Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издательство БИНОМ”, 1997. — 432 с.: ил.

Глава 6. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ КАНДИДАТОВ И РАЗРАБОТКА СПЛОШНЫХ ОТБОРОЧНЫХ ПРОГРАММ

6.1. Обзор
6.2. Введение
6.2.1. Типы интервью
6.2.2. Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов
6.3. Общие ошибки при интервьюировании
6.3.1. Введение
6.3.2. Поспешные суждения
6.3.3. Негативная информация
6.3.4. Незнание работы
6.3.5. Необходимость в найме
6.3.6. Последовательность приема кандидатов
6.3.7. Невербальное поведение
6.4. Эффективное интервью
6.4.1. Этапы интервью
6.4.2. Основные принципы интервьюирования
6.4.3. Структурированное интервью
6.5. Применение в малом бизнесе
6.5.1. Исследование личностных характеристик, необходимых для работы
6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью
6.5.3. Использование плана интервью
6.5.4. Соответствие кандидата работе
6.6. Завоевание преданности работников
6.6.1. Общая программа выбора
6.7. Руководство для интервьюируемых
6.8. Обзор главы

6.1. Обзор

Прежде всего мы обсудим типы интервью, а также все “плюсы” и “минусы” интервьюирования.. Далее мы рассмотрим некоторые факторы, которые влияют на результаты интервью и предложим некоторые советы, которые помогут достичь лучшего взаимодействия интервьюера и интервьюируемого. Закончив изучение этой главы. Вы должны суметь обсудить все наиболее распространенные ошибки, которые допускаются при интервьюировании и объяснить, как сделать интервью наиболее эффективным.

6.2. Введение

Наиболее распространенным методом отбора является интервьюирование. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и так далее. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора.

Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности результатов собеседования, хотя причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его.

Насколько полезно интервью? Опыт показывает, что это зависит от того, насколько грамотно оно проводится. Большинство ранее проведенных исследований дает низкую оценку собеседованиям в плане надежности и обоснованности их результатов. В более поздних работах отмечается, что правильно организованное интервью является важным средством отбора. Полезность интервьюирования главным образом зависит от способа его организации. В этой главе мы рассмотрим проблемы, которые могут возникнуть в ходе интервью, и пути их решения. Однако, в первую очередь рассмотрим основные типы интервью.

6.2.1. Типы интервью

Существует несколько основных типов интервью.

Неструктурированное интервью

В неструктурированном интервью (nondirective interview) Вы можете задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной формы, которой необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении. Как интервьюер Вы можете иметь описание работы в качестве шпаргалки, а также либо задавать одни и те же вопросы каждому претенденту, либо варьировать их. Как правило, каждое собеседование начинается одинаково, но неструктурированный характер интервью позволяет более глубоко развить интересующую Вас тему и задавать интересующие вопросы по мере их появления.

Структурированное интервью

В структурированном интервью (directive interview) Вы должны следовать заранее установленной последовательности вопросов (рис. 6.1). Основное преимущество использования таких форм — в их обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров.
К тому же, ее использование не ограничивает Вас узкими рамками набора вопросов, без права отступления от них. Она лишь служит напоминанием о необходимости придерживаться того или иного вопроса. Далеко не все интервьюеры легко или компетентно могут построить вопросы, а также провести типовое интервью. В этих случаях структурированная форма будет просто незаменима.

Ситуационное интервью

Ситуационное интервью (situational interview) представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Оно похоже на структурированное интервью тем, что Вы отвечаете на заранее определенный ряд вопросов. Но с помощью ситуационного интервью можно задавать вопросы, возникающие в процессе анализа сущности работы. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой наблюдателей, которые оценивают все варианты ответов кандидатов.

Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Таким образом повышается достоверность результатов собеседования. Техника проведения подобного интервью подробно описана далее в этой главе.

Серийное или последовательное интервью

Большинство работодателей хотят, чтобы претендент был проинтервьюирован несколькими людьми. Каждый интервьюер имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и, следовательно, формирует о кандидате собственное мнение.

В процессе серийного интервью (serialized interview) каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.

Групповое интервью

При групповом интервью (panel interview) собеседование с кандидатом проводится группой (или комиссией) интервьюеров.

Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден по многу раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серий индивидуальных интервью. Недостатком является то, что подобное интервью может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата, что может отразиться на его ответах. Одним из вариантов группового интервью является общее интервью, в котором комиссия интервьюирует одновременно несколько кандидатов. В этом случае перед комиссией стоит задача определения кандидата, принимающего самое активное участие в формулировании ответов.

Стрессовое интервью

Цель стрессового интервью (stress interview) — определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. При использовании этого подхода Вы должны быть уверены, что стресс действительно связан с особенностями данной работы.

При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Например, претенденту на вакансию менеджера по работе с клиентами, который упомянул, что сменил четыре места работы за последние два года, можно сказать, что слишком частая смена работы говорит о безответственном и незрелом поведении. Если он ответил спокойно и убедительно о необходимости смены мест работы, придется выбрать другую тему, а если он проявит озлобленность и недоверие, то это можно считать показателем низкой устойчивости к стрессу. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).

Аттестационное интервью

В этой главе основные акценты были сконцентрированы на отборочных интервью. Тем не менее, часто возникают ситуации, в которых необходимы более основательные интервью — аттестация (appraisal). После проведения аттестации начальник и координатор обычно встречаются для обсуждения окончательных оценок работников и планирования дальнейших действий. Большинство концепций и методов проведения собеседований, описанных в этой главе, применимы и на аттестации. Но более подробно такие интервью мы рассмотрим в гл. 10.

6.2.2. Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов

Интервьюеры, которые были обучены принципам соблюдения закона о равных возможностях занятости, не задают кандидатам вопросов, которые могут спровоцировать несоблюдение фирмой этого закона, например, о семейном положении, о необходимости ухаживать за детьми, национальности и зарплате на прежней работе. В последние несколько лет увеличилось количество контролеров, следящих за соблюдением закона о равной занятости, поэтому необходимость обучения этим принципам стала еще более актуальной. Как правило, контролеры не отличимы от обыкновенных претендентов, они могут быть как совершеннолетними, так и несовершеннолетними, как мужчинами, так и женщинами. Но это будут необычные претенденты. По определению ЕЕОС “контролер — личность, которая предлагает свою кандидатуру на работу (не намереваясь поступать на нее) для единственной цели — раскрытия незаконных дискриминационных действий при найме”. Другими словами, раскрытия дискриминационных действий Вашей фирмы. Таким образом, те, кто проводят на Вашей фирме собеседования, в их числе можете быть и Вы, окажутся на первой линии обороны, когда появится контролер.

Лучшая стратегия для предпринимателя — быть активно не дискриминационным. Однако, благоразумный предприниматель также предпримет шаги для планирования и подготовки интервьюеров, отвечающих требованиям контроля. Вот некоторые советы, которые помогут избежать неприятностей с контролером:

1. Помнить, что в качестве претендента можно встретить контролера.

2. Научить интервьюеров осторожно делать примечания о претендентах в течение и после интервью. Запись ответов на вопросы и другие моменты, представляющие интерес для интервьюеров, делать не на резюме претендента или на его заявлении.

3. Стараться не делать различий между кандидатами при интервьюировании. В этом может помочь контрольный список вопросов интервью.

4. Если претендент кажется незаинтересованным в получении работы, отметить определенные признаки такой “незаинтересованности”.

5. Использовать систему пунктов интервью. Отметить некоторые моменты по поводу необходимого образования, стабильности занятости, опыта работы и других критериев, связанных с работой, для каждого претендента.

6. Предложить претендентам написать заявление, подтверждающее, что они действительно ищут работу, а не проходят интервью для какой-либо другой цели. При наличии такого заявления, позже при обращении “контролера” с претензиями, можно будет показать очевидность обмана на судебном процессе.

7. Помнить, что контролеры часто приходят на собеседование с фальшивыми резюме и квалификациями, поэтому тщательно проверяйте рекомендации.

8. Рассмотреть возможность разработки внутренней процедуры решения спора, которую претенденты и служащие могут использовать в случае жалобы на фирму по поводу несоблюдения закона о равных возможностях занятости. Такое решение вопроса будет менее дорогостоящим, чем в судебном порядке.

Вообще, вопрос о вероятности появления контролеров подчеркивает важность наличия хорошо обученных интервьюеров, а также стандартизации и структурирования интервью с помощью методов, описанных в следующей главе.

6.3. Общие ошибки при интервьюировании

6.3.1. Введение

Ранее мы сказали, что полноценность интервью зависит главным образом от его проведения. Есть несколько общих ошибок, совершаемых при интервьюировании, которые делают интервью неполноценным, и мы должны их рассмотреть, так как знание ошибок — первый шаг для того, чтобы их избежать.

6.3.2. Поспешные суждения

Интервьюеры обычно делают выводы о кандидатах в течение первых нескольких минут беседы. Продолжение интервью, после принятия решения о кандидате, редко влияет на его результат. В одном исследовании показано, что в 85 % случаев интервьюер составляет мнение о кандидате прежде, чем интервью началось, на основе его заявления — анкеты и внешнего вида!

Проблема становится особенно острой, когда у Вас складывается негативное впечатление о кандидате еще до интервью. При исследовании было обнаружено, что если интервьюеры получали неблагоприятные рекомендации о претенденте, то в большинстве случаев они почти не рассчитывали на то, что кандидат успешно справится с работой. Более того, окончательное решение о принятии или отклонении кандидатуры всегда напрямую зависело от того, что интервьюер ожидал от кандидата после прочтения рекомендаций.

6.3.3. Негативная информация

На интервьюеров также большее влияние оказывает отрицательная информация, нежели положительная. К тому же мнение интервьюера скорее изменится от благоприятного к неблагоприятному, чем наоборот. Фактически, непосредственно интервью часто представляет собой поиск, главным образом, негативной информации.

Поскольку интервьюеры имеют склонность к поспешным суждениям, то можно понять, почему большинство интервью направлено против претендента. Претендент, который первоначально был оценен высоко, может легко закончить с низкой оценкой, учитывая, что неблагоприятная информация имеет большее значение в собеседовании. А кандидат, который начинает с низкой оценкой, практически не имеет шансов преодолеть это изначально плохое впечатление в течение интервью.

6.3.4. Незнание работы

Интервьюеры, которые не знают сущности работы и то, какими качествами должен обладать хороший работник, обычно имеют неправильное представление о том, какой кандидат по-настоящему подходит, и ошибочно оценивают его.

Рассмотрим один пример. При проведении одного исследования было приглашено 30 профессиональных интервьюеров. Половине из них раздали лишь краткое описание вакансии должности секретаря, на которую они проводили отбор, и заявления восьми претендентов. Другим же 15 интервьюерам предоставили намного более подробную информацию о характере работы:

“Восемь кандидатов... претендуют на должность исполнительного секретаря. Требования: умение печатать со скоростью 60 слов в минуту, стенографировать со скоростью 100 слов в минуту, пользоваться диктофоном и знать два языка — французский, немецкий или испанский....”

Результаты очевидны. Все 15 интервьюеров, располагавшие подробной информацией о характере работы, имели согласованные мнения относительно необходимого потенциала каждого кандидата, а интервьюеры, не обладавшие полной информацией, не видели больших различий между претендентами и были склонны давать всем высокие оценки.

6.3.5. Необходимость в найме

На эффективность интервью также влияет необходимость нанять как можно больше кандидатов. Например, одной из обучаемых групп менеджеров сказали, что они не выполнили минимум по набору кандидатов, а второй группе — что они уже набрали необходимое количество. В результате одни и те же кандидаты были оценены первой группой гораздо выше, чем второй,

6.3.6. Последовательность приема кандидатов

Ваша оценка может зависеть и от последовательности приема кандидатов. В одном исследовании менеджеров просили оценить “среднего” кандидата после оценки нескольких “плохих”. Средний кандидат получил завышенную оценку благодаря тому, что на фоне “плохих” он выглядел лучше, чем был на самом деле.

Возможно, это одна из важнейших проблем. По результатам некоторых исследований, только часть претендентов была оценена в соответствии с их фактическим потенциалом. Большинство оценок претендентов в основном зависело от общего фона собеседования.

6.3.7. Невербальное поведение

Выступая в роли интервьюера. Вы можете также неосознанно находиться под влиянием невербального поведения человека. Например, ряд исследований показал, что претенденты, которые поддерживали контакт (глазами, движениями головой, улыбкой и другими подобными действиями), были оценены выше. Фактически невербальное поведение более чем на 80 % влияет на оценку претендента. При проведении одного исследования, в котором участвовали 52 специалиста по управлению человеческими ресурсами, была произведена видеозапись интервью, в которых претенденты рассказывали одно и то же. Однако, их невербальное поведение заметно отличалось. Интервьюируемым одной группы было предложено поддерживать минимальный контакт глаз, демонстрировать пассивность и низкие модуляции голоса. Претендентам во второй группе предложили продемонстрировать противоположное поведение. Из 26 специалистов по управлению персоналом, которые поддерживали постоянный зрительный контакт и активность, 23 были приглашены для второго интервью. Все 26 специалистов по персоналу, у которых наблюдался минимальный контакт глаз и пассивность, не были рекомендованы для второго интервью. Это значит, что плохой кандидат, обученный “правильному поведению” при интервью, часто будет оцениваться более высоко, чем значительно более компетентный претендент без навыков правильного невербального поведения.

Другой аспект этой проблемы — роль, которую играет внешняя привлекательность претендента и его пол. Ученые обнаружили, что привлекательность становится положительным или отрицательным фактором в зависимости от пола претендента и характера работы. Привлекательность для кандидатов-мужчин была преимуществом, если они претендовали на места “белых воротничков”, а для кандидатов-женщин — только, если работа не носила организаторский характер. Когда женщина претендовала на руководящую должность, ее привлекательность работала против нее, влияя на решение о принятии на работу и стартовую зарплату. Это может иметь только одно объяснение — интервьюеры имеют тенденцию ассоциировать привлекательность с женственностью. Таким образом, привлекательных (более женственных) претенденток считают менее пригодными для работы “мужского типа”, такой как менеджер, независимо от фактической квалификации или способностей претенденток.

Также не будет неожиданностью для многих женщин, что стиль их одежды может влиять на выбор интервьюера. В одном исследовании 77 управляющих, присутствующих на конференции, оценили видеозаписи интервью женщин, претендующих на управленческие должности. Женщины были одеты в одном из четырех стилей: светло-бежевое платье из мягкой ткани (стиль 1), ярко-голубой костюм с коротким приталенным жакетом (стиль 2), бежевый строгий костюм с жакетом спортивного стиля (стиль 3), темно-синий строгий костюм с белой блузой с воротником (стиль 4). При сравнении решений о найме, связанных с каждым стилем, стало очевидно, что чем ближе к мужскому стиль одежды претендентки, тем более благоприятными были решения о найме. Однако, претендентки, одетые в стиле 4 (наиболее мужском), были отвергнуты, надо полагать, потому, что интервьюеры сочли его “слишком мужским”. Результаты нельзя считать неоспоримыми для каждого отдельного случая. Тем не менее, можно сделать вывод, что женщине при поиске руководящей работы лучше одеться в “слишком мужском” стиле, чем в “женском”.

Таким образом, существует семь наиболее распространенных ошибок интервьюирования, которые влияют на его результаты:
поспешные суждения;
негативная информация;
незнание работы;
необходимость в найме;
последовательность приема кандидатов;
невербальное поведение;
уделение слишком большого внимания факторам, не связанным с работой.

Понимание сущности этих ошибок — первый шаг к тому, чтобы избежать их.

6.4. Эффективное интервью

6.4.1. Этапы интервью

В идеале интервью должно состоять из пяти этапов:
планирования,
установления контакта,
предложения вопросов,
окончания и анализа.

Планирование интервью

Вы должны спланировать интервью заранее. Особенно внимательно изучить заявление и резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнительными или показывают сильные и слабые стороны кандидата. Вы должны проанализировать спецификацию работы так, чтобы начать интервью, имея ясное представление об идеальном кандидате.

Заранее определите место, где будет проводиться интервью. Это должна быть отдельная комната. Телефонные звонки не должны прерывать Вас, и вероятность других помех должна быть сведена к минимуму.

Установление контакта

Прежде всего поприветствуйте кандидата и сделайте все, чтобы он почувствовал себя непринужденно. Комната для проведения интервью сама по себе должна способствовать разрядке обстановки и установлению контакта. Она должна быть отдельной, тихой и не отвлекающей внимание. Вы можете начать интервью с нейтральных тем, например, с разговора о погоде или обсуждения пробок на дорогах. Несколько минут, потраченных на подобные вопросы, хорошо способствуют снятию напряжения у претендента, что позволит ему ответить более полно и разумно на Ваши вопросы.

Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, необходимо обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на карту поставлена Ваша репутация.

Предложение вопросов

Затем начинается стадия вопросов. Как было указано ранее, имеется несколько подходов, которые можно использовать в интервью: неструктуриванный и структурированный опрос, индивидуальное или групповое интервью и т. д.

В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего избегайте вопросов, на которые можно ответить “Да” или “Нет”. Не задавайте вопросов, содержащих в себе ответ (например: “Вы обращались в магазины, работающие со скидками, не так ли?”). Не сигнализируйте о желательных ответах, например, кивком или улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы, чтобы помочь кандидату лучше себя выразить.

Окончание интервью

В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.

Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: “Хотя Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандидаты, чей опыт более соответствует нашим требованиям”. Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после интервью.

Анализ интервью

После ухода кандидата Вы должны просмотреть свои замечания, сделанные по ходу интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в Вашей памяти. Помните, что поспешность суждений и отрицательное отношение — две общие ошибки интервьюирования.
Тщательное изучение интервью после того, как кандидат ушел, поможет Вам свести влияние этих факторов к минимуму.

6.4.2. Основные принципы интервьюирования

1. Использовать структурированную форму. Интервью, проводимые на базе структурированных форм, пример которых представлен на рис. 6.1, в результате обычно оказываются лучшими интервью. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма также позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры задают кандидатам одни и те же вопросы.

2. Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Попробуйте сохранить записи, сделанные на интервью, проанализировать их и только после этого принимайте решение. Известно, что качества претендента влияют на скорость принятия решения: самые быстрые решения принимаются о плохих кандидатах — тех, которые оказываются неподходящими с самого начала, с первых же ответов на вопросы интервьюеров. Время, затраченное на интервью — другой важный фактор. Чем больше времени Вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения.

3. Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью. Некоторые черты наиболее полно проявляются в процессе интервью, например, уровень интеллекта кандидата, его способность общаться с другими людьми и мотивация к работе. В результате проведения двух исследований было отмечено, что:
Наиболее важную роль в принятии решения интервьюера играют ответы на два вопроса, связанных с отношением с людьми и мотивацией к работе: “Что является для претендента мотивацией к работе?” и “Как он приспосабливается к социальным условиям работы?” Такой подход позволяет получать более надежную информацию, чем оценка способностей, желаний и биографических данных претендента.

4. Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Дайте претенденту почувствовать себя непринужденно в начале интервью, возможно, рассказав об организации и работе. Старайтесь не задавать слишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос (например, “Вы не любили Вашу последнюю работу?”).

5. Обеспечивать равные возможности занятости. Помните, что Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Вы должны быть к этому готовы. Кроме того, периодически проверяйте сколько несовершеннолетних было или будет нанято и на какую работу. Использование структурированной формы интервью также желательно, так как она может быть стандартизована и утверждена как средство отбора для предоставления в ЕЕОС.

Как объяснялось в гл. 2, федеральные законы о равных правах занятости не ограничивают интервьюеров в выборе вопросов, но ЕЕОС с подозрением относится к некоторым из них. К нежелательным вопросам относятся такие, как выяснение семейного положения, необходимости заботиться о детях, возможности работать по выходным, наличие судимостей и другие вопросы, которые могут задевать интересы женщин и несовершеннолетних.

6.4.3. Структурированное интервью

Структурированное или ситуационное интервью представляет собой ряд связанных с работой вопросов (с определенными ответами), которые последовательно задают всем претендентам на имеющуюся вакансию. Процедура предполагает привлечение людей, знающих сущность работы, к разработке вопросов для интервью. Затем специалисты обсуждают и принимают решение относительно того, какие ответы на эти вопросы являются приемлемыми. Процедура состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Анализ работы

Сначала анализируется работа с точки зрения обязанностей, требуемых навыков, знаний, способностей и квалификаций работающего.

Шаг 2. Оценка информации об обязанностях работающего

В результате анализа работы составляют список обязанностей работающего. Затем обязанности ранжируют в зависимости от их важности для успешного выполнения работы и количества времени, требуемого для их выполнения. В итоге определяются самые главные обязанности работающего.

Шаг 3. Разработка вопросов для интервью

Служащих, которые участвовали в определении сущности работы, просят придумать вопросы для интервью.

Ситуационное интервью содержит несколько типов вопросов. Ситуационные вопросы представляют собой описание гипотетической ситуации, которая может возникнуть на работе, например, “Что бы Вы сделали, если бы аппарат внезапно начал нагреваться?” Вопросы о работе важны для оценки знаний, которые необходимы для ее выполнения и которыми кандидат должен обладать. Они часто связаны с техническими аспектами работы (например, “Что такое храповик?”). Вопросы о запросах рабочего обычно имеют форму “вопросов о желаниях”. Они включают вопросы о мотивации претендента к работе, о готовности к выполнению однообразной физической работы, путешествиям, переездам с места на место и т.д.

Служащие, разработавшие вопросы, выбирают также для каждого вопроса критические ситуации, которые отражают хорошие или плохие качества. Например, ситуационный вопрос, основанный на критической ситуации, который можно было бы задать кандидату на вакансию менеджера:
“Ваш супруг и двое детей-подростков лежат в постелях с гриппом. Нет никаких родственников или друзей, которые могли бы посидеть в ними. Ваша смена начинается через три часа. Что Вы будете делать в этой ситуации?”

Шаг 4. Разработка эталонных ответов на вопросы интервью

Далее для каждого вопроса разрабатываются пять вариантов ответа, оцениваемых по пятибалльной шкале: хороший ответ (5 баллов), средний ответ (3 балла) и плохой ответ (1 балл).

Например, возьмем ситуацию, рассмотренную выше (“Ваш супруг и двое детей-подростков лежат в постелях с гриппом...”). Каждой группе сотрудников, принимавших участие в разработке вопросов и ответов, предлагают придумать и написать хорошие, средние и плохие ответы на основе “фактических ответов интервьюируемых, впоследствии оцененных в процессе работы как хорошие, средние, или плохие специалисты”. Каждый служащий затем зачитывает свои ответы другим членам группы. После обсуждения группа принимает решение о том, какие ответы считать эталонными для оценок 5, 3 и 1. Приведем три эталонных ответа на вопрос: “Я останусь дома, потому что мой супруг и дети превыше всего” (1), “Я позвоню своему руководителю и объясню ситуацию” (3), “Раз у них всего лишь грипп, я пойду на работу” (5). Такой же набор вопросов и соответствующих ответов составляется для каждой из важных должностных обязанностей.

Шаг 5. Создание комиссии и проведение интервью

Комиссия интервьюеров должна состоять из трех-шести человек, предпочтительно тех же самых служащих, которые участвовали в анализе работы и составлении вопросов и ответов интервью. Членами группы могут также быть руководители будущего сотрудника или наблюдатели и представители отдела по управлению персоналом. Комиссия должна работать в неизменном составе на протяжении всех интервью для принятия на данную работу.

Перед интервью обязанности работающего, вопросы и эталонные ответы на них распределяются между членам комиссии и изучаются ими. Затем проводится собеседование с претендентами, обычно в спокойной, располагающей атмосфере. В идеале, один член группы должен представлять претендента группе и задавать все вопросы. При этом все члены комиссии делают записи и оценивают ответы претендента на листе оценки, указывая, к какому из эталонных ответов ближе ответ кандидата. В конце интервью каждого претендента направляют к одному из членов комиссии, который объясняет последующие процедуры и отвечает на все вопросы претендента.

6.5. Применение в малом бизнесе

Многие из рекомендаций, приведенных в этой главе, могут быть использованы в процедуре интервьюирования для малого бизнеса. Использование таких процедур особенно полезно, когда времени и ресурсов недостаточно и необходимо быстро определить обязанности работающего и вопросы, которые требуется задать. Процедура состоит из четырех шагов:
1. Разработка описания поведения на работе.
2. Определение основных факторов, которые необходимо оценить.
3. Использование плана интервью.
4. Оценка соответствия кандидата работе.

6.5.1. Исследование личностных характеристик, необходимых для работы

Сначала определите личностные характеристики, которые требуются для данной работы. Для удобства выделяют четыре основные характеристики: интеллектуальные способности, мотивация, потенциал и самоконтроль, а также знания и опыт.

Интеллектуальные способности определяются интеллектом человека, его способностью решать задачи и специфическими знаниями, например, математики или физики. При оценке интеллектуальных способностей кандидата Вас должны интересовать не только способности как таковые, но и желание и умение их применить. Например, некоторые очень сообразительные люди могут быть не слишком умны. Интеллектуальные способности наиболее точно могут быть оценены с помощью письменного тестирования. Однако, некоторые способности кандидата Вы можете оценить и в ходе интервью.

Мотивация связана с определением интересов человека, его стремлениями и энергичностью.

Потенциал и самоконтроль зависят от психологического типа кандидата и характера его межличностных отношений.

Наконец, оценивая знания и опыт, Вы можете ограничиться короткими устными тестами, определяющими, что кандидат знает или не знает из необходимого в работе.

Разработка списка личностных качеств, необходимых для работы: что искать в кандидате?

Даже на частном предприятии можно разработать набор критериев, определяющих личностные качества человека, которые требуются для успешного выполнения работы. Быстрый и эффективный путь составления такого списка — дать ответ на следующие вопросы:

Опыт и знания: Что должен знать кандидат на эту работу? Наличие какого опыта является абсолютно необходимым для работы?

Мотивация: Чем должен увлекаться человек, чтобы получать удовольствие от этой работы? Должен ли кандидат иметь какие-либо конкретные цели ? Имеются ли повышенные требования к энергичности работника^ Насколько серьезны побуждения человека и его мотивация?

Интеллект: Требуются ли в работе интеллектуальные способности в какой-либо области (математике, механике и т. д.)? Какие задачи необходимо будет выполнить? Как должен человек решать задачи (осторожно, педантично, и т. д.)?

Личностные черты: Какими качествами должен обладать кандидат для достижения успеха в работе (выполнять монотонную работу, уравновешенность и т. д.)? Как должен претендент на работу переносить стрессы, давление и критику? Какой тип межличностных отношений требуется в общении с руководителем, со служащими такого же уровня, нижестоящими и с клиентами?

6.5.2. Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью

Затем используется комбинация открытых вопросов типа представленных на рис. 6.2 для определения, насколько кандидат подходит для данной работы.

Интеллект: Здесь анализируют сложность задач, которые человек решал, успеваемость в школе, результаты тестов (включая тесты на способность к обучению и т. д.) и способность человека связанно выражать свои мысли.

Мотивация: Определяют, какие виды деятельности нравятся, а какие не нравятся человеку (что его привлекало, а что было обременительно в каждой работе), его стремления (включая обоснованность выбора каждой цели) и энергичность.

Индивидуальность: Ее изучают путем поиска саморазрушительных тенденций поведения человека (агрессивность, вспыльчивость и т. д.) и анализа имеющихся межличностных взаимоотношений. Здесь необходимо задать вопросы о взаимоотношениях с коллективом (работал ли он в школьной группе, в университетском клубе, был ли лидером на прошлом месте работы и т. д.). Также стараются оценить поведение человека непосредственно на интервью (представительность, неординарность, застенчивость).

6.5.3. Использование плана интервью

Вы должны разработать и использовать план интервью. Джон Дрейк считает, что необходимо охватить следующие моменты:
Средняя школа
Колледж
Опыт работы — в каникулы, на неполный рабочий день
Опыт работы — полный рабочий день (день за днем)
Цели и амбиции
Отношение к работе, на которую он претендует
Самооценка (кандидатом своих сильных и слабых сторон)
Служба в армии
Занятие в настоящее время

Основной подход здесь — следовать плану, возможно начиная с открытого вопроса по каждой теме, например: “Расскажите пожалуйста, чем Вы занимались, когда учились в школе?” Помните, что Вы пытаетесь получить информацию по четырем главным пунктам: интеллектуальные способности, мотивация, индивидуальность и знания и опыт. Вы можете накапливать информацию по каждому из четырех факторов, пока кандидат отвечает на вопросы. Чтобы получить более подробную информацию по заинтересовавшей Вас теме, задавайте вопросы типа “Вы не могли бы рассказать об этом более подробно?” или проанализируйте сложность задач, выполняемых кандидатом на работе, результаты различных тестов, что ему нравится, а что нет, какие отношения у него были с окружающими и т. д.

6.5.4. Соответствие кандидата работе

Если Вы следовали плану интервью и делали акцент на четырех факторах, Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его интеллектуальных способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах. Затем сравните Ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личностных качеств, разработанных ранее.

6.6. Завоевание преданности работников

6.6.1. Общая программа выбора

Сегодня многие компании нуждаются в сотрудниках, которые преданы фирме — сотрудниках, которые разделяют систему ценностей и цели фирмы и относятся к фирме, на которой работают, как к своей собственной. Однако, начинать завоевание такой преданности работника надо до, а не после принятия служащего на работу. Поэтому все наиболее прогрессивные компании ориентируются при найме на понятие “ценность работника”. Они не только оценивают умения и навыки претендентов, связанные с работой, но и пытаются понять сущность человека, узнать его судьбу, систему ценностей, какими личными качествами он обладает. Затем определяют, какой опыт и какие жизненные принципы могут помочь успешной работе претендента на фирме. После этого претендентам дают реальное представление о том, что их может ожидать в случае приема на работу. И, что очень важно, эти компании прилагают огромные усилия для объединения собеседований и других процедур отбора в общую программу выбора лучших людей. Как однажды сказал Фуджио Чо, президент “Тойота Моторс Мануфэкчуринг”, США (ТММ):

“Вы, возможно, будете удивлены, но у нас отбор и процесс найма — всеобъемлющая система, разработанная не для того, чтобы как можно быстрее заполнить рабочие места, а для того чтобы найти необходимых людей на эти вакантные места. Кого мы ищем? Прежде всего людей, способных к самостоятельному мышлению... решению проблем... и, во-вторых, способных работать в команде. Проще говоря, нам нужны светлые головы, а не сильные спины. Мы рассматриваем выбор члена команды как долгосрочный инвестиционный проект. Мы не хотим лишних неприятностей: нанимать сотрудника только для того, чтобы потом уволить его?”

Процесс найма на фирме “Тойота” занимает приблизительно 20 часов и состоит из шести этапов, проводимых в течение 5-6 дней. Отдел занятости в Кентукки проводит первый этап. Здесь претенденты заполняют анкеты, в которых отражается их опыт работы и навыки, просматривают видеофильм о работе “Тойоты” и выбранного отдела. Это занимает около часа и дает претендентам реальную картину работы на “Тойоте”. Многие претенденты выбывают на этой стадии.

На втором этапе оцениваются технические знания претендента и его потенциал (для компании “Тойота” этот этап также проводит Отдел занятости в Кентукки). Претенденты проходят серию тестов общих способностей служб занятости США (GAT), которые помогают оценить навыки в решении задач и способность к обучению, а также определить предпочтительные профессии. Квалифицированные рабочие (опытные механики и т. д) проходят шестичасовой профессиональный тест на рабочем месте или общий тест по обслуживанию. Отдел занятости в Кентукки по окончании тестирования представляет результаты компании “Тойота”.

Третий этап проводится на фирме “Тойота”. Цель его — оценить личностные качества претендентов и умение принимать решения. Все претенденты участвуют в четырехчасовом групповом и индивидуальном решении задач и в обсуждениях в центре оценки фирмы. Центр — это отдельное здание, где претенденты выполняют задания и упражнения под наблюдением менеджеров по набору кадров.

Обсуждение в группах помогает определить, как претенденты взаимодействуют с другими членами группы. В типичных заданиях участникам предлагают сыграть роли служащих компании, входящих в бригаду, которой поручен выбор новых характеристик для автомобиля следующего года. Члены бригады сначала индивидуально ранжируют 12 характеристик в соответствии с требованиями рынка, а затем предлагают одну характеристику, не включенную в список. После этого они должны достигнуть согласия о лучшем порядке ранжирования.

Упражнения на решение производственных задач обычно проводятся индивидуально и позволяют оценить способности каждого претендента, гибкость мышления и творческий потенциал. В одном из упражнений, например, претенденту дается краткое описание производственной проблемы и предлагается сформулировать вопросы, которые помогут ему лучше разобраться в причинах возникновения проблемы. После этого кандидат получает возможность задать интересующие его вопросы компетентному сотруднику отдела по управлению персоналом. Получив исчерпывающие ответы, кандидат заполняет форму, описывая причины возникновения проблемы, рекомендуемые решения и объяснения их актуальности.

Также, на третьем этапе, кандидаты на работу на сборочной поточной линии участвуют в пятичасовом моделировании производственного процесса. Например, кандидатам предлагают сыграть роли управляющих и рабочих фирмы, которая производит электрические схемы. Осуществляя планирование, бригада должна решить, какие схемы надо производить и как эффективно использовать трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Четвертый этап представляет собой часовое групповое интервью. Здесь группы кандидатов обсуждают свои достижения с интервьюерами фирмы “Тойота”. Это помогает составить более полную картину мотивации кандидатов. На четвертом этапе специалисты “Тойоты” получают еще одну возможность понаблюдать, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в группах. Пятый этап — для тех, кто успешно прошел четвертый этап и практически уже являются служащими “Тойоты”. В больничной зоне проводится тест на физическое состояние и склонность к спиртному и наркотикам. Шестой этап — это постоянный контроль, наблюдение и обучение новых служащих на рабочем месте; оценка выполнения ими работы и развитие навыков (в течение первых шести месяцев их работы).

Управляющий персоналом фирмы считает, что, проектируя процесс найма типа применяемого на “Тойоте”, в первую очередь надо знать, что Вы хотите. На “Тойоте” важнейшую роль играет способность к общению с людьми из-за акцента фирмы на коллективную работу.

В связи с этим понятно стремление нанять интеллектуальных, образованных рабочих. “Тот, кто лучше образован, лучше показывал себя в моделировании”, — сказал один работник отдела по персоналу. Все рабочие “Тойоты” имеют по крайней мере среднее образование или эквивалентное ему, а многие (включая работников на конвейере) — высшее образование.

Качество — один из главных принципов “Тойоты”, поэтому фирма нанимает людей, заинтересованных в качестве выполняемой ими работы. Это одна из причин интервьюирования, при котором анализируются достижения кандидатов. Спрашивая кандидатов, чем они больше всего гордятся в выполненной работе, интервьюеры выясняют приоритеты. Это очень важно для фирмы, которая создает автомобили, на шаг опережающие конкурентов по качеству.

Итак, ясно, что фирмы с высокими требованиями к преданности работников, такие как “Тойота”, используют систему найма “ценного работника”, основанную на выборе служащих, чьи принципы совместимы с принципами фирмы. В то же время фирмы достигают этого различными способами, из них пять наиболее общих были проиллюстрированы на примере фирмы “Тойота”.

6.7. Руководство для интервьюируемых

Прежде чем Вы пойдете на собеседование для поступления на вакантное место, необходимо немного побеседовать с самим собой. Вот некоторые рекомендации, выполнение которых поможет успешно пройти интервьюирование.

Когда Вы приходите на интервью, в первую очередь необходимо понимать, что собеседование проводится прежде всего для того, чтобы помочь предпринимателям определить, что Вы за человек. Другими словами, информация о том, как Вы общаетесь с другими людьми, и Ваше желание работать имеют первостепенное значение (Ваши навыки и технические знания обычно оцениваются с помощью тестирования, анализа Вашего образования и опыта работы). Интервьюеры ожидают быстрых, членораздельных ответов. Определенно, если Вы кратко отвечаете на вопросы, полностью контактируете с интервьюером, уместно высказываете личное мнение и придерживаетесь предмета разговора, — это едва ли не самые лучшие методы воздействия на решения интервьюера в Вашу пользу. Есть семь правил, которые помогут получить дополнительное преимущество на собеседовании.

Первое, необходима подготовка. Перед интервью изучите все, что Вы можете, относительно работодателя, работы и людей, осуществляющих набор. В библиотеке просмотрите деловые периодические издания и выясните все возможное о деятельности работодателя. (Кто конкуренты? Каковы их позиции?) Пробуйте “раскопать” тайные проблемы фирмы. Будьте готовы объяснить, почему Вы думаете, что способны решить такого рода проблемы на основе Ваших достижений.

Второе, определите реальные потребности интервьюера. Попытайтесь выяснить, какого человека интервьюер хочет видеть перед собой. Используйте для этого такие вопросы как: “Расскажите мне об этом подробнее?” и т. д.

Третье, как только Вы поняли, какой тип человека ищет интервьюер и какие проблемы он хочет решить. Вы находитесь в выгодном положении, чтобы описать Ваши собственные достижения в соответствии с потребностями интервьюера. Начните, например, с фразы вроде: “Одна из важных проблем, о которых Вы говорили, похожа на ту, которую однажды пришлось решать мне”. Затем опишите проблему, Ваше решение и остановитесь на достигнутых результатах.

Четвертое, думайте прежде, чем ответить. Ответ на вопрос — процесс из 3 шагов: Пауза — Думай — Говори. Пауза, чтобы удостовериться, что Вы правильно поняли, к чему ведет интервьюер, думайте о том, как структурировать Ваш ответ, и затем говорите. В своем ответе пробуйте подчеркнуть, что если он наймет Вас, это решит данную проблему.

Пятое, важны внешний вид и энергичность, соответствующая одежда, ухоженный вид, крепкое рукопожатие и проявление умеренной энергичности.

Шестое, помните, что в большинстве случаев интервьюеры принимают решение относительно претендента в течение первых минут интервью. Хорошее впечатление может испортиться в течение интервью, но это маловероятно. Плохое впечатление почти невозможно изменить. Один эксперт предлагает обратить внимание на следующие “ключевые моменты, влияющие на результат интервьюирования”:
1. соответствующая одежда;
2. ухоженный вид;
3. крепкое рукопожатие;
4. проявление умеренной энергичности;
5. подходящий юмор и готовность улыбаться;
6. подлинный интерес к действиям работодателя и полное внимание к тому, что он говорит;
7. гордость за прошлые достижения;
8. понимание потребностей работодателя и желание удовлетворить их;
9. демонстрация нормальных идей;
10. способность контролировать ситуацию и, если собеседник не справляется с работой интервьюера, брать инициативу на себя, задавая вопросы типа: “Не могли бы Вы описать мне работу?”, “Могли бы Вы рассказать мне о моих будущих подчиненных?” (см. рис. 6.3.)

Седьмое, помните, что Ваше невербальное поведение может рассказать о Вас многое. Поэтому очень важно установить прямой контакт глаз, говорить с энтузиазмом, кивать, соглашаясь, и отвечать членораздельно и быстро.

6.8. Обзор главы

1. Существует несколько основных типов интервью: ситуационное, недирективное, структурированное, последовательное, групповое, стрессовое и аттестационное интервью.

2. Мы обсуждали проблемы, которые могут повлиять на полноценность интервью. Это — преждевременное принятие решения, преобладание неблагоприятной информации, степень знания интервьюером требований работы, наличие необходимости нанять служащего, влияние последовательности приема кандидатов, визуальные подсказки и наличие личностных особенностей, таких как энтузиазм.

3. Пять шагов интервью включают: планирование, установление контакта, вопросы кандидату, окончание интервью и анализ данных.

4. Руководящие принципы для интервьюеров: использовать структурированный опросник, знать требования, определяемые работой, концентрироваться на чертах, которые могут быть более точно оценены (например, мотивация), позволять кандидату говорить, задерживать принятие решения и помнить требования ЕЕОС.

5. Шаги в структурированном или ситуационном интервью включают: анализ работы, оценку информации об обязанностях работника, разработку вопросов для интервью с критическими ситуациями, разработку эталонных ответов, создание комиссии и проведение интервью.

6. Как интервьюируемый имейте в виду, что интервьюеры имеют тенденцию принимать преждевременные решения и позволять неблагоприятной информации доминировать: важны Ваш внешний вид и энтузиазм; Вы должны заставить интервьюера говорить; важно перед тем, как идти устраиваться на работу, знать ее содержание и проблемы, которые хочет решить интервьюер. Необходимо подчеркнуть энтузиазм и мотивацию к работе и то, что Ваши достижения соответствуют потребности интервьюера.

7. Быстрая процедура проведения интервью требует: определения интеллекта, побуждений, индивидуальности и опыта кандидата; использования плана интервью; оценки соответствия работе.

8. Ценностно-ориентированный наем может стать большим вкладом в увеличение преданности служащих Вашей компании. Это позволит Вам выбрать наиболее квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления компании и имеют достаточный потенциал для выполнения работы. Однако, это предполагает, что руководство должно четко поставить цели, к которым стремится фирма.

Вопросы для обсуждения

1. Интервью — это пустая трата времени? Почему? Почему нет?

2. Приведите по крайней мере шесть факторов, которые влияют на результат интервью.

3. Обсудите наши советы, даваемые интервьюеру для более эффективной работы.

4. Напишите небольшое эссе под названием “Как стать эффективным интервьюером?”