Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издательство БИНОМ”, 1997. — 432 с.: ил.

Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО ПОПОЛНЕНИЕ

4.1. Обзор
4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование
4.2.1. Планирование потребности в персонале
4.3. Прогноз потребности в персонале
4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале
4.3.2. Прогнозирование набора персонала из своих работников
4.3.3. Внутренние источники кандидатов
4.4. Завоевание преданности работников
4.4.1. Продвижение изнутри
4.4.2. Прогноз привлечения кандидатов со стороны
4.5. Вербовка кандидатов для работы
4.5.1. Введение
4.5.2. Реклама как способ поиска кандидатов
4.5.3. Агентства занятости как источник кандидатов
4.5.4. Вербовщики как основной источник поиска кандидатов
4.5.5. Наборы из колледжей как источник кандидатов
4.5.6. Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов
4.5.7. Базы данных служащих
4.5.8. Работники старшего возраста как источник кандидатов
4.5.9. Некоторые другие источники кандидатов
4.5.10. Используемые методы вербовки
4.6. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте
4.7. Применение в малом бизнесе
4.7.1. Использование нанятых вербовщиков
4.8. Развитие и использование бланков заявления
4.8.1. Цель бланков заявления
4.8.2. Равные возможности и бланки заявления
4.8.3. Использование бланков заявления для прогнозирования качества
выполнения работы
4.9. Обзор главы

4.1. Обзор

Если Вы только определяете рабочие места, которые будут в Вашей организации (гл. 3), то должны определить перечень работ и решить, каким образом Вы будете набирать на них штат. В этой главе мы сначала обсудим прогнозирование и планирование потребности в персонале, которые заключаются в определении требований к персоналу и его поиске. Затем Вы должны научиться создавать группы квалифицированных кандидатов на рабочие места, имеющих определенные навыки и способности, которые необходимы для у спешного выполнения работы. Мы объясним, как создать жизнеспособные объединения кандидатов, подходящих для работы, обсудим разработку используемого бланка заявления и объясним, что очень часто уже заявление может определить успех в работе. Закончив изучение этой главы. Вы должны уметь предсказать возможные потребности в персонале; обсудить роль продвижения по службе в воспитании чувства преданности; объяснить фирмам, ищущим работников, плюсы и минусы главных источников претендентов; и разработать форму бланка заявления, состоящего из нескольких пунктов.

4.2. Планирование потребности в персонале и прогнозирование

4.2.1. Планирование потребности в персонале

Как Вы планируете появление нового персонала, которое неизбежно при развитии Вашей организации? Вы могли бы дождаться, когда возникнет острая необходимость, и только тогда приступить к разработке новых мест, а затем пытаться найти на них работников. Большинство менеджеров используют этот подход, что вполне удобно для маленьких организаций. Но для больших фирм (и для менеджеров, которые стараются избегать принятия решений в последний момент из-за боязни возможных ошибок) уместно сделать некоторый прогноз.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один — для разработки Ваших требований к персоналу, другой — для поиска кандидатов со стороны, и третий — для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне.

Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом.

Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

…………………………………………..

Рис. 4.1. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций

4.3. Прогноз потребности в персонале

4.3.1. Особенности прогнозирования потребности в персонале

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов:
1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).
2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации).
3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.
4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности.
5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз.

Анализ тенденции

Анализ тенденции (trend analysis) означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей. Например, Вы могли бы подсчитать число служащих в Вашей фирме в конце каждых пяти лет или количество людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и администрации) в конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции занятости которые, по Вашему мнению, могли бы сохраняться в будущем.

Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и производительности) будут также влиять на будущие потребности в укомплектовании персоналом.

Анализ отношения

Другой подход к прогнозированию—это анализ отношения (ratio analysis) между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму 500000 долларов, так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере 5 миллионов долларов. Допустим, что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до 8 миллионов долларов. Тогда, если доход от сбыта, полученный продавцом, остается тем же самым, в следующем году Вам потребуется шесть новых продавцов (каждый из них принесет доход в 500 000 долларов).

Вы можете также использовать анализ отношения, чтобы предсказать Ваши другие требования к служащим. Например, Вы можете вычислить соотношение между секретарями и продавцами и таким образом определить, сколько новых секретарей будет необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат продавцов.

Как и анализ тенденции, анализ отношения предполагает, что производительность остается относительно стабильной, например, что каждый продавец не может принести доход от продажи более 500000 долларов. Если объем продаж будет увеличиваться или уменьшаться, отношение продаж к продавцам тоже соответственно будет изменяться. Прогноз, основанный на существовавших ранее отношениях, не может быть точным.

Диаграмма разброса

В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности, Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

Например, Чикагская больница, имеющая 500 мест, ожидает увеличения количества мест до 1200 в следующие пять лет.
Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность в медсестрах. Поэтому директор по персоналу решает определить отношение между числом мест в больнице и количеством требуемых медсестер. Он берет пять подобных больниц с различным числом мест и получает следующие цифры:

Один способ определить отношения между размером больницы и количеством медсестер состоит в том, чтобы составить диаграмму разброса (как показано на рис. 4.2), где размер больницы показывается на горизонтальной оси, число медсестер показывается на вертикальной оси. Если два фактора связаны, тогда полученные результаты (точки) будут выстраиваться по прямой. Тщательно построив график и постаравшись минимизировать расстояния между линией и каждой из точек, Вы будете способны оценить число медсестер, которые будут необходимы для больницы с определенным числом мест. Таким образом, директор по персоналу больницы в 1200 мест может предположить, что понадобится приблизительно 1210 медсестер.

…………………………………………..

Рис. 4.2. К определению отношения между размером больницы и численностью медсестер

Использование компьютеров для предсказания потребности в персонале

Некоторые предприниматели используют компьютерные системы для разработки прогнозов потребности в персонале. С помощью такой системы специалист по персоналу, работающий с линейными менеджерами, собирает информацию, на основе которой строится компьютерный прогноз потребности в персонале. Типичными необходимыми данными являются затраты времени на производство одной единицы изделия (мера продуктивности) и три показателя продажи: минимальный, максимальный и вероятностный (для рассматриваемой поточной линии). Основываясь на этих данных, типичная программа производит расчет “среднего уровня размера штата для выполнения требований к продукту”, а также делает отдельные прогнозы для непосредственной рабочей силы (типа рабочих для сборки), косвенного штата (типа секретарей) и освобожденного штата (типа руководителей).

С такой системой предприниматель может быстро перевести оценки проектируемой производительности и уровня продаж в прогнозы потребности в персонале и оценить влияние различных уровней производительности и продажи на эту потребность.

Управление по усмотрению

Независимо от того, какой подход прогнозирования Вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз, основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем. Ваш первоначальный прогноз могут изменить следующие факторы:

1. Модернизация изделий или обслуживания, а также вступление в новые рынки. Они имеют значение для определения типа служащих, которые Вам понадобятся. Задайте себе вопрос, удовлетворяют ли навыки сегодняшних служащих новым изделиям или услугам Вашей организации.

2. Технологические и административные изменения, приводящие к увеличению производительности. Повышенная эффективность (выпуска продукции за час) могла бы сократить потребности в персонале. К этому же может привести и монтаж нового оборудования или новый финансовый план.

3. Доступные финансовые ресурсы. Например, большой бюджет позволяет платить за наем большого количества людей и увеличить оплату. Наоборот, проектируемый урезанный бюджет означает меньшее количество работников и более низкое жалованье.

4.3.2. Прогнозирование набора персонала из своих работников

Предыдущий прогноз потребности в персонале отвечает на вопрос: “Сколько служащих нам понадобится?” Теперь, перед определением того, сколько нужно будет платить за наем новых работников. Вы должны знать, сколько работников на проектируемые рабочие места придут из Вашей же организации, из уже существующих отделов. Определение этого — цель прогноза набора служащих из самой организации.

Чтобы выявить эти внутренние резервы. Вам сначала придется собрать информацию относительно квалификаций претендентов. Эта инвентаризация квалификаций (qualifcations inventories) будет содержать информацию относительно дел, выполненных каждым служащим, образования и. перспектив. Эта информация может обрабатываться вручную или на компьютере.

Диаграммы замен, составляемые вручную

Имеется несколько типов документов, составляемых вручную для хранения данных о квалификации служащих. В виде досье информация собирается на каждого служащего и регистрируется про запас. Информация включает в себя: образование, пройденное обучение, карьера и интересы, языки и навыки. Эта информация может использоваться для того, чтобы определить, какие из имеющихся служащих могут соответствовать предполагаемым постам.

Некоторые предприниматели используют диаграммы замены персонала (personnel replacement charts) для хранения списка кандидатов на наиболее важные посты. Они отражают способности к выполнению работы каждым потенциальным кандидатом на важные посты Вашего предприятия. В качестве альтернативы. Вы можете разработать карту замены постов (position replacement card), отражающую возможные замены, а также возможности выполнения, имеющийся потенциал, обучение, необходимое для каждого кандидата.

Компьютерные информационные системы

Обрабатывать результаты инвентаризации квалификаций сотен или тысяч служащих на больших предприятиях вручную довольно сложно. Большое количество фирм обрабатывают эту информацию на компьютере. Существует ряд пакетов программ для решения этой задачи. Основными компонентами такого компьютерного досье являются:

• коды опыта работы — список с описанием опыта работы, названием или кодом, который присваивается каждой работе, которую выполнял, выполняет или будет выполнять претендент. Желательно, чтобы вся информация была закодирована;
  знание производства — уровень знания работником других сфер производства, для использования при его возможном перемещении или повышении;

• опыт в производстве — опыт работника в различных сферах производства. Этой информации присваивается код, и она хранится в специальном месте, так как знание различных отраслей может быть очень полезно;

• формальное образование — здесь нужно описать любое полученное образование выше среднего, место его получения, область полученных знаний, присвоенную степень и год ее присвоения;

• курсы обучения — прослушанные курсы обучения служащих;

• знание иностранного языка — степень опытности, а также является ли язык, на котором говорят на предприятии, для служащего родным языком;

• ограничения по перемещению — соберите информацию о готовности служащего изменить место службы или вернуться на прежнее;

• предполагаемая карьера — информация о том, что служащий хотел бы делать в будущем, используя свой опыт работы. Места должны быть расположены в приоритетном порядке с учетом имеющейся квалификации, опыта, знаний и интересов. Эта информация также должна быть как-то систематизирована;

• оценки выполнения — они должны быть введены в банк данных с навыками служащего, должны периодически обновляться, чтобы указать достижение служащего в каждой области (способность лидерства, побуждение, навыки связи и т. д.), наряду со списком достоинств и недостатков работника.

Фактически типичный список данных информационной системы по человеческим ресурсам может состоять из 100 или более пунктов. Например, один пакет характеристик персонала универсальной ЭВМ используется более чем 2000 компаниями и предлагает порядка 140 элементов. В них входит любая информация, начиная с домашнего адреса и заканчивая номером водительский прав, весом служащего, размером жалованья, болезнями, навыками.

Обратите внимание, что навыки тоже часто включаются в эти банки данных. Включаются “пройденные курсы обучения”, чтобы показать, чему служащие обучены, а не то, что они, по их мнению, умеют делать.

Также можно включить в банк данных уровень навыков, ранжированный от уровня 1 (может руководить или инструктировать других) и до уровней 2 (может исполнять работу при минимальном контроле), 3 (имеет некоторый опыт: может ассистировать опытным рабочим), 4 (не может работать на этом месте).

Вопрос конфиденциальности

Некоторые обстоятельства увеличили потребность менеджера по персоналу в поиске лучших путей управления данными о персонале, которые занесены в банки данных организации. Во-первых, имеется большое количество информации относительно большого количества служащих в банке данных предприятия. Во-вторых, увеличение количества конечных пользователей порождает возможность предлагать большему количеству людей эти данные. В связи с этим отделу кадров становится все труднее рассматривать все просьбы об информации. И, наконец, согласно законодательству (Федеральный Закон Секретности 1974 г. и Закон о Защите Секретной информации о Персонале, Нью-Йорк, 1985) (Federal Privacy Act of 1974 and the New York Personal Privacy Protection Act of 1985), работник имеет юридическое право выбора запрета или разрешения доступа к информации относительно его работы и качества ее выполнения. Компромисс между законными правами предпринимателя, позволяющими сделать эту информацию доступной для тех, кто в ней нуждается, и правами служащих на секретность — это очень нелегкая задача. Одним из решений этой задачи является составление матрицы доступа, включенной в программное обеспечение большого количества систем управления базами данных. В основном эти матрицы определяют права пользователей (в зависимости от их имени, профессии или функции) в отношении различных форм доступа (типа “только для чтения”) и ко всей базе данных или отдельным ее элементам. Таким образом программисты, которые занимаются вводом данных о служащих, могут “только писать” информацию в базу данных, в то время как бухгалтеры могут “читать” всю информацию типа адреса лица, телефона, номера социальной страховки и пенсионного обеспечения. Директор же по персоналу может “читать и писать” всю информацию базы данных.

4.3.3. Внутренние источники кандидатов

При вербовке новых служащих часто приходится обращаться к агентствам занятости и объявлениям, но именно Ваши работники чаще всего являются самым большим источником новобранцев. Некоторые исследования показали, что до 90 % всех постов управления заняты лицами из числа служащих организации.

Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. “Внутренние” кандидаты (работающие в Вашей фирме в течение некоторого количества времени) могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода с работы из фирмы меньше. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. “Внутренний” кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем “внешний”.

Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Поэтому информирование претендентов, потерпевших поражение, относительно того, почему они были отклонены и как они должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в будущем, в данном случае необходимо. Большинство руководителей требует, чтобы менеджеры отправили по почте сообщения о появившихся вакансиях и брали интервью у всех “внутренних” кандидатов. Но менеджер часто точно знает заранее, кого он хочет нанять, и поэтому интервьюирование других кандидатов — напрасная трата времени. Часто сотрудники бывают более недовольны, когда их новый босс назначен из их числа, чем когда он появился со стороны. Иногда недавно назначенному лидеру трудно приобрести репутацию руководителя в своей же бригаде.

Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т. е. все просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво, как предлагает новое творческое руководство. Таким образом, балансирование между моральными принципами преемственности и пользой для фирмы — тоже серьезная проблема.

Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание вакантной работы, отправляемое по почте (job posting). Оно содержит список признаков, таких, как квалификация, контроль, перечень работ, ставка заработной платы (как показано на рис. 4.3). Некоторые контракты с профсоюзами требуют, чтобы в первую очередь информация о новых и лучших вакансиях отправлялась членам профсоюзов. Отправление по почте предложений о работе может также быть хорошей практикой и для фирм, не состоящих в профсоюзах, если это облегчает подбор кандидатов. Отправление по почте обычно не используется при подборе кандидатов на контролирующие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления. Отчеты персонала — также очень полезны. Исследование отчетов персонала (включая бланк заявления) может показать служащим, которые работают на низших рабочих местах, их уровень образования или уровень навыков. Это может также выявить лиц, которые имеют потенциал для обучения, или тех, кто уже имеют необходимую подготовку для рассматриваемых рабочих мест. Компьютерные системы, о которых говорилось раньше, могут помочь гарантированно верной идентификации квалифицированных кандидатов из числа уже работающих на предполагаемые рабочие места. Некоторые фирмы также разрабатывают банки данных навыков работников. Эти банки содержат список служащих, имеющих определенные навыки. Например, под заголовком “космические инженеры” стоят имена всех лиц с опытом или обученных этой профессии. Если Вам нужен инженер в отделе А, и банк навыков показывает, что такой человек есть в отделе В, то Вы можете перевести его, несмотря на то, что он в данный момент не использует навыки космического инженера.

Пример отправляемого по почте описания условий работы на определенной должности одной из фирм представлен на рис. 4.4.

4.4. Завоевание преданности работников

4.4.1. Продвижение изнутри

Обычно рабочие преданно относятся к фирме, которая преданно относится к ним. Мы рассмотрим два пути, которые отдел персонала должен обеспечить, дабы доказать свою заботу о служащих: гарантии справедливых отношений и безопасность работы. Но многие работники также требуют предоставления возможностей для продвижения по службе. Мы обсудим возможность продвижения изнутри в главе II (Управление карьерой). А пока заметим, что внутренняя вербовка и назначение на посты могут быть основой создания хороших отношений.

Большинство фирм, ориентированных на поддержку своих служащих, имеют программу всестороннего содействия развитию изнутри. Конечно, фирмы, которые заботятся о своих работниках, подобно “Дельта Эрлайнз” и “Федерал Экспресс”, предпочитают развитие изнутри. В “Федерал Экспресс”, например, “возникающие вакансии всякий раз занимаются квалифицированными кандидатами из числа существующих работников”. Но не только твердая утвержденная политика является предпосылкой к успешному содействию программе развития изнутри. Как мы увидим в главе 11, во многом развитие изнутри начинается с тщательного выбора служащего. Эффективное содействие развитию изнутри также зависит от обеспечения образования и обучения, необходимого, чтобы помочь служащим идентифицировать и развивать их потенциал. Эти фирмы также обеспечивают оценку профориентации: наблюдатель и служащий отвечают за связь между прежней и предполагаемой службами. Вербовка требует скоординированной системы отбора записей о карьере работников и отправления по почте информации о вакансиях, она должна гарантировать, что все имеющие право претендовать на эту работу служащие будут информированы и их кандидатуры будут рассматриваться. Например, в “Федерал Экспресс” отправление по почте описаний работы осуществляется координационной системой JCATS (Система Отслеживания Претендента для Смены Работы). Объявления о новых вакансиях через эту электронную систему обычно проходят по пятницам. Всем служащим, просящим работу, выставляется оценка на основании качества их работы и величины стажа. После чего их уведомляют относительно того, были ли они выбраны как кандидаты. Внутренняя вербовка и содействие развитию изнутри, таким образом, способствуют повышению ответственности служащих. Однако, если ограничиться только отправлением по почте описания работы, этого не произойдет.

4.4.2. Прогноз привлечения кандидатов со стороны

Если кандидатов на замещение вакансий в Вашей организации Вам недостаточно, вероятнее всего, Вам придется заняться поиском кандидатов со стороны. Прогноз привлечения кандидатов со стороны будет основываться на общих экономических условиях, местной конъюнктуре рынка, конъюнктуре профессионального рынка.

Общие экономические условия

Первый шаг состоит в том, чтобы предсказать общие экономические условия и ожидаемый уровень безработицы. Обычно при низком уровне безработицы найти рабочих труднее. Постоянно издается большое количество информации, которую Вы можете использовать для разработки экономических прогнозов. В декабре каждого года журнал “Бизнес уик” представляет экономический прогноз на следующий год; каждую неделю он печатает экономическую информацию на будущее. Журнал “Форчун” выпускает ежемесячный прогноз деловой перспективы, а в январе печатает прогноз на предстоящий год. Журнал “Форбс” регулярно публикует информацию о деловых тенденциях как внутри страны, так и за ее пределами. Большое количество банков издает периодические экономические исследования и прогнозы. Каждый год в декабре страховая компания “Прудентиал” издает экономический прогноз на наступающий год.

Несколько агентств федерального правительства также составляют свой экономический прогноз. Совет Экономических Консультантов США (U. S. Council of Economic Advisors) каждый месяц составляет отчет, в котором отслеживаются тенденции развития всех экономических показателей. Региональные отделения Федерального Резерва (Federal Reserve) также издают ежемесячные отчеты по вопросам экономики. Федеральный Резервный Банк Сант-Луиса издает ежемесячное резюме о различных экономических показателях.

Конъюнктуры местных рынков

Прогнозирование местных трудовых условий (local labor conditions) также важно. Например, уменьшение числа программ защиты привело к относительно высокому уровню безработицы в городах, подобных Сиэтлу, в котором общие экономические условия не соответствуют условиям в стране.

Конъюнктура профессиональных рынков (Occupational market conditions)

Вы можете постараться предсказать пригодность потенциальных кандидатов в определенных сферах деятельности (инженеры, бурильщики, операторы пресса, бухгалтеры, и т. д.), для которых будете вербовать людей. Недавно, например, существовал избыток бухгалтеров и медсестер.

Прогнозы доступной рабочей силы для различных родов занятий можно найти в различных источниках. Например, Бюро Трудовой Статистики США при Министерстве Труда (Bureau of Labor Statistics of the U. S. Department of Labor) издает свой проект в “Ежемесячном Обзоре Рабочей Силы”.

Национальный Научный Фонд (National Science Foundation) регулярно предсказывает конъюнктуры трудового рынка в областях науки и техники. Другие агентства тоже обеспечивают профессиональный прогноз, включая Общественную Службу Здравоохранения (Health Service), Службу Занятости США (U. S. Employment Service) и Департамент Образования (Office of Education).

4.5. Вербовка кандидатов для работы

4.5.1. Введение

Если Вы решили заняться замещением вакантной должности (и уже получили на это разрешение), следующим Вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных далее. Вербовка — важное дело, потому что чем больше кандидатов, тем лучше, но вместе с тем и труднее проводить собеседование и делать выбор. Если на две вакансии претендуют два кандидата, то у Вас не такой уж большой выбор, но если претендентов 10 или даже 20, то Вы можете проводить различные собеседования и проверки для выбора самого лучшего.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Как показано на рис. 4.5, пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. В данном примере компания знает, что в следующем году ей нужно 50 новых бухгалтеров. По опыту известно, что отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят, составляет 2 к 1. Также фирма знает, что отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение, будет 3 к 2, в то время как отношение между кандидатами, приглашенными на собеседование, и кандидатами, пришедшими на него, составляет 4 к 3. Кроме того, отношение между найденными кандидатами и приглашенными составляет б к 1. Другими словами, из шести человек, узнающих из рекламы в колледже или из других источников информацию о вакансии, только один получает приглашение на собеседование. Зная это соотношение, фирма может определить, что для того, чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо заинтересовать 1200 человек. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 человек из приглашенных. Из них 100 получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята.

Рис. 4.5. Пирамида продуктивности вербовки

Может быть это не очень справедливая система вербовки, но зато вполне эффективная, что очень важно. Например, рассмотрим результаты недавнего отбора в колледже. Предметом изучения стал 41 выпускник из четырех колледжей при университете на Северо-востоке, специализирующихся в области искусства, науки, проектирования промышленных сооружений и бизнеса. Студенты были опрошены дважды в течение весеннего семестра, один раз после того, как они прошли первую часть собеседования, и второй раз после прохождения второй части собеседования.

Было обнаружено, что на процесс вербовки большое влияние оказывает мнение кандидата о компании. К примеру, когда после собеседования кандидатов спросили о том, почему та или иная компания им понравилась, все претенденты упомянули суть работы, из них 12 упомянули произведенное на них вербовщиком впечатление и еще 9 сказали, что прислушались к мнению родственников и друзей. К сожалению, есть и другие мнения. Так, на вопрос о том, почему та или иная компания не понравилась, 39 ответили, что им не понравился характер работы, а 23 сказали, что их оттолкнули непосредственно вербовщики: одни были грубыми, другие — просто неграмотными; некоторые были невежливыми, а некоторые позволяли себе оскорбительные комментарии. Все эти вербовщики, разумеется, были не лучшими представителями фирмы.

Вербовка — эта та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует, редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от наблюдателя, вовлеченного в производство. Например, специалист по персоналу хочет знать что-нибудь относительно отношений начальника и членов рабочей группы. Как это сделать? Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы с наблюдателем, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Наблюдатель способен снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимых новым рабочим.

4.5.2. Реклама как способ поиска кандидатов

Для того, чтобы объявление о работе принесло результат. Вы должны правильно его разместить. Существует две возможности : либо средства массовой информации либо доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или в техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую Вы ищете претендента. Местная газета обычно является самым лучшим помощником в подборе конторских служащих и административных служащих низшего уровня. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Есть один недостаток у этого способа рекламирования — продолжительный период, иногда даже больше месяца, между подачей объявления и его публикацией. Но тем не менее объявления остаются хорошими источниками привлечения внимания к работе.

Размещение подобных объявлений на страницах журналов может стать хорошим источником среднего или старшего персонала управления. Многие фирмы публикуют свои объявления и в других средствах информации. Таблица 4.1 показывает, в каких случаях что нужно использовать. Например, журналы лучше всего использовать для подбора специалистов, например, журнал по компьютерной тематике для подбора инженеров по компьютерам.

Таблица 4.1

Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации

Принципы, помогающие при планировании и создании рекламы

Кроме правильного выбора средства массовой информации очень важно правильно преподнести свое объявление. Опытные рекламодатели для построения своего объявления используют четыре руководящих принципа, называемых AIDA (Attention — внимание. Interest — интерес. Desire — желание, Action — действие). Сначала Вы должны привлечь внимание к объявлению. Какие объявления привлекают внимание? Объявления, напечатанные с малым интервалом теряются, в то время как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По той же самой причине ключевые фразы в объявлениях выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.

Затем пробудите интерес к работе. Интерес может быть создан характеристикой работы типа “Вы будете процветать после получения этой работы”. Иногда и другие аспекты работы (типа местоположения) могут использоваться для пробуждения интереса.

Далее усильте интерес, делая упор на определенные факторы — “желания”. Например, удовлетворение от работы, развитие карьеры, путешествия и другие подобные преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.

Наконец, объявление должно побуждать к действию. Возьмите несколько объявлений и Вы увидите фразы типа “звоните сегодня” и “для получения подробной информации пишите сегодня” или “идите в Ваше турагентство и быстрее договаривайтесь о поездке к нам”.

Несмотря на то, что большинство предпринимателей сегодня знают о незаконности дискриминирующей рекламы, подробное исследование позволило все же обнаружить, что такое незаконное или сомнительное рекламирование все еще существует. Вы наверняка знаете объявления, имеющие сексуальную специфику (приглашающие “мужчин”, “женщин”, “девушек на пятницу”, и так далее). Обычно эти объявления являются дискриминирующими, так как связаны с половым вопросом. Также не очень хороши такие термины, как “человек двора”, “человек ремонта” или объявления с указанием определенного возраста (типа “студент”, “недавний выпускник” или “отставник”) и условия типа “требуется двуязычный” или “Японец”. Также сомнительно использование объявления с целью разъяснить суть работы для ограничения поиска необходимых людей.

4.5.3. Агентства занятости как источник кандидатов

Существует три основных типа агентств занятости:
1) используемые федеральными, региональными или местными органами управления;
2) связанные с некоммерческими организациями;
3) частные агентства.

Общественные государственные агентства службы занятости существуют в каждом штате. Им помогает и координирует их работу Служба Занятости Министерства Труда США. Она также обслуживается общенациональным компьютерным банком работ, с которым связаны все государственные службы занятости. При использовании компьютерной информации о работе представитель агентства способен предоставить претендентам больше информации относительно доступных рабочих мест не только в их собственных, но и других географических регионах.

Общественные агентства — главный источник и чернорабочих, и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того чтобы получить пособие по безработице, так как получить его они могут только будучи зарегистрированными этим агентством. И очень часто работодателям приходится беседовать с теми, кто очень мало заинтересован в получении работы, а то и вообще не заинтересован.

Другие агентства занятости связаны с некоммерческими организациями. Например, большинство профессиональных и технических обществ имеют специальные организации, которые помогают их членам находить рабочие места. Так, например, большое количество агентств, занятых социальной помощью, стараются трудоустроить людей специальных категорий, таких, как физически ущербные люди или ветераны Вьетнама.

Частные агентства занятости — основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого .претендента, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с государственным законом, и организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату, она главным образом определяется конъюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму. Хотя и нанят наиболее квалифицированный кандидат, он должен как следует адаптироваться на новом месте, а если на него “повесить” этот долг, то это может ему помешать. Большое количество частных агентств теперь — временные помощники, обеспечивающие секретарями, клерками или полуквалифицированной рабочей силой на какое-то время. Эти агентства могут быть полезны в случае, если у Вас временно большой объем работы.

Имеется несколько причин использования агентств занятости для удовлетворения Ваших потребностей в пополнении персоналом. Вот некоторые ситуации, в которых Вы могли бы обратиться в агентство:
1. Ваше предприятие не имеет собственного отдела кадров и не в состоянии провести подбор претендентов.
2. Ваше предприятие на основе прошлого опыта посчитало для себя трудным произвести подбор квалифицированных претендентов.
3. Вакантное место должно быть занято быстро.
4. Имеется потребность в привлечении большого количества редких специалистов или женщин.
5. Вербовка не помогает подобрать необходимых людей, которые, возможно, имеют сейчас какую-либо работу, и из-за этого иногда лучше себя чувствуют, отвечая на вопросы в агентстве, нежели на собеседовании в компании.

Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например, агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претендента, о чем Вы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок, которые повлекут за собой падение качества, производительности, возникновение нравственных проблем и т. д. Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для Вас работников.

Чтобы помочь избежать таких проблем, два эксперта предлагают следующее:
1. Дать агентству точное и полное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет предоставлен наиболее подходящий претендент.
2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов. Заявления претендентов и записи собеседования должны быть предоставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на Ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидата.
3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служить хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
4. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.

Существует несколько способов выбора самого лучшего для Вас агентства. Общение с другими менеджерами или людьми, занимающимися персоналом, поможет найти агентства, которые оказали им наиболее действенную помощь при вербовке людей на те же должности, что и у Вас. Другой подход — Вы должны рассмотреть семь или восемь объявлений в Вашей библиотеке, чтобы найти агентства, в которые постоянно обращаются с предложениями нужных Вам вакансий. Это поможет сузить область поиска.

Когда Вы уже сузили область, остается еще несколько вопросов, на которые Вы должны получить ответ, чтобы решить, какое агентство больше всего подходит для Вас. Какова подготовка штата агентства? Каковы уровень их образования и опыт, а также их возраст? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди лучших деловых бюро?

Помощь агентств временной занятости

Агентства временной занятости (упомянутые ранее) сегодня все больше и больше доказывают свою жизнеспособность и уместность. Один обзор выявил, что более чем 84 % опрошенных предпринимателей используют такие агентства и эта цифра увеличивается. Большинство предпринимателей используют эти агентства для подбора работников для производства/обслуживания или офиса/делопроизводства. Наиболее часто упоминаемая (78 % фирм) причина потребности в услугах агентств временной занятости состоит в том, чтобы занять места временно отсутствующих служащих. Другие важные причины состоят в том, чтобы укомплектовать персоналом краткосрочные проекты, занять вакантные места, пока не найдены служащие для постоянной работы, выполнить краткосрочную работу, требующую специальных навыков. Большинство фирм, обращающихся в эти агентства, упоминали о том, что нехватку ресурсов породило расширение фирмы, и их потребность будет, вероятно, продолжать увеличиваться в течение нескольких следующих лет. Агентства временной занятости могут помочь занять свободные места, предлагая их служащим, которые по той или иной причине не заинтересованы в долгосрочном контракте с одной фирмой.

Поддержание хороших отношений с одним из этих агентств требует, во-первых, уделить достаточно времени и сил их поиску и встречам с представителями для того, чтобы выбрать лучшее для Вас. Затем Вы должны быть уверены, что все основные программные и процедурные вопросы решены. Рассмотрите следующие вопросы:

Выписка счета. Получите образец счета компании. Удостоверьтесь, что Вы понимаете порядок оплаты и что он для Вашей компании подходит.

Табели учета. Также получите образец табеля учета. Табель учета подписывается наблюдателем и обычно рассматривается скорее как соглашение, а не как проверка часов работы.

Программа оплаты. Определите, как происходит оплата. Большинство предпочитают хранить всю подобную информацию на платежных ведомостях в течение определенного периода, ожидая предоплаты вместе с платежной ведомостью клиента.

Вербовка и выгоды для служащего. Выясните, насколько выгодно служащим завербовать работника. В чем состоит эта выгода.

Внутренний штат. Узнайте как можно больше о работниках агентства: что это за люди, как они проводят собеседование, уровень их знаний и как они умеют общаться с людьми.

Внешний вид. Проследите, чтобы внешний вид сотрудников соответствовал требованиям на Ваших заводах и в офисах.

Равные возможности для претендентов. Вы должны получить документ о том, что при заполнении заявления все претенденты имеют равные права.

Информация о работе. Вы должны быть уверены, что агент достаточно хорошо понимает характер работы и тип человека, которого Вы на нее подбираете.

4.5.4. Вербовщики как основной источник поиска кандидатов

Вербовщики (также известные как “охотники за головами”) держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Они заполняют рабочие места в 40000 долларов и выше, хотя 50000 долларов — часто является самым низким пределом. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти рабочие места являются ключевыми на Вашем производстве. И Ваш вербовщик может быть единственным источником поиска кандидатов для них. Его услуги всегда хорошо оплачиваются предпринимателем.

Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками, которые в принципе не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут также хранить название Вашей фирмы в тайне в процессе поиска. Вербовщики могут также экономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов. Плата вербовщику кажется незначительной в сравнении со стоимостью сэкономленного времени.

Но имеются и некоторые трудности. Например, предпринимателю необходимо объяснить подробно, какой кандидат требуется и почему. Некоторые вербовщики больше продавцы, чем профессионалы.

Они могут быть больше заинтересованы в том, чтобы убедить Вас заплатить за наем кандидата, чем обнаружить того, кто будет действительно делать работу. А потом будут пытаться убедить, что их клиент просил именно такого работника. Поэтому надо серьезно относиться к подготовке Вашего запроса.

При выборе вербовщика один эксперт предлагает пользоваться рядом руководящих принципов:

1. Удостоверьтесь, что выбранная Вами фирма способна к проведению полного поиска. По законам Ассоциации Консультантов Вербовки, вербовщик не может обращаться с предложениями к служащим старого клиента по поводу работы у его нового клиента в течение двух лет со дня принятия этого служащего на работу. Тем самым сужается поле его деятельности. И особенно для больших фирм, ему может быть очень трудно подобрать кандидатов, так как самые лучшие потенциальные кандидаты могут уже работать на его прежних клиентов и контакт с ними запрещен в течение двух лет.

2. Попросите о встрече с человеком, который будет заниматься поиском для Вас сотрудников. Личность вербовщика часто определяет судьбу поиска. Если этот человек не смог произвести на Вас хорошее впечатление, Вы вправе требовать лучшего кандидата. Остерегайтесь того, что Вас могут познакомить с хорошим работником, у которого масса подписанных контрактов, но этот человек может оказаться не тем, кто на самом деле будет работать для Вас.

3. Поинтересуйтесь, какова плата за поиск. Имейте в виду, что, как правило, плата за поиск составляет от 25 % до 35 % гарантируемого ежегодного дохода найденного кандидата. Как правило, одна треть этой суммы выплачивается вначале, одна треть по истечении 30 дней и одна треть после 60 дней. Часто случается, что поиск прекращается и тогда оплата не производится. Иногда поиск может потребовать дополнительных расходов в размере 10 %-20 % всей оплаты, а иногда и больше,

4. Выберите вербовщика, которому Вы можете доверять. Это необходимо потому, что это лицо будет знать не только сильные стороны фирмы, но и ее слабости. Поэтому важно, чтобы Вы были уверены, что можете доверять ему любую конфиденциальную информацию.

5. Поговорите с парой их клиентов. Попросите назвать две или три компании, для которых эта фирма недавно нашла кандидатов. Далее задайте вопросы типа: “Насколько хороша их оценка кандидата?”

Они действительно проводят поиск или только заполняют картотеки? И как много времени и денег это потребовало?

Кандидат на работу должен иметь в виду некоторые вещи при общении с вербующими фирмами. Большинство фирм не очень много внимания уделяют резюме, предпочитая продвигать их собственных кандидатов. Некоторые фирмы предлагают совсем плохонького кандидата, чтобы на его уровне средненький, но их собственный, кандидат казался очень хорошим. Некоторые энергичные клиенты могут предварительно подготовиться и, ознакомившись с Вашими требованиями, во время собеседования сказать, что всеми этими качествами они как раз и обладают. Также имейте в виду, что вербующие фирмы имеют большое количество клиентов, вовсе не желающих работать, и за счет них фирма может создать впечатление того, что она предлагает очень много кандидатур.

4.5.5. Наборы из колледжей как источник кандидатов

Большое количество потенциальных кандидатов можно набрать из выпускников колледжей. Это очень важный источник стажеров в области управления, а также профессиональных и технических служащих.

Имеется две главные проблемы с вербовкой в университетском городке. Во-первых, это обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой. Чтобы получить право на вербовку, расписание должно быть урегулировано заранее, должны быть напечатаны брошюры компании, отчеты, интервью. Во-вторых, работа собственно вербовщиков иногда является неэффективной (или просто плохой). Некоторые вербовщики просто неподготовлены и проявляют недостаточную заинтересованность в кандидате. Также большое количество вербовщиков не обращает внимания на то, что нужно при подборе кандидатов среди студентов. Например, физическая привлекательность студентов не всегда является показателем их знаний и умений. Некоторые вербовщики склонны предлагать женскую работу мужчинам, а мужскую — женщинам. Следовательно, необходимо как следует обучить вербовщика, прежде чем посылать его в университетский городок.

Вы имеете две главные цели как вербовщик в университетским городке. Ваша главная функция — посмотреть и решить, достоин ли кандидат дальнейшего рассмотрения. Те качества, на которые вы будете обращать внимание, зависят от того, на какое место Вы ищете работников. Однако примерный отчет, представленный на рис. 4.6, довольно типичен. Основные качества кандидатов включают в себя побуждения, навыки общения, образование, внешность и общее впечатление.

В то время как Вашей основной функцией должен стать поиск хороших кандидатов, другая Ваша цель состоит в пробуждении их интереса к Вашей фирме. Установление со студентом свободных, искренних и неофициальных отношений, уважение претендента как личности и быстрая посылка писем-напоминаний — все это может помочь Вам обеспечить приход студентов на собеседование.

Как показано в табл. 4.2, предприниматели выбирают своих вербовщиков в колледжах, основываясь на том, кто может сделать самый лучший отбор претендентов, заполняя все вакансии. Учебные заведения, из которых происходит выбор кандидатов (см. табл. 4.3), отбираются с учетом их репутации и качества предыдущего набора.

Таблица 4.2.

Факторы при отборе вербовщиков для колледжа

Таблица 4.3.

Наиболее важные факторы отбора учебных заведений для проведения вербовки

Оценки: 7-высшая; 1-низшая.

* chief executive officer — главный исполнительный менеджер

Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем или на завод для посещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, Вы можете послать письмо с теплым и дружественным приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его к будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или гостинице. Пакет с расписанием работы претендента, а также другой информацией относительно работы (типа ежегодных отчетов и описания всех возможностей) должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано. Следует по возможности придерживаться этого плана.

Кандидат должен постоянно общаться с тем, кто берет у него интервью. Завтрак должен проходить на фирме, заводе или в близлежащем ресторане или клубе, предпочтительно в том, в котором претендент может встретить таких же выпускников и чувствовать себя свободно. Предложение, если оно существует, должно быть сделано как можно скорее, желательно во время посещения фирмы. Если это невозможно, кандидату нельзя сообщать, когда он может ожидать решения. Если предложение сделано, имейте в виду, что претендент может иметь также другие предложения. Частые вопросы о том, “как идет процесс решения” или “есть ли какие-нибудь другие вопросы”, могут помочь склонить кандидата в Вашу сторону.

4.5.6. Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов

Служба иммиграции и натурализации является основным источником претендентов на работу, особенно с почасовой оплатой. Некоторые организации поощряют таких претендентов, проводят кампании “по направлению служащих”. Объявления о вакансиях и просьбах о направлении собираются в бюллетени организаций и отправляются по почте на информационные табло. Вознаграждение выдается тем, чьи посланцы достигают высшей точки мастерства. Этот вид кампании может сократить затраты на вербовку, устраняя платы агентствам и за рекламу, а также привести к появлению кандидатов с очень высокими качествами. Но успех кампании зависит в значительной степени от морали Вашей компании. Если Вы отдаете предпочтение таким рабочим, это может вызвать недовольство со стороны Ваших служащих и расцениваться как дискриминация.

Сорок процентов опрошенных фирм сказали, что, как правило, они пользуются услугами таких отправляющих фирм и примерно 15 % работников их предприятий именно оттуда.

Конечно, общая сумма, которую фирма тратит на программу найма, будет зависеть от размера фирмы. Большие фирмы тратят порядка 34000 долларов на программы найма, средние компании тратят приблизительно 17000 долларов и маленькие с количеством служащих меньше 500 человек приблизительно 3600 долларов.

Служба иммиграции и натурализации является главным источником претендентов на работу с почасовой оплатой. Нужно иметь в виду, что, как правило, со всеми этими рабочими нужно обращаться очень вежливо и дипломатично. Чтобы у компании была хорошая репутация, нужно тщательно подготовиться к переговорам. Большинство предпринимателей гарантирует, что каждый будет приглашен для собеседования в отдел кадров, даже если происходит сбор информации относительно должности, которая появится только в будущем. Хорошая деловая практика также требует, чтобы на все письма с запросами от претендентов отвечали быстро и вежливо.

4.5.7. Базы данных служащих

Предприниматели все более и более склоняются к использованию компьютеризированной регистрации резюме, чтобы идентифицировать кандидатов. Несколько из этих компьютеризированных регистраций уже функционируют. Рассмотрим одну из первых. Регистрацию Продвижения Карьеры (Career Placement Registry, Inc. (CPR)), функционирующую в Александрии, штат Вирджиния. CPR — не агентство занятости, а компания, которая собирает базу данных — резюме от людей, ищущих рабочие места. Эта база данных доступна всем предпринимателям, организациям обслуживания и правительственным агентствам, которые подключены к ДИАЛОГОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЕ (DIALOG INFORMATION SERVICES, INC.) — большой компьютерной информационной сети. (Компании, которые не подключены к ДИАЛОГУ, могут получить резюме, выполненные CPR по цене приблизительно 50 долларов за 12 зарегистрированных резюме. Любой предприниматель, который знаком с CPR, может, таким образом, получить доступ к базе данных резюме с подключением к банку данных ДИАЛОГА или без него.)

CPR формирует базы данных резюме от студентов, недавних выпускников вузов и работников с опытом. Каждый заполняет формуляр заявки на участие, состоящий из множества данных типа имени, адреса, цели карьеры (бухгалтерский учет, администрация, реклама — всего 52 позиции), опыта работы, типа желательной должности и образовательной подготовки. Наряду с “персональным резюме квалификаций”, форма представляет полную картину квалификаций каждого кандидата, профессиональные предпочтения, и желательный диапазон жалованья. Форма возвращается в CPR с чеком на вступительный взнос: студенты платят 12 долларов, чтобы зарегистрироваться, в то время как работники с опытом платят 25-45 долларов, в зависимости от желательного уровня жалований. Резюме остаются в базе данных CPR в течение шести месяцев и доступны предпринимателям 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Кандидат может также указать желательное географическое расположение места работы.

Предприниматели получают инструкцию о том, как использовать базы данных, и могут использовать их в поиске претендентов с требуемыми навыками и опытом, а также из предпочтительной географической области. Предприниматели не платят никакого вступительного взноса. Оплата составляет приблизительно 95 долларов за час, плюс 1 доллар за распечатку каждого резюме. Средняя стоимость поиска в CPR — приблизительно 20 долларов. Эта специфическая система доступна приблизительно 50000 предпринимателям, которые подключены к ДИАЛОГОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЕ (это также возможно через большое количество университетских библиотек).

4.5.8. Работники старшего возраста как источник кандидатов

Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют рабочую силу сейчас, чем в 1979 году. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, что пожилые люди — это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным для производительности? Ответ кажется вполне ясен — “Да”. Например, связанные с возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие обычно показывают большую лояльность к компании, чем молодые, старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены или продолжать эффективно работать, как и другие люди.

Все источники работников, описанные ранее (рекламирование, агентства занятости, и так далее), являются и источниками пожилых работников, но с одним отличием. Вербовка и привлечение старых рабочих требуют концентрации усилий прежде, чем начинается вербовка. Ее цель состоит в том, чтобы сделать компанию максимально привлекательным местом для работы пожилых рабочих. Для этого:

Исследуйте Вашу политику относительно персонала. Удостоверьтесь, что Ваша политика и порядок работы (политика ограничения жалованья или отсутствия каких-либо привилегий для работающих неполный день, содействие ранней отставке или отсутствие предложения гибких графиков работы для более старых рабочих) не обескураживают старших или не провоцируют более старых людей уехать;

Разработайте гибкий график работы. Включите в него неполный рабочий день (меньше чем 30 часов в неделю); консультации или сезонную работу; сокращенный день с сокращенной оплатой; гибкий график (установление определенного времени на выполнение работы (от 1 до 3 часов) и разрешение рабочим самим планировать, когда выходить на работу). Например, в компании “Ригли” рабочие старше 65 лет могут сами сокращать время своей работы; другие компании используют “мини-изменения”, чтобы приспособиться к заинтересованным в неполном рабочем дне;

Создайте или перепроектируйте подходящие рабочие места. В компании “Ксерокс” рабочие старше 55 лет и имеющие стаж более 15 лет, а старше 50 лет, имеющие 20 лет службы могут работать при желании на менее напряженных, но и менее оплачиваемых участках;

Предложите гибкие планы привилегий и поощрений. Ознакомиться и выбрать то, что кажется наиболее приемлемым, можно разрешить как более старым работникам, так и молодым. Например, более старые служащие могут иметь право на более продолжительный отдых или на непрерывное увеличение пенсии, чем более молодые рабочие.

4.5.9. Некоторые другие источники кандидатов

При поиске достойных кандидатов в некоторых географических областях все больше и больше предпринимателей используют нетрадиционные источники. Например, привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынуждены работать из-за материальных затруднений. Специальная сеть “Дисплейсд Хоуммейкерс” помогает этим категориям в получении обучения и размещении.

Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственном отношении к работе. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому что нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, полицейским чиновникам, розничным торговцам и пожарным. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы.

Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют специальные реабилитационные агентства, связанные с производством.

4.5.10. Используемые методы вербовки

Компании используют разные источники информации для вербовки на определенные рабочие места. Так, для управляющих должностей 80 % компаний используют газетные объявления, 75% используют частные агентства занятости и 65 % берут служащих, получивших отставку.

Для вербовки профессионалов и технических работников 75 % компаний используют колледжи, 75 % также используют объявления в газетах и технических журналах и 70 % используют частные агентства занятости. Для пополнения персонала, занятого продажами, 80 % фирм используют газетные объявления, 75 % используют получивших отставку и 65 % также используют частные агентства занятости.

4.6. Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

Так как компании расширяются и их деятельность не имеет национальных границ, все более и более важным становится выявление источников для вербовки за границей. “Жиллет”, например, проводит международную программу обучения людей с высшим образованием в стране, где есть филиалы фирмы. Программа обучения направлена на создание и развитие потенциальных работников для них из числа жителей этой страны. “Жиллет” подбирает для обучения в основном студентов из местных бизнес-университетов. Они проходят обучение в течение шести месяцев в представительстве “Жиллет” в их родной стране. Некоторые отбираются для того, чтобы пройти дополнительное обучение в области финансов и маркетинга в течение 18 месяцев в штаб-квартире фирмы в Бостоне. Те, кто получил подобные знания, занимаются управлением в компании “Жиллет” в своей стране.

“Кока-Кола” также активно вербует иностранных граждан. Кроме студентов при вербовке за границей, она ищет иностранных студентов, обучающихся по общеизвестным международным деловым программам.

4.7. Применение в малом бизнесе

В жизни большого количества компаний малого бизнеса приходит время, когда они особенно процветают. Тогда чаще всего возникает необходимость в увеличении количества персонала. В это время нужно принять решения о том, какие люди должны быть наняты и как.

Владелец компании может делать это самостоятельно с привлечением внешних экспертов, способных помочь в поиске.

4.7.1. Использование нанятых вербовщиков

Главы больших фирм часто не задумываются о том, какую фирму привлечь к работе по подбору кадров. Однако, владельцы маленьких компаний (с относительно ограниченными фондами) будут колебаться перед выбором между фирмой, которая требует 20000-30000 долларов (со всеми издержками), и той, которая требует 60000-70000 долларов за директора по сбыту. Как владелец малого бизнеса, Вы должны иметь в виду, что иногда, когда Вам очень нужен работник, этот выбор надо сделать максимально быстро.

Поиск подобного исполнителя нисколько не похож на поиск секретарей, наблюдателей или клерков. Вербовку служащих низшего уровня можно выполнить весьма легко с использованием методов, уже описанных ранее, например помещая объявления, используя агентства занятости, или даже помещая объявления “требуются..” на своих окнах. Однако, при поиске того исполнителя, который поможет развитию Вашей фирмы, существует вероятность того, что, давая объявления или используя другие традиционные способы, Вы не сможете найти именно того человека, которого Вам хочется. Человек, которого Вы хотите нанять, возможно, уже занят и, скорее всего, не читает подобных объявлений. Если он доволен тем местом, которое у него есть, не стоит пытаться его переманить.

Другими словами, все, что Вы, скорее всего, в конце концов получите, — это резюме тех людей, которые по той или иной причине остались без работы или неудовлетворены теми условиями, в которых находятся, или не подходят для Вашей работы. Тогда Вы начинаете предпринимать попытки отыскать хоть кого-то из этой группы, более или менее Вам подходящего. Вы начинаете проводить интервью и испытывать этих претендентов самостоятельно. Это очень тяжелый процесс, в особенности если Вы не эксперт в области интервьюирования и проверки навыков.

Существуют еще две проблемы при проведении такого поиска самостоятельно.

Во-первых, как не эксперт Вы даже не сможете сразу решить, с чего лучше начать:

Вы не знаете, как написать и где разместить объявление;
Вы не знаете, как искать и с кем налаживать контакты;
Вы не знаете, как должна быть сделана работа, предложенная кандидату во время интервью, чтобы можно было предположить его будущий успех на рабочем месте;
Вы также не знаете, как определить уровень подготовки, которого требует должность.

Вторая проблема заключается в том, что этот процесс очень продолжительный и будет отвлекать Вас от всех других текущих дел. Многие предприниматели, сравнив затраты на привлечение к этому процессу специалиста и затраты на проведение этого поиска своими силами, обнаружили, что они на этом никаких денег не выигрывают. Например, деньги которые они тратят на процесс вербовки, в N раз превышают стоимость заказа нужного специалиста по телефону. Далее, вместо того, чтобы получить сразу трех самых лучших кандидатов, Вам придется провести интервью с 20-30 возможными кандидатами. Другими словами, встает вопрос, а можете ли Вы не использовать исполнительного вербовщика?

В любом случае, если Вы все же решили сделать эту работу сами — попросите совета у психолога, попросите своих друзей Вам кого-нибудь порекомендовать или найдите по телефонному справочнику человека, который сможет, посидев с Вами около пяти часов, разработать все требования к способностям, интересам, личным характеристикам двух-трех кандидатов, наиболее интересных Вам и соответствующих определенному уровню. Тем не менее. Вы, конечно же, не хотите, чтобы психолог принимал решение за Вас, однако его сведения могут помочь определить дополнительные перспективы в отношении Ваших кандидатов.

4.8. Развитие и использование бланков заявления

4.8.1. Цель бланков заявления

Если Вы уже имеете некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое Вы хотите нанять. Для большинства предпринимателей бланк заявления (application form) — первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления — хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать Вам информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа “Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?” По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности, (Здесь, однако, Вы должны быть осторожны, так как необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа Вы можете использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть. К этому мы еще вернемся.

На практике многие организации используют одинаковые формы заявлений. Для технического и управляющего персонала используются формы с подробными вопросами, касающимися образования, а для рабочих внимание фокусируется на деталях и оборудовании, с которым претенденту приходилось работать ранее.

4.8.2. Равные возможности и бланки заявления

Законы о равной занятости, рассмотренные в главе 2, имеют свое отражение в бланках заявлений. Так, например, вопросы относительно расы, религии, возраста, пола или национальности вообще незаконны согласно федеральным законам и некоторым законам штатов. Они рассматриваются ЕЕОС, и Вам нужно будет доказать, что потенциально дискриминирующие пункты связаны с решением о приеме на работу и не являются несправедливо дискриминирующими. Таким образом. Вы вообще можете просить у претендентов даже фотографии прошлых лет и задавать им такой потенциально дискриминирующий вопрос, как “Были ли Вы когда либо арестованы?”

Проблема состоит в том, что не принятый кандидат может заявить, что Вы задавали ему дискриминирующие вопросы, из-за которых он не смог произвести благоприятного впечатления. В этом случае Вам вновь необходимо доказать, что эта информация очень важна для работы и что этот вопрос задается абсолютно всем (например, вопрос об аресте задается всем, а не только некоторым).

Изучение 50 бланков заявлений позволило выявить 17 типов вопросов, которые, возможно, нарушают федеральные инструкции. Они включают вопросы относительно вымышленного имени или ранее используемого имени, роста и веса, возраста, религии, расы или цвета кожи, национальности и пола. Кроме того, могут встречаться еще несколько типов скрытых потенциально дискриминирующих вопросов, К ним относятся:

Образование. Одним общим нарушением во многих заявлениях был вопрос о поступлении в различные школы, академии или профессиональные училища и окончании их. Этот вопрос может быть незаконным, так как может отражать возраст претендента;

Военная подготовка. Вопросы относительно того, в каких родах вооруженных сил претендент служил, обычно рассматриваются как незаконные;

Аресты. Подобный вопрос обычно дискредитирует и имеет очень неблагоприятное влияние на работодателей. В большинстве случаев нельзя требовать этой информации;

Родственники. Хотя юридически в этом вопросе нет ничего страшного, но ответ на него может указать религию претендента, расу или национальность. Однако, предприниматель может спросить относительно любых родственников, работающих в настоящее время здесь же;

Кого уведомлять в критическом случае. Это вполне законно — требовать имя, адрес и номер телефона лица, которое можно уведомлять в критическом случае. Однако, выяснение таких отношений могло бы указать на семейное положение или возраст претендента. В любом случае, подобную информацию можно попросить сообщить, а уж сообщать ее или нет, должен решать претендент;

Членство в организациях. Большое количество форм просит претендента сообщить информацию о клубах, организациях или обществах, но в них нельзя включать организации, которые будут показывать расу, религию, физические недостатки, семейное положение и т. д.;

Физические недостатки. Обычно незаконно требовать внесения в список претендентом сведений, касающихся его физических недостатков, дефектов или прошлых болезней, если заявление определенно не спрашивает относительно тех, которые “могут препятствовать выполнению работы”. Вообще незаконно спрашивать, получал ли претендент компенсацию за ущерб или болезни;

Семейное положение. В заявлении не должно быть вопросов: одинок ли претендент, женат, разведен, живет один или с кем-то, а также не следует просить претендента назвать имена и возраст его спутника жизни и детей. Нельзя спрашивать жену о работе мужа, так как это может вызвать дискриминацию. Например, женщины, чей муж военный, часто не принимаются на работу из-за того, что они в любой момент могут уехать;

Жилье. Выяснение, владеет претендент домом или арендует его, может также быть дискриминационным и неблагоприятно сказаться на его деловых отношениях.

Некоторые предприниматели требуют, чтобы претенденты заполнили две отдельных формы. Одна форма содержит информацию, необходимую для оценки исполнительских качеств будущего работника, образования и истории трудовой деятельности. Вторая содержит информацию, компилируемую и используемую предпринимателем исключительно для создания отчета о равных возможностях всех претендентов (Equal Employment and Affirmative Action Reports). Эти отчеты требуются от наибольшего количества предпринимателей для контроля и демонстрации соблюдения закона равных возможностей занятости. Эта форма содержит информацию относительно возраста, религии, национальности и так далее. Такая форма включает письмо к претенденту. Это письмо сообщает ему, что, хотя он должен заполнить обе формы, информация из второй требуется исключительно для ЕЕО докладов и не будет использоваться при рассмотрении его кандидатуры.

4.8.3. Использование бланков заявления для прогнозирования качества выполнения работы

Некоторые фирмы проводят статистические исследования, чтобы определить связь между ответами на вопросы в бланке заявления и мерой успеха в работе. Для этого они используют бланк заявления претендентов, чтобы предсказать, кто сможет достичь успеха, а кто нет; этот путь часто используется при отборе претендентов. Приведем некоторые примеры.

Использование бланков заявления для прогнозирования текучести кадров

Подобное исследование было проведено в большой страховой компании. Во время изучения компания имела текучесть 48 % среди конторского персонала. Это означало, что из двух служащих, нанятых в одно и то же время, один проработает в компании не более года.

Исследование было выполнено следующим образом. Исследователь, получив бланки заявлений приблизительно 160 конторских служащих компании из картотеки персонала фирмы, разделил бланки заявлений на две категории: долго работающие и служащие с малым сроком работы. Далее он стал искать ответы, которые связывают все бланки заявлений сотрудников с одинаковым сроком работы. Таким образом он использовал бланки заявлений компании для прогнозирования того, какой из новых претендентов фирмы будет работать долго, а какой нет.

Такое исследование помогло фирме сделать правильный выбор из двух претендентов с одинаковыми данными. Например, некоторые из пунктов бланка заявления (подобно семейному положению) могли бы рассматриваться как дискриминационные. Исследователь должен суметь доказать, что эти пункты необходимы, так как с их помощью можно прогнозировать продолжительность срока работы.

4.9. Обзор главы

1. Разработка плана набора персонала требует прогноза трех видов: один относительно потребностей в персонале, другой относительно кандидатов со стороны и третий для отбора “внутренних” кандидатов. Чтобы предсказать потребность в персонале, сначала нужно установить цель производства или какой-либо службы. Затем определить объем производства, требуемого для достижения этих целей и, наконец, оценить количество персонала, необходимое для достижения этих целей.

2. Когда потребности в персонале определены, следует собрать информацию о квалифицированных претендентах. Мы обсуждали несколько источников кандидатов, включая внутренние источники, рекламу, агентства занятости, исполнительных вербовщиков, вербовку в колледжах и службу иммиграции и натурализации. Помните, что незаконно различать претендентов на работу из-за расы, цвета кожи, религия, пола, национальности или возраста (если религия, пол или происхождение не имеют прямого отношения к профессиональной квалификации).

3. Начальный отбор в большинстве организаций начинается с бланка заявления. Большинство менеджеров используют его, чтобы получить данные о подготовке претендентов. Однако, Вы можете использовать данные бланка заявления, чтобы прогнозировать поведение претендента. (Например, срок пребывания на данной работе, успех в работе.)

4. При планировании набора персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов, если имеете большой выбор, так как из большого числа претендентов Вы можете выбрать самых лучших. Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования.

Вопросы для обсуждения

1. Сравните по крайней мере пять источников набора кандидатов.

2. Какой информацией, на Ваш взгляд. Вас должны снабжать бланки заявлений?

3. Обсудите некоторые способы набора претендентов, ограниченные законом.