ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УСТАНОВЛЕНИЯ СТАНДАРТОВ

(Источник: Мерчандайзинг - прибыль без затрат - http://www.marketing.spb.ru/conf/2002-09-src/video3.htm)

… Дело в том, что мы зачастую очень себе плохо представляем, как распределяется рабочее время продавца - и оптового, и розничного, - любого. Пожалуйста, сделайте эту процедуру, которая была очень типична для любого советского предприятия. Она очень нужна, просто про нее теперь забыли. Она называется “фотография рабочего дня”.
Нанимается человек, который тупо с секундомером ходит за сотрудником. Тот в туалет пошел - пишет: “вышел”. Покурить пошел - пишет” “вышел”. “Работает с покупателями. Закончил работать с покупателем, перешел к другому покупателю.” И вот неделю он так походит за всякими сотрудниками, потом составляется вот эта вот общая фотография рабочего дня, на основании которой вы делаете стандарт. Простой: сколько времени у вашего продавца занимает курение за рабочий день и какой должен был стандарт этого курения.

Результат прописания этих стандартов, этого (наблюдения или введения) для продавцов резко повышает производительность труда. И тогда, во-первых, для вас становится понятным (это очень интересный вопрос): во-первых, сколько конкретный один продавец может держать около себя покупателей: одного, двух, трех, - в вашем бизнесе. Про вот, допустим, бытовую технику я понял, как надо делать. Я могу вам сказать: трех, но не больше. Про мебель, может быть, иначе будет. Про компьютер - тоже может быть иначе. Надо это... Там, я не знаю, про продукты - там может быть вообще десять покупателей один продавец может держать, если самообслуживание. Это надо проверить, построить, да? Получится хорошо.

Рассказывают мои знакомые, они ездили по обмену в немецкую страховую компанию в Германии. Там очень интересно все сделано, там все эти стандарты давно высчитаны, капиталисты давным-давно сделали, а мы вот почему-то забыли. Значит, и каждый сотрудник в этой страховой компании имеет пластиковую чиповую карточку с микропроцессором. Это универсальный ключ ко всему тому, куда ему положено его вставлять. То есть он пришел на работу, подошел к двери, засунул карточку, - и дверь открылась. Подошел к своему кабинету, засунул карточку - дверь открылась. Сел, карточку засунул - компьютер включился. Позвонить - карточку засунул, поговорил по телефону, карточку вынул - телефон замолчал. Значит работает только на входе. И так далее. Вышел в туалет - то же самое, в столовую - то же самое. И вся эта информация уходит в центральный сервер. Никто ему ничего не говорит, никто не стоит над душой с часами и не говорит: “Почему ты опоздал на пять минут?” Никто вообще. В конце месяца он получает распечатку, где написано, сколько чего он делал. Где он нарушал эти стандарты. И сколько с него вычтут денег за это. Все. И хоть бы один человек по этому поводу протестовал! Он подписал договор, где это все написано. Что существует вот ряд нарушений стандартов, за которые положены определенные денежные штрафы, потому что это уменьшает прибыль компании. Все. И это нормально, и так люди живут. Кстати говоря, когда я рассказываю обычно это в таких наших российских организациях, у них такие лица! “Ну что, - я говорю, - хотите работать по-западному?” - “А как же там чай в час дня, традиционный после обеда? - на час, да? - А как же? А футбол вчера?"

Понимаете, дело вот в чем. Конечно, у нас эти стандарты вот так жестко применять нельзя. Тем более сразу. По одной простой причине. Дело в том, что вот за границей на работе работают, а у нас на работе живут. Вы понимаете разницу, да? То есть стандарт американский: когда человек пришел на работу, закрыл дверь, он там, за стеной, оставил все свои житейские проблемы, здесь работает. У нас все это приносится на работу, потому что: “А как же?” То есть вот я вчера поругался с женой, а с кем я должен по этому поводу разговаривать? Я пришел с утра и говорю: “Так, пойдем перекурим.” И на полчаса. Ну а как же? Иначе это нельзя, да? вот надо иметь в виду, что у нас жестких стандартов может не быть, и можно там никого не штрафовать за то, что он перекурил не десять минут, а полчаса, но при этом вы должны знать, что у вас в среднем курят столько-то, в среднем в торговом зале у вас находится столько-то, наплыв дает возможность дает возможность работы нормальной с таким количеством покупателей, для того чтобы понять просто, сколько вообще в торговом зале народу-то нужно, сколько продавцов. В оптовом звене такая же точно история. Вот в результате таких подобных расчетов на одной фирме оказалось, что гораздо дешевле купить несколько автомобилей, чем заставлять менеджеров по продажам ездить на общественном транспорте. Потому что они обслуживали Московскую и прилегающие области, а это значит: автобус - электричка - автобус. Мало того, что они гораздо меньше успевали сделать. Вы знаете что это такое: значит, там двадцать минут на автобусе, потом час на электричке, потом полчаса на автобусе, - и он приезжает на переговоры. И о чем он там может договориться? Он думает только о том, где бы ему лечь. Понимаете? Все. Это же денег стоит - такая работа (?).