллов.

Если окончательное решение должно быть эффективным, то адекватная отчетность важна так же, как и хорошее проведение собеседования. Использование схемы выставления баллов, например, может привнести некоторую долю объективности. Это заставит лиц, ответственных за проведение отбора, дать рациональное и логичное объяснение своим комментариям и в некоторой степени унифицирует оценку ими кандидатов.

Описание, приложенное к каждой оценке, должно быть тщательно составлено, а система выставления баллов и метод ее использования хорошо известны всем лицам, ответственным за отбор. Пример схемы выставления баллов приведен ниже.

A. Отлично (бесспорный, «выдающийся» кандидат). Нет недостатков в отношении технических знаний или личностных качеств. Можно без колебаний назначать на должность.

Б. Хорошо (уровень выше среднего). Много достоинств и нет серьезных недостатков. Может быть назначен с достаточной уверенностью.

B. Удовлетворительно (средний уровень). Достоинства перевешивают недостатки. Может быть назначен с оговорками, указанными в плане собеседования.

Г. Ниже среднего. Ряд недостатков. Назначение сомнительно. Обычно кандидатура отвергается (но назначение можно обсуждать в зависимости от обстоятельств).

Д. Неудовлетворительно. Полное несоответствие (даже если это единственный кандидат). Недостатки перевешивают достоинства в такой степени, что назначение невозможно. Однозначный отказ.

Необходимо использовать все пять отметок, а лицам, ответственным за отбор, следует избегать соблазна группировать кандидатов вокруг оценки «удовлетворительно». Не стоит также ставить отметки с «плюсами» или «минусами».

Всегда следует иметь в виду, что существует N (количество кандидатов) + еще 1 возможность - это когда вообще никого не назначают на должность. Каким бы сильным ни было желание назначить нового сотрудника, совершенно очевидно, что крайне недальновидно брать на работу кого-то, кого не сочли действительно приемлемым, или того, кто оказался «лучшим из худших». Несмотря на затраты, усилия и время, которые повлечет за собой еще один раунд процесса отбора, упорство в поиске подходящего кандидата отвечает долговременным интересам организации.

20.16. Введение в должность и последующие действия

Введение в должность подразумевает знакомство нового члена коллектива с культурой и средой организации, ее политикой и практикой, а также с другими сотрудниками. Эффективное введение в должность - это непрерывный процесс, длящийся в течение первых нескольких месяцев, но его можно рассматривать как продолжение процедуры поиска и отбора. Введение в должность должно также включать ознакомление с правилами и нормами, существующими в организации, методами работы, возможностями развития и личного обучения.

Первое впечатление об организации и ее менеджерах редко забывается. Новые члены коллектива сталкиваются с незнакомым окружением и вынуждены приспосабливаться к целому ряду новых условий. Радушный прием, теплые первоначальные контакты и должным образом спланированная и разработанная программа введения в должность позволят успокоить новых сотрудников, способствуя повышению их мотивации и формированию установки на эффективную работу.

Программа введения в должность должна быть составлена так, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее ознакомиться со своим окружением, без труда освоиться на новом участке работы и установить гармоничные рабочие взаимоотношения с коллегами. Введение в должность должно содействовать реализации психологического контракта, выработанного в ходе поиска и отбора.

Важно помнить, что люди не в состоянии полностью усвоить большой объем информации «за один присест», особенно в ситуации, которая может казаться незнакомой и первоначально некомфортной. Поэтому программа введения в должность должна быть тщательно спланирована и рассчитана на разумный период времени. Она также подразумевает активное сотрудничество со стороны менеджеров, супервайзеров и коллег. Информационные пакеты по введению в должность, видеопрезентации и личный наставник, который призван действовать в качестве «товарища», в чьи обязанности входит оказывать помощь и поддержку новым сотрудникам, - все это удачные решения в рамках эффективной программы введения в должность.

20.17. Затраты на процесс отбора

Совершенно очевидно, что стоимость является основным фактором любого процесса отбора. Однако не следует рассматривать издержки сами по себе. Они должны быть сопоставлены со «стоимостью» неудачного отбора - когда либо назначили неподходящего сотрудника, либо отвергли кандидата, который мог бы стать «успешным» членом коллектива. Финансовые затраты при организации эффективного процесса отбора вполне очевидны и обычно поддаются четкому определению: например, рабочее время лиц, ответственных за отбор, и административные расходы. С другой стороны, вклад, вносимый результативным и эффективным процессом отбора, и выгоды, которые извлекает из этого организация, не заметны с первого взгляда, и их не так легко определить.

Контроль является жизненно важной составляющей работы менеджера. Контроль за эффективностью труда персонала нелегок, и к тому же недостижим без определенных затрат. Чем более результативен процесс отбора, тем легче будет осуществлять контроль и тем ниже окажется уровень затрат усилий и средств. Командная работа и сотрудничество - неотъемлемые черты хорошего коллектива, и их гораздо легче достичь при более высокой стабильности персонала. Более сильная воля к труду, ведущая к росту мотивации и повышению эффективности работы, позволит повысить качество производимой продукции или предлагаемых услуг и будет способствовать удовлетворительному достижению задач организации.

С точки зрения долгосрочной перспективы расходы на усовершенствование процесса отбора обязательно будут более чем оправданны и компенсированы улучшением экономических показателей организации. Ошибки при отборе, таящие опасность возможного воздействия на волю к труду и его эффективность, стоят особенно дорого в наши дни, когда повысились гарантии занятости в результате принятия правительством соответствующего законодательства. Могут также возникнуть дополнительные расходы в связи с необходимостью повторного процесса отбора. Чтобы свести вероятность ошибки к минимуму, следует придерживаться планового и системного подхода к поиску и отбору кандидатов.

20.18. Эффективность процесса поиска и отбора

Мы уже отмечали, что вклад, вносимый эффективным процессом отбора, и выгоды, извлекаемые в результате этого организацией, не всегда очевидны и с трудом поддаются измерению. Однако с течением времени некоторые количественные показатели могут помочь выявить возможный уровень его предсказательной способности и эффективности. Вот лишь некоторые примеры:

Информацию также можно получить из следующих источников:

К числу других возможных показателей, в частности, относятся:

Однако необходимо непременно принимать во внимание, что всегда трудно выделить и проанализировать отдельную переменную. Конечно, вполне возможно, что, кроме поиска и отбора персонала, ряд других факторов также вносят свой вклад, а то и обусловливают основные причины благоприятных или неблагоприятных показателей.

Дракер (Drucker) делает упор на то, что правильные решения при подборе персонала (и продвижении по службе) не принимаются «по мановению волшебной палочки» и что не существует единственно верных мнений и непогрешимых судей.

«Если я назначаю человека на должность и он не справляется, я сделал ошибку. Я не должен предъявлять деловых обвинений этому человеку, никаких заклинаний вроде принципа Питера, никаких жалоб. Это я допустил ошибку».

Далее Дракер предлагает пять основных принципов для подбора людей на должность.

Ключевым, определяющим фактором успеха поиска и отбора является то, насколько хорошо новый сотрудник адаптируется к требованиям организации и вносит свой эффективный вклад в ее развитие. Несмотря на трудности, которые могут возникнуть при оценке, это должно стать окончательным мерилом эффективности процесса поиска и отбора персонала.

РЕЗЮМЕ

Приложение

Процесс отбора менеджеров в компании Marks & Spencer PLC

Мы нанимаем менеджеров для обоих наших универмагов и головного офиса.

Набор идет по следующим направлениям:

1. Магазины
Коммерческое
Финансовое
Кадровое

2. Головной офис
Сбыт
Отбор
Информационные технологии
Технология
Специалисты

Существуют три основные ресурсные области.
• Соискатели уровня А (или равноценные им).
• Выпускники высших учебных заведений.
• Менеджеры, собирающиеся менять место работы.

Выпускники университетов и соискатели уровня А имеют перспективу получить запланированную должность в компании через четыре-пять лет. Специалисты и менеджеры с опытом будут востребованы на практике скорее.

За все годы мы разработали скрупулезный и тщательный процесс отбора, чтобы разобрать тысячи заявлений о приеме на работу, которые мы получаем ежегодно на сравнительно небольшое количество вакансий (например, 8500 заявлений от выпускников вузов на 270 вакансий в 1996 г.). Этот процесс включает три этапа:

Критерии отбора

Все кандидаты оцениваются по семи критериям, представляющим собой набор личных навыков, которые мы определили в качестве основных для эффективного выполнения должностных обязанностей. За прошедшие годы мы их пересмотрели и усовершенствовали (и постоянно продолжаем это делать) с целью добиться того, чтобы они отражали меняющиеся требования нашего бизнеса и присущей ему культуры. Эти семь критериев разработаны именно для нашего бизнеса, будь то работа в магазине или должность в головном офисе. Кроме того, существует небольшое количество критериев для специалистов, соответствие которым является необходимым условием для работы на определенных должностях в головном офисе. Все интервьюеры разделяют единое понимание критериев отбора.

Заявления и отсев

Заявление (в установленной форме) создает первое впечатление о кандидате и наряду с биографической информацией и сведениями об образовании содержит подробности об опыте работы, а также уровне ответственности и лидерских функциях, присущих занимаемым ранее должностям. Отсев производится при помощи специально разработанной компьютерной программы со встроенными средствами управления, и основной задачей является отбор тех кандидатов, с которыми имеет смысл проводить собеседование.

Первичное собеседование

В течение многих лет мы использовали целевой метод проведения собеседования (согласно критериям), и все наши интервьюеры прошли интенсивное обучение этому навыку в течение минимум трех дней.

На первичном собеседовании кандидаты оцениваются по четырем из семи критериев. Во время интервью при помощи целенаправленных и «зондирующих» вопросов, которые раскрывают прошлый и текущий опыт кандидата, интервьюер стремится определить степень владения кандидатами необходимыми навыками. Интерес представляет конкретное поведение, - например, что кандидат говорил или делал в определенных ситуациях. При собеседовании на замещение некоторых должностей специалистов в головном офисе применяются тесты, и всех кандидатов просят проделать определенную предварительную работу перед собеседованием. Интервьюер ведет записи и впоследствии классифицирует систематизированную информацию, собранную в результате оценки сведений, в соответствии с критериями, чтобы добиться максимальной объективности.

Окончательная оценка и решение отражают как качество информации, собранной согласно критериям, так и осведомленность в отношении того, с чем придется столкнуться кандидатам на следующем этапе. Кандидатов не сравнивают друг с другом, но оценивают согласно стандарту, требования к которому выдвигает наш бизнес.

Центр оценки

Центр оценки - это место, где применяется групповая методика: восемь кандидатов совместно выполняют ряд упражнений из области менеджмента, спланированных так, чтобы отражать виды заданий/деятельности, с которыми они, вероятно, столкнутся на работе и которые дают им возможность продемонстрировать эффективное поведение, необходимое для успешного выполнения своих функций.

В центре кандидаты оцениваются по всем семи критериям по каждому упражнению. Достоверность достигается за счет возможности наблюдать соответствие критериям во множественных ситуациях (упражнениях).

Обеспечивается объективность, поскольку каждый оценщик наблюдает за новым кандидатом в каждом упражнении, поэтому ни один из экспертов не способен вынести решение о кандидате без того, чтобы не поделиться информацией со своими коллегами.

В каждом центре задействованы восемь кандидатов, председатель, четыре эксперта (по одному на два кандидата), администратор и четыре менеджера среднего звена (не являющихся оценщиками), которые помогают кандидатам в одном из упражнений. Упражнение состоит из групповой работы, индивидуальной работы, анализа и написания отчета. Психометрические тесты не применяются. План центра регулярно пересматривается, поскольку существуют упражнения с ограниченным «сроком годности».

Подробные оценочные конференции выносят решение о принятии на работу или отказе, а информация, собранная в центре, используется для составления профиля достоинств и потребностей в развитии, который вручается кандидатам, преуспевшим в отборочном туре в момент поступления в организацию, и оптимизации их первоначального обучения. Преуспевшим кандидатам предлагается провести один день либо в магазине, либо в головном офисе (по обстоятельствам) перед подтверждением предложения о работе, с тем чтобы они могли осознанно принять это предложение.

Окончательное собеседование с советом

Эта процедура имеет тот же формат, что и первичное собеседование, за исключением того, что кандидаты оцениваются по всем семи критериям и степень «зондирования» глубже, с проникновением в их жизненный и профессиональный опыт.

Ожидается, что эти кандидаты в случае успеха будут задействованы на менеджерском уровне через гораздо более короткий срок (от трех до шести месяцев). Поэтому они должны обладать соответствующими, поддающимися адаптации навыками.

(Я выражаю признательность отделу найма, Marks & Spencer PLC, за предоставление приведенной выше информации.)