Техника установление стандартов производительности труда и качества работы на примере функции обслуживания клиентов

Материал посвящен технике установления стандартов производительности труда и качества работы на примере функции обслуживания клиентов. Данная работа не должна восприниматься как некоторое универсальное лекарство улучшения эффективности труда. В этой стандартизации есть свои плюсы и минусы, о которых пойдет речь. М ы приводим примеры установления стандартов в приложении к конкретным должностям, а также различные организационные подходы к их разработке.

Сначала уточним терминологию.

Под стандартами производительности труда и качества работы понимается объем и качество выходных результатов, которые должен выдать конкретный носитель должности в заданный промежуток времени. Чаще всего данные стандарты выражены в числах: скорость печати в знаках, телефонных звонках в час, заказы в день, процент ошибок, не превышающих определенную величину. Использование этих стандартов может быть двояко: оценка производительности и одновременное средство контроля затрат, а также как средство стимулирования напряженности работы.

Технология разработки стандартов базируется на фундаментальной теории организации труда, точнее той ее части, которая касается измерений времени/ движения в условиях рабочей среды. На русском языке это частично покрывается дисциплиной, получившей название нормирование работ.

Если в общем рассмотреть процедуру создания стандарта, например для операции «заполнение формы, разрешающей возврат продукта», то данную операцию следует разделить на составляющие элементы и измерить каждый элемент временным параметром, обычно называемым единицей оценки времени (английская аббревиатура Т MU ). Чаще всего эти TMU выражаются в десятой, сотой или тысячной доле часа.

Отметим также, что замер фактического времени выполнения того или иного элемента затем корректируется с учетом необходимости отдыха работника, степени его усталости, сложности работы, уровня знаний и навыков.

До недавнего времени разработка подобных стандартов представлялась некоторым таинством, волшебством, используемым в основном при написании диссертаций и разработке отраслевых публикаций научными учреждениями. Однако развитие технологий, стимулировало открыть эти стандарты широкому кругу работников.

Например, сегодняшние телефонные центры обслуживания клиентов немыслимы без ежедневных сводок входных и выходных звонков по каждому работнику, количеству внутренних переведенных звонков, видов звонков, их продолжительности, времени отсутствия оператора на рабочем месте, продолжительности отключения от линии (работа офф-лайн и т.д.).

Однако стандарты производительности труда могут охватывать не только временные фрагменты работы. Ниже приведен пример рейтинговой формы качества телефонного обслуживания клиентов, на основе которой возможно выведение среднего или максимального рейтинга, который может служить стандартом обслуживания клиентов по телефону в качественном выражении.

Ф.И.О Работника_______________ Дата

 

Параметры оценки

 

Очки в диапазоне 0-10, где

0-худший показатель,

5 – средний показатель,

10 – лучший показатель

Взаимодействие с клиентом

 

1. Правильно представил себя

 

2. Проявил себя активным слушателем

 

3. Использовал дружественный, благоприятный и спокойный тон

 

4. Использовал мотивирующие фразы для достижения удовлетворенности клиента

 

5. Стимулировал клиента к диалогу

 

6. Четко формулировал фразы, без применения жаргона

 

7. Контролировал ход диалога

 

8. Не допускал критики в отношении других подразделений или работников

 

Решение проблем

 

1. Задавал соответствующие вопросы, побуждал клиента к ответам на вопросы

 

2.Правильно диагностировал проблему

 

3.Использовал соответствующие процедуры для решения проблем клиента

 

4. Достигал согласия клиента по предлагаемым действиям и шагам будущих периодов

 

Внедрение стандартов производительности труда и качества работы в организациях, где они до того отсутствовали, в определенной степени подобно «шоковой терапии». Многие работники будут негативно воспринимать данное управленческое нововведение и поэтому руководству необходимо затратить определенное усилие на разъяснение необходимости внедрения стандартов.

Одна из организаций – наших клиентов, направила каждому из работников организации обращение следующего содержания:

Для чего необходимы стандарты?

Стандарты являются хорошим инструментом управления. Они показывают, что руководство ожидает от работника.

Стандарты являются положительным инструментом управления. Они показывают, насколько подчиненные удовлетворяют этим ожиданиям.

Стандарты являются конструктивным инструментом управления. Они показывают точки улучшения нашей работы.

Стандарты являются справедливым инструментом управления. Они оценивают нас по единым критериям и без личных предубеждений.

Стандарты являются инструментом рыночных отношений. Они построены на нуждах рынка и экономике конкуренции.

Стандарты являются проактивным инструментом управления. Они позволяют нам скорректировать параметры трудовой деятельности до того как они негативно начнут влиять на отношения с клиентами и прибыль.

Стандарты являются инструментом более напряженного труда. С их помощью можно устанавливать цели и пути их достижения.

Стандарты являются инструментом вознаграждения. Они придают нам чувство завершенности и реально достигнутых результатов, которые трудно оспорить или принизить.

Стандарты являются инструментом поддержки. Они укрепляют чувство команды и взаимной поддержки

Стандарты есть инструмент создания конкурентного преимущества. Они отделяют одну компанию от другой, отражая качество обслуживания клиентов и качество персонала.

Несмотря на спетый выше гимн стандартам производительности труда и качества работы, не следует считать, что данный инструмент управления имеет одни плюсы. При их разработке и внедрении организация сталкивается с рядом проблем, которые не следует умалчивать. Рассмотрим эти «плюсы» и «минусы» стандартов на примере функции обслуживания клиентов.

Стандарты целесообразны там, где объемы работ относительно постоянны. Возьмите телефонные центры обслуживания клиентов. Именно при постоянном потоке звонков на основе разработанных стандартов можно оценить необходимую численность персонала. Если же объемы работ не постоянны, то разработанные стандарты могут привести к искаженной картине и субъективизму.

Стандарты целесообразны при однородной работе, которая распределяется между персоналом по единой схеме. В случае если работа различается по сложности и трудности, стандарты будут стимулировать выполнение качественно только тех элементов работ и задач, которые подпадают под стандарты или по своей сложности, или по легкости учета. Например запросы, поступающие в отдел обслуживания клиентов могут быть различными по характеру, хотя и могут быть распределены равномерно. В этом случае, некоторые работники будут терять в скорости работы, из-за того, что выполняют сложные запросы клиентов. Более того, с позиций качества обслуживания нас будет больше интересовать удовлетворенность этих клиентов, а не скорость работы с ними.

Стандарты хороши там, где количественные и качественные параметры впрямую вытекают из содержания рабочих процессов и не требуют фиксации этих параметров самим работником вручную.

Приведенные выше положения показывают, что не следует задаваться целью «сплошной стандартизации» работ в организации. Они наиболее эффективны в крупных по объему стандартизированных операциях. Чем больше в рабочих процессах прерываний, переходов от одних крупных задач к другим, многообразия в функциях данного конкретного подразделения, тем меньше эффект от стандартизации. На определенном этапе может возникнуть ситуация, что вознаграждение количества с помощью стандартов может идти в разрез с качеством, блокируя движения в сторону творчества и инноваций. Например, в телефонном центре обслуживания клиентов банка, когда оператор отвечает на звонок крупного клиента, что более важно, так это качество предлагаемых решений, а не продолжительность телефонного звонка.

Отсюда следует тенденция, наметившаяся в стандартизации рабочих процессов в последнее время. Многие компании заговорили не сколько о стандартах производительности труда, сколько о стандартах обслуживания клиентов (внешних и внутренних). Иными словами, во главу темы становится теперь, не сколько количественная сторона этой производительности в чистом виде, сколько эта количественная сторона при заданных качественных форматах, содержании и продолжительности обслуживания клиентов. Таким образом стандарты обслуживания клиентов, выдвигаясь на первый план, отражают уровни обслуживания, которые решила установить для себя компания для достижения своих маркетинговых целей, целей по прибыли и целей поддержания доли на рынке. Эти стандарты можно классифицировать по двум категориям:

Видимые, или внешние стандарты, которые отражают вид обслуживания, которы получает клиент при контакте с компанией. Большинство этих стандартов связаны с реакцией на клиента ( время реакции на звонок, точность и скорость обработки заказов, время реакции на жалобы клиентов, время реакции и на информационные запросы и т.д.)

Невидимые, или внутренние стандарты чаще всего распространяются на вспомогательные операции, которые обслуживают стандарты первой группы. Например, Вы установили в организации, что время реакции на жалобу клиента не должно превышать 5 дней. Но разрешение жалобы часто требует усилий не только одного отдела. Таким образом, отдел обслуживания клиентов, как внешнее подразделение, действующее по внешнему стандарту, должно иметь поддержку от внутренних подразделений (бухгалтерии, контроля качества и т.д.) через установление процедуры, предполагающей выполнение вспомогательных операций по рассмотрению жалобы в сроки, удовлетворяющим этим итоговым пяти дням.

К стандартам обслуживания применяются 3 требования:

1. Эти стандарты должны быть количественно измеримы. Тем самым «качественное» обслуживание клиентов не является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. Тоже самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. Стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Если Вы установили доставку Ваших продуктов или услуг за два дня, но не имеете достаточного персонала, то никакие лозунги и обучение персонала не позволят Вам достичь установленного стандарта.

3. Установленные стандарты, должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виновных, от которых клиенту лучше не будет.

Итак, мы рассмотрели общие принципы создания системы стандартизации производительности труда и качества работы.

Теперь перейдем к деталям, но сначала приведем примеры указанных стандартов, упомянув еще раз, что они представляют собой числовую оценку довольно узкого элемента трудовой деятельности:

· Обработка заявлений на предоставление кредитов в течение 1 рабочего дня

· Допускать время ожидания клиента на линии не более 2 минут

· Поддерживать уровень точности ввода заказов 99.5%

· Осуществлять отгрузку 98 процентов заказов клиентов в течение 24 часов с момента их поступления

· Реагировать на запросы клиентов по вопросам эксплуатации оборудования в течение 30 минут с момента их звонка

· Выдавать отчеты в подразделения пользователей не позднее 10.00 утра ежедневно

· Производить телефонные собеседования с клиентами по поводу качества обслуживания не реже 1 раза в месяц

· Возвращать звонки клиентов в течение 1 рабочего дня

· Осуществлять заполнение имеющихся вакансий в течение 2 рабочих недель с момента возникновения потребности в кадрах

· Когда в очереди находится более 5 человек, второе рабочее место обслуживания клиентов открывается немедленно, и если это необходимо занимается представителем верхнего звена управления

· Жалобы клиентов до 100 долларов включительно рассматриваются немедленно.

Этот список можно продолжать и далее, но мы хотели показать, что хотя все эти стандарты так или иначе связаны с обслуживанием клиентов, сами стандарты прилагаются к деятельности различных подразделений (кадры, отдел обработки информации, отдел сбыта и т.д.) Кроме того, обратите внимание, что в списке присутствуют стандарты с показателями менее 100 процентов. Причина одна – затраты. Для того, чтобы создать систему обслуживания клиентов, полностью свободную от поражений необходимо вложить огромные затраты, по сравнению с затратами на систему, допускающей 5-10 процентное отклонение в отрицательную сторону. Вы конечно можете декларативно объявить, что стремитесь к «исключительному» обслуживанию клиентов. Но эта исключительность всегда будет связана с дополнительными затратами, которые Вы так или иначе переложите на клиента, т.е. отразите в цене продукта или услуги. Вопрос в том, согласится ли Ваш клиент платить (т.е. принять это повышение). В бизнесе обслуживания клиентов и соответственно установления стандартов этого обслуживания Вы всегда будете балансировать между тем, что действительно хочет и в чем нуждается потребитель с одной стороны, и его желанием платить с другой стороны. Приведенный выше список стандартов, есть ответ на простой, но принципиальный вопрос: учитывая установленные корпоративные цели, какой уровень обслуживания мы должны предоставлять нашим клиентам? И ответ на этот вопрос сложен. Рекламное заявление, часто произносимое автоматически - «великолепное обслуживание», абстрактно не только потому что тянет за собой затраты, но и потому что «великолепие» понимается разными людьми по разному. Поэтому стандарты обслуживания клиентов должны быть построены с учетом ответов на следующие вопросы:

1. Какие виды и уровни обслуживания нужны клиентам, чтобы они продолжали вести бизнес с нами (т.е. покупать у нас)?

2. Допуская, что требуемый уровень предполагает совершенствование системы обслуживания клиентов, сможет ли компания покрыть возникающие затраты из собственного бюджета, или необоходимо будет переложить эти затраты на потребителя?

3. Если мы переложим эти затраты на потребителя, т. е. увеличим цену, захотят ли они платить эту цену?

4. Каковы виды и уровни обслуживания у конкурентов?

5. Что предлагаем мы и что не предлагают они?

6. Что предлагают они и что не предлагаем мы?

7. Как наши клиенты оценивают наше обслуживание (этап за этапом) в сравнении с конкурентами? Что для них более важно? Что для них менее важно?

Это очень практические вопросы, требующие детальных ответов. Недостаточно просто знать, будут ли клиенты удовлетворены данным уровнем обслуживания. Мы должны знать, окупит ли улучшение качества обслуживания клиентов само себя, как это повлияет на наши будущие контакты с клиентами, нужна ли дифференциация стандартов обслуживания и т.д.

Ответы на упомянутые выше вопросы предполагают внедрение цепочки управленческих нововведений. В первую очередь, создание процедуры установления стандартов. В этом контексте необходимо сначала решить – кто будет устанвливать стандарты обслуживания клиентов. Логически размышляя, это должен быть менеджер по обслуживанию клиентов и подчиненный ему персонал. Однако здесь следует учитывать реалии компаний СНГ, где функция обслуживания клиентов в сравнении с западными компаниями менее централизована. Кроме того ввиду крупности самой работы, необходимо иметь соответствующие ресурсы для доведения этой работы до конца. Поэтому не начинайте разработку стандартов без поддержки на верхнем уровне управления. Даже если Вы и создадите стандарты на бумаге, без «вбивания» этих стандартов во все подразделения компании, Ваш кропотливый труд найдет себе место в мусорной корзине.

Здесь возникает вопрос, через кого на верхнем уровне целесообразно проводить идею внедрения стандартов. Беда в том, что во многих компаниях, с которыми мы сталкивались в России, служба маркетинга не принадлежит к верхнему уровню управления. В такой ситуации лучше всего действовать через первого руководителя. Главная задача инициаторов разработки стандартов, показать руководству, что вводимые стандарты обслуживания являются инструментом маркетинговой стратегии: они будут генерировать рост доходов и доли на рынке, т.е. окупят инвестируемые в обслуживание клиентов затраты.

Следующий шаг, вовлечение отделов, которые впрямую не участвуют в процессе обслуживания внешних клиентов в этот процесс. Вы можете сколько угодно вещать о необходимости качественного обслуживания клиентов, но пока эта идея не прорастет по всей технологической цепочке, т.е. качественное обслуживание внутри самих себя, Ваша благая идея так и останется на уровне благих пожеланий. Некоторые компании, при разработке стандартов обслуживания создают комитет для внедрения как внешних так и внутренних стандартов, включая туда представителей различных отделов. Это хороший подход так как:

1. Гарантирует работоспособность и реалистичность стандартов

2. Обеспечивает участие различных подразделений в этой работе и в этой связи увеличивает вероятность доведения ее до конца.

Из нашей практики, для компании численностью от 200 человек процесс внедрения стандартов занимает примерно 1 год.

Исходной точкой работы комитета является определение перечня разрабатываемых стандартов. Ниже приводится процедура составления этого перечня. Начните со списка действий, которые влияют на Ваших клиентов непосредственно. Перечислив эти действия, лучше всего это делать методом мозгового штурма, определите в какую категорию измерения попадает данное действие:

Время реакции. Наиболее универсальный стандарт, подходит под любое действие обслуживания клиентов вне зависимости от отрасли.

Точность. Еще один универсальный стандарт, охватывающий широкий спектр операций от точности диагностики проблем с оборудованием, до точности интерпретации потребностей клиентов, точности заполнения документации и т.д.

Доступность. Относится к наличию продуктов и услуг, а также персонала для предоставления услуг.

Длительность очереди. Вытекает из параметра № 1 и отражает оценки времени ожидания клиентами факта обслуживания.

Надежность. Параметр обслуживания клиентов, который часто более важен последним, чем время реакции на запрос клиента. Оценивается в процентах отклонения от стандартов выполнения функций(услуг) или в периоде времени между отказами.

Качество. Многоаспектный показатель. Может отражать соответствие параметрам условий сделки, времени доставки, телефонному обслуживанию и т.д.

Качество обслуживания впрямую не связанное с продуктом или услугой. Сюда относится стандарты внешнего вида, манеры ведения диалога.

Обучение. Параметры базового образования, знаний и навыков необходимых для выполнения рабочих функций обслуживания клиентов.

Разрешение жалоб. Временные параметры разрешения жалоб в зависимости от стоимости продукта или услуги.

Период восстановления. Очень важный стандарт в обслуживании клиентов. Определяет действия и временные параметры в случае проблем у клиентов на их территории, в связи со стихийными действиями и т.д.

Специальные услуги. Это не чисто стандарты сами по себе, а средства показа конкурентных преимуществ. Например наличие «горячей линии», работающей 24 часа в сутки и доступной для контакта в течение X минут и удовлетворяющей 95 процентов звонящих клиентов, т.е. разрешающей их проблемы через телефонный звонок.

Приведенные выше категории измерения внешнего или видимого обслуживания клиентов, это категории, которые наиболее вероятно будут влиять на восприятие клиентами Вашей компании и, следовательно на вероятность ведения бизнеса. Следует иметь в виду, что в результате проведенной работы указанного выше комитета на бумаге появится большое количество стандартов, и здесь необходимо определить приоритеты их внедрения. В этой связи хорошим подспорьем будет являться стратегический план компании, ибо в первую очередь необходимо внедрять стандарты обслуживания по тем направлениям, которые закреплены в качестве стратегических мероприятий. Если же Ваша система стратегического планирования пока находится в начальной стадии, то хорошими источниками информации для определения приоритетов будут являться:

· Анализ клиентов. Здесь Вы решите что наиболее важно для Ваших клиентов в части обслуживания. Различные группы клиентов могут иметь различные пожелания.

· Предложения конкурентов.

· Маркетинговая интуиция в части возможности изменения цен на Ваши продукты и услуги.

Следующий этап работы комитета – оценка целесообразности предлагаемых стандартов. Эта оценка состоит из двух этапов:

А) Может ли желаемый уровень обслуживания быть реализован с учетом ограничений технологии и персонала.

Б) Стоимость установления данного стандарта и его окупаемость.

После того, как тому или иному стандарту дан «зеленый свет» на внедрение, наступает довольно сложный этап установления в связи с внешним стандартом серии внутренних или межотдельских стандартов обслуживания. Руководство компании, руководители подразделений и рядовые работники должны признать на деле, что обслуживание клиентов – это функция каждого, независимо от того работает ли он напрямую с внешним клиентом, или никогда не видит его. Наиболее часто встречаемые здесь стандарты – это периоды времени на предоставление информации другим отделам для удовлетворения запросов внешних клиентов и периоды фактического исправления продуктов и услуг, если это не может быть сделано в самом отделе обслуживания клиентов. В последнее время получило довольно широкое распространение внедрение внутренних стандартов обслуживания клиентов по принципу JIT(just in time) – «точно в срок». Мы уверены, что Вы знакомы с данной схемой, пришедшей из машиностроения. В данном контексте отметим, что схемы JIT в настоящее время стали прикладываться к другим отраслям, в том числе к сервисной индустрии.

В заключение суммируем правила установления стандартов обслуживания клиентов.

1. Устанавливайте стандарты обслуживания по стратегическим причинам

2. Выберите те стандарты, которые способствуют достижению маркетинговых целей: прибыль, доля на рынке и т.д.

3. Не смешивайте в единую систему стандарты обслуживания и стандарты производительности труда и качества работы, хотя технология разработки этих стандартов одинакова.

4. Устанавливайте стандарты обслуживания на реалистичной экономической основе

5. Они должны быть достаточно высоки, чтобы по максимуму предвосхищать потребности клиентов, но не настолько высокими, чтобы отпугивать клиентов стоимостными показателями.

6. Используйте конкретные цифры для описания стандартов. Избегайте терминов при фиксации стандартов, которые невозможно оценить.

7. Не смешивайте стандарты обслуживания клиентов с целями, установленными для конкретных работников в результате оценки. Это две разные вещи. Каждый работник должен выполнять установленные стандарты, это минимальное необходимое условие его пребывания на рабочем месте и получения заработной платы.

8. Устанавливайте стандарты по функциям, наиболее важным для внешних клиентов

9. Анализ клиентов позволяет определить относительную важность различных услуг для различных клиентов и следовательно структуру стандартизации. Кроме того определяется какие услуги не нужны клиентам, и тем самым создаются предпосылки для высвобождения ресурсов.

10. Анализ конкурентов позволяет определить где компания проигрывает или выигрывает в части обслуживания клиентов и наметить новые направления стандартизации.

В заключение еще раз повторим, что данное нововведение требует рассмотрения его как общекорпоративной функции, безусловной поддержки на верхнем уровне и кросс-функционального использования персонала, участвующего в данной акции.

Источник: http://b-news.narod.ru/personnel/uustanovlenie.htm