4) ИНСТРУКЦИЯ ПО ПОРЯДКУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ОФОРМЛЕНИЯ ВНУТРЕННИХ ДОКУМЕНТОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

 

В анализе данных об опыте работы кандидатов могут быть полезны следующие вопросы:

1. Дал ли кандидату приобретенный им опыт широкий взгляд на управленческие проблемы, не­обходимый руководителю высокого уровня?

2. Каковы организации (с точки зрения размера, сложности, организационных связей и пр.), в кото­рых работал кандидат? Помогла ли предыдущая работа развить административную квалификацию (например, способность координации, представи­тельства, формулирования политики), необходимую для работы в должности, на которую он рассматри­вается?

3. Дал ли ему опыт возможность понять значе­ние планирования и координирования деятельнос­ти в работе руководителя?

4. Приближался ли уровень ответственности на прежних должностях к необходимому в новой до­лжности? Прошел ли кандидат проверку такой от­ветственностью?

5. Дал ли предыдущий опыт навыки убеждения других лиц и получения их поддержки? Есть ли опыт работы с типом людей, с которыми ему при­дется иметь дело по должности?

6. Дает ли опыт основания предполагать нали­чие гибкости и способности своевременно отзывать­ся на необходимость изменений?

7. Сравнить стандарты прежней работы с точки зрения количества и качества работы.

8. Позволяет ли анализ причин изменения мес­та работы предположить, что мотивации кандидата желательны для организации?

9. Дают ли опыт и подготовка кандидата основа­ния предположить, что он будет отзываться на но­вые проблемы, усваивать новые методы их решения?

Ответы на эти вопросы должны быть получены как в ходе анализа анкет, так и на последующих этапах отбора.

По итогам испытаний проводится серьезное ис­следование. Бригада оценщиков сопоставляет дан­ные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого. По завершении испытаний кандидатов вызывают на встречу с психологом из центра оценки. Он под­робно излагает сначала положительные аспекты, вы­явленные в ходе оценки, далее негативные и, нако­нец, дает общую оценку. Рекомендации по исполь­зованию работника поступают в направляющую ор­ганизацию.

По мнению инженера, проходившего оценку в центре, групповые упражнения недостаточно точ­но оценивали общий потенциал, т.к. были «завяза­ны» на знании специфических особенностей, имею­щих мало общего с работой управляющего в про­мышленности.

Если речь идет о внутренних центрах оценки, обслуживающих потребности самой фирмы, его деятельность практически организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, он же — руководитель центра. В обязанности руково­дителя центра оценки входит подбор групп оцени­ваемых работников и групп управляющих — оцен­щиков; обеспечение последних методическими ма­териалами (прежде всего готовыми тестами и уп­ражнениями), инструктирование и, возможно, учас­тие в процедурах оценки. Членом команды оценщи­ков бывает также приглашаемый корпорациями опытный консультант-психолог, специалист по оцен­ке и отбору персонала.

По данным «Найт Чэпмен», психолог должен от­вечать следующим требованиям:

Центральная фигура процедуры оценки — управляющий. Опираясь на практический опыт работы, ему легче судить о том, насколько хорошо удовлетворяет работник требованиям, предъявляемым к управленческим должностям, находящимся под его руководством.

В ситуации, когда есть возможность приобрести готовый набор стандартных упражнений, требующих лишь небольшой доводки применительно к условиям деятельности фирмы, такую работу могут выполнить совместно руководитель центра, неболь­шая группа психологов и руководители, знающие требования к должности.

Заключение центра оценки строится развернуто, с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, характера, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию кон­кретной должности, перспективности последующе­го продвижения. В большинстве случаев дается и ситуационный анализ: определяется, к какому сти­лю руководства тяготеет сам испытуемый и при каком руководителе он сможет работать с наиболь­шей отдачей; к какого рода задачам и управленчес­ким функциям проявляет склонность; недостатки, на которые следует обратить особое внимание, пол­ожительные качества.

На обсуждение результатов и выработку заклю­чения руководители затрачивают несколько дней по завершении формальных испытаний.

Обычно компании ограничивают участие любо­го руководителя в работе центра 1-2 турами в год (в общей сложности до двух недель в году).

Важной особенностью является конструктивный характер составляемых на основе оценок отчетов, содержащих рекомендации на ряд лет по продви­жению испытуемых, повышению их квалификации (в каких областях знаний или практической дея­тельности и в каком объеме), устранению выявлен­ных слабых мест в подготовке, в развитии управ­ленческих навыков и т.п. Окончательное решение о назначении принимает линейный руководитель, которому центр направляет заключение. (Это обыч­ная практика. Наряду с ней в отдельных случаях действует порядок, когда результаты испытаний выдаются на руки только самому испытуемому, и он вправе поступать с ними так, как считает нужным.)

К преимуществам метода центра оценки относят следующие:

Метод центров оценки характеризуется достоверностью содержания тестов, то есть они соответ­ствуют содержанию должности, на которую идет отбор. Одновременно, и в этом отличие от большинства других методов, такие имитации обладают преимуществом «наглядности», то есть восприни­маются как достоверные участниками, которые ви­дят связь теста с тем, что им придется делать на работе.

Такая имитация служит также хорошим средст­вом предварительного ознакомления с работой. Участники могут сами отказаться от претензий на занятие должности, увидев, каких усилий, знаний, ответственности она от них потребует;