Результаты исследования "Система найма и отбора на предприятиях города Иркутска"

(Источник: http://www.hrm-texres.ru/result_iss1.html)

Было проведено исследование кадровой политики предприятий г. Иркутска.

Цель данного исследование - выяснить какую систему используют предприятия г.Иркутска при найме и отборе персонала, какие требования предъявляются к кандидатам и определить отношение предприятий к кадровым агентствам г.Иркутска и их работе.

Исследование проводилось методом опроса и заполнения анкеты директорами компаний, руководящими сотрудниками и менеджерами, ответственными за вопросы работы с персоналом (такими как руководители кадровых служб и департаментов, менеджеры по работе с персоналом).  Результаты анкетирование представлены ниже.

В анкетировании приняли участие 39 организаций. Из них 66% заняты в торгово-посреднической сфере, 21% в сфере услуг и 13% в сфере производства.

Численность сотрудников предприятий, участвовавших в исследовании, представлена в таблице.

Таблица 1

По результатам таблицы видно, что наибольшую долю опрошенных предприятий составляют малые предприятия.

На разных предприятиях процессом найма и отбора персонала занимаются люди разных должностей. В таблице 2  представлено распределение мест между должностями, занимающимися наймом.

Таблица 2

По результатам, представленным в таблице, видно, что в основном эта обязанность возложена на руководителей предприятий. А то, что первое место занимает не менеджер по персоналу, объясняется тем, что, может быть, просто не во всех организациях существует такая должность.

Здесь также можно заметить, что только в восьми случаях из ста представители кадровых агентств участвуют в процессе найма и отбора.

Отсюда определяется одна из основных задач агентства - научить руководителей предприятий пользоваться услугами профессионалов в вопросах найма и отбора персонала.

В таблице 3 приведена оценка эффективности отбора персонала.

Таблица 3

Здесь можно сделать вывод, что всё-таки эффективность отбора кадров не достигает желаемых 100%. Может быть, это объясняется нехваткой на предприятии специалистов, способных правильно подобрать кандидата на должность, может быть, желаемый результат не достигается из-за того, что руководители предприятий редко обращаются за помощью к специалистам (если таковых нет на предприятии) кадровых агентств, а предпочитают самостоятельно проводить отбор.

Теперь рассмотрим источники привлечения кандидатов, то есть, как предприятия ищут необходимый персонал. В этом поможет таблица 4.

Таблица 4

Все описанные способы привлечения кадров занимают примерно одинаковое положение в оценке предприятий, то есть предприятия пользуются почти всеми известными методами поиска. Надо заметить, что услуги кадровых агентств занимают третье место в предпочтениях работодателей после объявлений и рекламы в газетах.

В средства массовой информации включены телевидение, газеты, радио, Internet. Это самый лёгкий и доступный способ поиска нужных людей, но не всегда эффективный.

Что касается поиска персонала при помощи метода headhunting, то им пользуется очень мало предприятий. Это можно объяснить тем, что этот метод недостаточно известен или ещё не умеют его применять на практике. Но те предприятия, которые его применяют, оценивают его как наиболее эффективный.

Все вышеуказанные источники входят в состав двух групп: внутренние источники поиска кандидата и внешние.

К внутренним относятся: собственная база данных, рекомендации родственников, сотрудников или коллег по работе, внутренняя ротация.

К внешним относятся: headhunting, поиск с помощью кадровых агентств и центра занятости, запросы в ВУЗы, СМИ.

Доля предпочтений к внутренним и внешним источникам представлена в таблице 5.

Таблица 5

Можно сделать вывод, что руководители предприятий в основном предпочитают пользоваться внешними источниками поиска персонала. Однако надо заметить, что большую долю предпочтений во внешних источниках занимают средства массовой информации. Это лишний раз доказывает, что руководители предприятий нашей страны не слишком доверяют специалистам по данному вопросу, что опять-таки возвращает нас к основной задаче агентства научить руководителей пользоваться услугами профессионалов.

На вопрос, эффективно или неэффективно оценивается каждый из предложенных методов, были получены ответы представленные в таблице 6.

Таблица 6

По результатам таблицы можно сделать следующие выводы. Во-первых, и внешние, и внутренние источники получили примерно одинаковую оценку, однако внешние источники оцениваются выше. Во-вторых, по мнению руководителей предприятий, поиск персонала при помощи кадровых агентств наиболее эффективен по сравнению с остальными источниками, кроме Headhunting. Надо заметить, что к услугам кадровых агентств обращаются чаще, чем к услугам центра занятости. Далее, предприятия, которые используют такой метод, как Headhunting (таких всего 1 % из всех принявших участие в анкетировании), оценивают данный метод, как наиболее эффективный.

Теперь перейдём к самому процессу найма работника. Существует много методов знакомства с навыками, со знаниями и умениями работника, с его способностями. В таблице 7 показано, какому методу руководители предприятий отдают предпочтение.

Таблица 7

По данным таблицы отчётливо видно, что на предприятиях отдают предпочтение такому методу, как интервью. Данный метод является наиболее популярным и наиболее простым, но использование данного метода не всегда даёт желаемого результата.

Assessment-center метод пользуется невысоким спросом, но это, также как и в случае с headhunting, объясняется новизной данного метода и неумением его использовать.

Метод Assessment-center является методом индивидуальной и групповой оценки сотрудников. Он применим как для претендентов на руководящие позиции, так и для кандидатов на рядовые вакансии.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.

Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника готовится заключение с оценкой его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному и личностному развитию.

Деловые игры также не часто используются на предприятиях г. Иркутска. Руководители ещё не умеют пользоваться удобными и эффективными методами оценки кандидата, этим и объяснятся столь низкий уровень использования данных методов.

Ниже также представлена оценка руководителями предприятий или подразделений эффективность каждого метода.

Таблица 8

Интервью, профессиональное тестирование и стажировка на рабочем месте получили наиболее высокую оценку среди наиболее популярных методов.

Метод Assessment-center не пользуется высокой популярностью, однако эффективность данного метода оценивается на самом высоком уровне.

Для достижения максимального удовлетворения работодателей вновь принятыми на работу сотрудниками необходимо использовать эти методы в совокупности; необходимо внедрять такие методы как Assessment-center, деловые игры (они пользуются самой низкой популярностью); потребителю нужно показать, что они на самом деле довольно эффективны.

Всё вышесказанное можно отнести к задачам консалтингового агентства.

При рассмотрении вопроса о том, кто принимает участие в отборе персонала, были получены следующие ответы:

• в 50% из всех опрошенных предприятий в отборе принимает участие генеральный директор;

• в 29% - линейный руководитель;

• в 9% - главный бухгалтер;

• директор по персоналу, психолог, внешний консультант занимают долю по 4%.

Конечно же, это не совсем желательный результат. Отбором и наймом персонала должен заниматься специалист. У людей других должностей существуют свои обязанности.

А на вопрос, кто принимает решение о найме на работу того или иного работника, ответы немного отличаются от предыдущих:

• в 54 случаях из 100 решение принимает генеральный директор;

• в 21 случае - линейный руководитель;

• директор по персоналу и главный бухгалтер принимают решение в 4 случаях из 100;

• в 17 случаях решение принимается коллегиально.

Эффективность работы каждого из участников отбора не ниже 90%.

Здесь надо заметить, что директор по персоналу имеет очень низкую долю в принятии решения, хотя предполагается совсем другое. Это можно объяснить по-разному: может быть, руководители не довольны работой специалистов по персоналу на своём предприятии, может быть, таких специалистов просто нет.

В итоге можно сказать, что главную роль в процессе найма и отбора персонал играет, естественно, генеральный директор.

Теперь рассмотрим, какие требования предъявляются к кандидату при найме на работу.

На первое место работодатели ставят деловые качества работника, к которым относится: целеустремлённость, предприимчивость, требовательность, коммуникабельность.

На второе место ставят психологические качества кандидата. Это и активность, и независимость, инициативность, коллективизм.

Третье место в требования работодателя занимают профессиональные качества работника: теоретическая подготовка, практический опыт.

Но надо заметить, что все эти качества стоят примерно на одинаковом уровне предпочтений.

В таблице 9 представлены причины отказа работнику в должности.

Таблица 9

Отсутствие интереса к должности и внешний вид кандидата играют решающую роль при найме на работу.

Если предприятие пользуется услугами профессионалов при поиске работников, то заинтересованность в работе можно определить с помощью всевозможных тестов. Если на предприятии предъявляется такое требование, как наличие интереса к должности, то это облегчит работу при выборе кандидата. Что касается внешнего вида человека, то агентство просто-напросто не позволит себе предлагать клиенту кандидата, который выглядит неподобающим образом.

64% опрошенных предприятий применяют у себя программу адаптации, то есть обучение персонала, обеспечение участия в различных конференциях, форумах. В основном, ответственным за реализацию данной программы на предприятии является линейный руководитель.