ПОИСК И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
(Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб)

Магура М.И.УП, 1998, №№ 1-2

1. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАДРОВ

3.1. АНАЛИЗ РАБОТЫ

3.1.1. Должностные инструкции
3.1.2. Требования к должности
3.1.3. Значение анализа работы для процесса отбора и профессиональной адаптации работников

4. МЕТОДЫ ОТБОРА

        4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

        4.1.1. Сбор сведений о кандидатах

4.2. СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ (ОТ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ)

4.3. ЛИЧНОСТНЫЕ ОПРОСНИКИ

4.4. ТЕСТЫ

4.5. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА

4.6. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ

5. ИНТЕРВЬЮ

5.1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРУ ИНТЕРВЬЮ
5.2. ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ
5.3. ТИПЫ ИНТЕРВЬЮ

5.3.1. Панельное интервью

5.4. ТИПЫ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ В ИНТЕРВЬЮ
5.5. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ
5.6. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

6. РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ КАНДИДАТА НА РАБОТУ

6.1. СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

6.2. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ

6.3. ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

7. ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ

7.1. ЦЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

7.2. ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕШНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

8. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ

8.1. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ

8.2. ОШИБКИ, ДОПУСКАЕМЫЕ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА

8.3. ЗАТРАТЫ НА ПОИСК И ОТБОР КАДРОВ

8.3.1. Прямые финансовые потери при ошибках отбора

8.3.2. Косвенные издержки при ошибках отбора

РЕЗЮМЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. ОБЩАЯ СХЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

2. ПРИМЕР ВОПРОСНИКА ПО АНАЛИЗУ РАБОТЫ (Примечание составителя: в данном фрагменте упомянутый пример вопросника не приводится - Д.С.)

3. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОТБОРА ДЛЯ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ КАНДИДАТОВ

5. МНОГОФАКТОРНЫЕ ТЕСТЫ СПОСОБНОСТЕЙ

1. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются:

• постановка четких целей организации;

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

2. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой.

Схема 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом
..........................................

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основные положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы, поиск и отбор должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом;

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего сплоченность рабочей группы;

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

3. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАДРОВ

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач:

• узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

• определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

• найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;

• определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

• обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

3.1. АНАЛИЗ РАБОТЫ

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода. Анализ работы позволяет получить:

1) должностные инструкции
2) определение требований к должности.

3.1.1. Должностные инструкции

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: 

• что собой представляет данная работа, 

• какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, 

• ответственность и полномочия, 

• ее место в формальной структуре организации. 

Подробность и детальность должностных инструкций могут различаться в разных организациях.

(Пример формы должностной инструкции приведен в Приложении 3)

Существует два основных способа описания должностных инструкций. Они могут быть выполнены:

• традиционным путем, через описание обязанностей, решаемых задач и выполняемых видов деятельности;

• в понятиях результата. Такие должностные инструкции помогают работникам ощутить свою значимость, дают им понять, почему они должны делать именно эту работу, почему их работа является важной для организации.

3.1.2. Требования к должности

Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу: 

• опыт, 

• технические знания и навыки, 

• физические характеристики, 

• состояние здоровья и внешность, 

• мотивация, интеллектуальные способности, 

• формальные характеристики, 

• личные и деловые качества, 

• а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

(В разделе Приложения представлен пример вопросника по анализу работы)

Примечание составителя: в данном фрагменте упомянутый пример вопросника не приводится - Д.С.

3.1.3. Значение анализа работы для процесса отбора и профессиональной адаптации работников

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатам на вакантную должность. Каждый вопрос интервью при этом должен быть увязан с требованиями к должности и направлен на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат необходимыми для успешной работы качествами.

Таким образом, требования должности являются основой процесса поиска и отбора кадров. Они дают ориентиры для оценки кандидатов и для принятия решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их должностными инструкциями. После ознакомления с должностными инструкциями, работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая этим, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям.
Процесс анализа работы - это не только необходимая предпосылка эффективного отбора кадров, он также является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов. Анализ работы является основой оценки исполнения, основой разрабатываемых в организации программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе, а также для разработки рабочих методов и процедур. Все значительные изменения в требованиях к должности могут быть использованы как основа для пересмотра ставок заработной платы, перспектив продвижения или потребностей в обучении. Согласовав эти изменения с работником, их можно формализовать и включить в новый вариант требований к должности.

4. МЕТОДЫ ОТБОРА

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные опросники;

• тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

• групповые методы отбора;

• решение проблем;

• собеседование/интервью.

4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки. способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала (отдела кадров). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных , незаинтересованных работников, тех людей которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

4.1.1. Сбор сведений о кандидатах

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.
Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.

Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

• фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;

• образование;

• рабочий опыт;

• предыдущие места работы и причины увольнения;

• дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);

• рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.

4.2. СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ (ОТ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ)

Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций.

Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

• проверке рекомендаций;

• проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;

• предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

4.3. ЛИЧНОСТНЫЕ ОПРОСНИКИ

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора.

Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.

4.4. ТЕСТЫ

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой.

(Примеры батарей тестов приведены в разделе Приложения)

Однако, следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться.
В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.

4.5. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

4.6. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ

В развитых странах одним из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.
Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.

5. ИНТЕРВЬЮ

Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов.

5.1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРУ ИНТЕРВЬЮ

На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:

• со стороны кандидата;

• со стороны организации-работодателя;

• со стороны интервьюера.

5.2. ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. План проведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т.д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме.

Многие организации имеют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее заготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего собранная информация заносится в стандартную форму и анализируется.

5.3. ТИПЫ ИНТЕРВЬЮ

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:

• структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

• неструктурированное (проводимое в свободной форме);

• интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

• панельное (проводимое специально созданной комиссией);

• групповое (интервью с группой кандидатов);

• один на один.

5.3.1. Панельное интервью

Это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения в которое отбирается работник, непосредственного руководителя, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалистов.

Панельное интервью может быть организовано на основании разделения обязанностей между членами комиссии.
Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного интервью можно отнести:

• неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

• существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии. Это может выражаться в том, что члены комиссии могут по-разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходиться в отношении тех требований, которые предъявляет работа к кандидату. Следствием этого могут быть расхождения в оценках между членами комиссии и опасность ошибки при принятии окончательного решения о приеме;

• излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью. Это не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной и непринужденной обстановки, не позволяя многим кандидатам полностью раскрыть свой потенциал;

• социально-психологические факторы. На оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены, такие как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.

5.4. ТИПЫ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ В ИНТЕРВЬЮ

Для получения в ходе интервью достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы.

Интервьюер должен избегать соблазна внушения кандидату возможных ответов, а также наводящих вопросов, то есть таких вопросов, которые подсказывают, какой тип ответа он ожидает получить. При проведении интервью следует соблюдать баланс между закрытыми и открытыми вопросами, и рефлексивными замечаниями или рефлексивными вопросами.

Примеры наводящих вопросов:

• Для этой работы важна аккуратность. А вы аккуратный человек?
• Я думаю, что вы жалеете об этом сейчас, не так ли?
• У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Как вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?

Примеры открытых вопросов:

• Что заставило Вас принять решение о...?
• Расскажите мне о...?
• Как получилось, что...?

Примеры прямых или закрытых вопросов:

• Какие оценки были у Вас по каждому предмету?
• Сколько человек непосредственно подчинялось Вам?
• Сколько месяцев Вы работали в...?

Примеры рефлексирующих замечаний/вопросов
Такие замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

• Как я понял. Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?
• Итак. Вы любите заниматься спортом?
• Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес?

5.5. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ

Интервью должно быть своего рода испытанием для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.

Не следует давать возможность кандидатам избегать ответов на какие-то вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.). Часто это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа.

5.6. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Трудно предположить, что работники организации, отвечающие за решение задачи поиска и отбора кадров, изначально обладают всеми необходимыми навыками проведения интервью. Как и в любом деле, для успешного решения этой задачи им нужна тренировка и обучение.

• Интервьюер должен быть обучен тому, как проводить интервью и должен быть знаком с типичными ошибками, которые чаще всего препятствуют принятию верного решения в процессе отбора.

• Интервьюер должен уметь проводить интервью с любыми кандидатами, независимо от уровня их квалификации, образования, культурного уровня. Он должен учитывать, что интервью - это также одно из средств связи с общественностью (Public Relations).

При проведении интервью интервьюер должен иметь должностные инструкции, требования к должности для каждой вакансии.

6. РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ КАНДИДАТА НА РАБОТУ

Решение о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы, четкий план интервью и грамотное его проведение и продуманная система оценки деловых и личных качеств кандидата.

6.1. СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

Система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

Пример системы оценок

5 Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4 Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3 Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2 Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1 Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или "лучшего из худших". Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

6.2. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию:

• Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто то из кандидатов лучше, а кто то хуже);

• Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников;

• Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов;

• Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные;

• Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов;

• Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

6.3. ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся стратегии принятия окончательного решения о приеме работника в организацию.

Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

Процедура 1.

Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.

Процедура 2.

Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала. 

Процедура 3.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

7. ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ

Адаптация новых работников к работе в организации и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора.

Введение в должность предполагает представление работника коллегам, ознакомление его с положением дел в организации, с ее окружением, сложившейся практикой управления и работы. Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Первое впечатление об организации и ее руководителях редко забываются. Новые работники сталкиваются с новым окружением, к которому они должны приспособиться. Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа введения работника в должность и в организацию направят мотивацию и установки работника в нужное русло - на работу с полной отдачей сил во благо организации.

7.1. ЦЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Адаптация работника к условиям, диктуемым требованиями профессии и организации, в которой они начинают работать, предполагает:
а) возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;
б) вхождение в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой;
в) вхождение в организацию (ощущение себя членом организации).

Рассматривая процесс адаптации, мы имеем в виду двусторонний процесс. 

С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации этого решения, на принятии на себя всей ответственности за это решение. Новый работник понимает, что он берет на себя определенные обязательства, принимая решение о выполнении данной работы в данной организации, он как бы обязуется, справляться с ней, так как обладает необходимыми знаниями, навыками, опытом и способностями.

С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признания, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

7.2. ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕШНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей:

1. Степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени закончен ориентировочный этап, этап знакомства с рабочей ситуацией.
2. В какой степени работник овладел в необходимом объеме знаниями и навыками, требующимися для работы.
3. Насколько работник овладел своей профессиональной ролью.
4. Насколько рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным критериям).
5. В какой степени образцы поведения работника соответствуют требованиям, установленным руководством.
6. Насколько у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и насколько он связывает свое будущее с данной работой.
7. В какой степени работник удовлетворен выполняемой работой и насколько его удовлетворяют справедливость оценки организацией его трудового вклада.
8. Насколько успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.

8. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ

Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.

8.1. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);

• уровень брака;

• частота поломок оборудования;

• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

8.2. ОШИБКИ, ДОПУСКАЕМЫЕ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА

Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора. Они представлены на схеме 3. 

Схема 3. Возможные исходы процесса отбора
.............................................

Варианты 2 и 3 представляют собой верное решение, а 1 и 4 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации.

8.3. ЗАТРАТЫ НА ПОИСК И ОТБОР КАДРОВ

Затраты - это обычно одно из основных соображений при осуществлении процесса поиска и отбора кадров. Однако эта проблема не должна рассматриваться изолировано. Необходимо оценить те издержки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат, или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

8.3.1. Прямые финансовые потери при ошибках отбора

Прямые финансовые потери включают в себя:

• Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли;

• Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

• Расходы связанные с низким качество процесс отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

8.3.2. Косвенные издержки при ошибках отбора

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.

РЕЗЮМЕ

1. Работа руководящего состава организации неразрывно связана с осуществлением поиска и отбора персонала. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной степени зависят от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор работников.
2. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
3. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.
4. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения организации новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям.
5. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.
6. Особое место среди методов отбора занимает интервью. При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать множество факторов: на какую должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов и т.д.
7. Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Окончательное решение о приеме на работу может принимать как руководитель подразделения или организации, так и специально созданная комиссия.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

ОБЩАЯ СХЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Для отбора персонала используется многоступенчатый подход, который включает в себя:

1 этап. В самом начале работы по отбору необходимых специалистов готовится заявка на каждого конкретного специалиста, в которой указываются его должностные обязанности, квалификационные требования к нему (опыт, образование, профессиональные навыки), желательные личностные качества, режим работы (связана ли работа с командировками или с работой в ночную смену).

2 этап. Для привлечения специалистов используются все доступные средства, в том числе, реклама в средствах массовой информации или в специализированных изданиях. Текст рекламы в прессе составляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами.

3 этап. Кандидаты, которые по формальным критериям подходят для занятия имеющихся вакансий, заполняют специальную форму, в которой указывают основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации.

После того, как все имеющиеся кандидаты заполнили предлагаемую форму, где сообщили информацию о себе, из общего списка кандидатов отбираются лучшие.

4 этап. Со всеми кандидатами, отобранными после 3-го этапа, проводится собеседование, которое призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

5 этап. Кандидатам, прошедшим 4-й этап, предлагается рассмотреть и дать свои предложения по тем профессиональным задачам, которые им предстоит решать в случае успешного прохождения всех этапов отбора.

6 этап. Психологическое тестирование, призванное выявить те или иные неблагоприятные личные качества кандидатов, которые могут неблагоприятно отразиться на результатах их работы.

7 этап. Собеседование с кандидатами, успешно прошедшими все этапы отбора, и принятие решение относительно приема на работу наиболее подходящих по всем показателям специалистов.

Приложение 2

ПРИМЕР ВОПРОСНИКА ПО АНАЛИЗУ РАБОТЫ

Примечание составителя: в данном фрагменте пример вопросника не приводится - Д.С.

Приложение 2

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. Общая часть 
1.1. Отдел (подразделение) ____________________
1.2. Полное наименование должности ______________________
1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от _______
1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от: 
1.4.1. ____________________________________________
1.4.2. ____________________________________________
Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указания Вашего непосредственного руководителя.
1.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания (кому) ____________
1.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должности) ____________
1.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должности) ____________
1.8. Закрепление в должности _______________________
Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

2. Цели 
Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:
2.1. __________________________________________________
2.2. __________________________________________________

3. Функции

4. Информация
4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

С ___________ отделом
С ___________ цехом
и т.д.

4.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями:

4.3. Для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты и т.д.

5. Права 
Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права:
5.1. Относительно своих подчиненных - давать распоряжения и контролировать их исполнение

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:
5.2.1.__________________________
5.2.2.__________________________
5.3. Вы являетесь представителем организации и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений) _________________________________

6. Ответственность
На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав.
6.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:
6.1.1._________________________________________________
6.1.2.._______________________________________________________

7. Дополнения и изменения

Должностную инструкцию составил: __________________
Должностную инструкцию утвердил: __________________

Приложение 4

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОТБОРА ДЛЯ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ КАНДИДАТОВ

Приложение 5

МНОГОФАКТОРНЫЕ ТЕСТЫ СПОСОБНОСТЕЙ

А. Многофакторная оценка интеллекта предполагает исследование следующих интеллектуальных способностей:

1. Вербальная компетентность - выявляется в тестах на словарь, антонимы и синонимы, на завершение предложений и в тестах на понимание.
2. Оперирование словами (речевые навыки) выявляется в тестах на анаграммы, рифмы и на придумывание слов, начинающихся с данной буквы, с данной приставкой или суффиксом.
3. Пространственное мышление - любой тест, который связан с мысленной манипуляцией объектами в двух- или трехмерном пространстве.
4. Операции с числами - тесты, которые проверяют скорость и точность относительно простых расчетов (но не решение задач).
5. Память - тесты на проверку способности к быстрому запоминанию.
6. Причинные связи - тесты, требующие установления правил или принципов, заложенных в материале теста (тесты на индукцию и дедукцию).

Б. Многофакторные тесты общих и специальных способностей могут быть организованы как батареи тестов.

Возможны следующие варианты таких батарей тестов:

БАТАРЕЯ 1
1. Вербальные причинные связи
2. Способность оперировать с числами
3. Способность оперировать с абстрактными понятиями
4. Способность устанавливать механические причинные связи
5. Корректурная проба
6. Правописание/Грамотность

БАТАРЕЯ 2
1. Кодирование
2. Память
3. Точность
4. Логические связи
5. Общая осведомленность
6. Арифметические операции
7. Пространственное мышление

БАТАРЕЯ 3
1. Общий интеллект
2. Вербальный интеллект
3. Способность оперировать с числами
4. Специальный интеллект
5. Восприятие формы
6. Корректурная проба
7. Координация движений

БАТАРЕЯ 4
1. Вербальный интеллект
2. Способность оперировать цифрами
3. Зрительное восприятие (объем, скорость и точность)
4. Оперирование зрительными образами
5. Способность оперировать числами
6. Определение вербальных закономерностей
7. Беглость речи
8. Скорость и точность ручных операций
9. Определение закономерностей при оперировании абстрактными понятиями.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ТЕСТОВ

1. Речевые навыки - способность к правильному употреблению слов, пунктуация, правильное произношение слов и их написание (грамматика), правильное употребление заглавной буквы.
2. Понимание написанного - способность читать тексты или отвечать на письменные вопросы о содержании написанного.
3. Словарь - способность определять верное значение слов.
4. Расчеты - способность решать арифметические задачи, включая действия с целыми числами, процентами, десятичными и простыми дробями.
5. Решение задач - способность решить задачу, требующую использования арифметических операций.
7. Следование устным инструкциям - способность понимать информацию, предъявленную в устной форме, и отвечать на вопросы по ее содержанию или следование устной инструкции.
8. Следование письменным инструкциям - понимание написанного и способность следовать набору правил, предъявленных в письменной форме.
10. Установление причинных связей - способность анализировать факты и делать надежные заключения на основе логического анализа этих фактов.
11. Классификация - способность упорядочивать информацию в соответствии с определенными правилами.
12. Кодирование - способность кодировать информацию в соответствии с предложенными категориями.
13. Создание именного каталога - способность располагать имена или названия в алфавитном порядке.
14. Создание цифрового каталога - способность располагать числа в порядке возрастания или убывания.
15. Зрительная скорость и точность - способность видеть различия в мелких деталях.
16. Память - способность воспроизвести информацию, после того, как была предоставлена возможность выучить ее.

Примечания

Важным условием составления батарей тестов, используемых при отборе, является ограничение времени, отводимого на каждый из тестов (не более 5-10 минут)

Для проведения многофакторного тестирования и для интерпретации полученных результатов необходимо участие квалифицированного специалиста-психолога!