3. ПОДБОР КАДРОВ

3.1. ПРИГЛАШЕНИЕ НА РАБОТУ
3.2. ИНТЕРВЬЮ
3.3. ОТБОР И РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ

3.1. ПРИГЛАШЕНИЕ

Ответственность за наем персонала

Наем персонала является одной из главных функциональных обязанностей менеджеров. Каждой команде менеджеров следует постоянно анализировать как имеющиеся, так и будущие потребности в кадрах. 

Постоянно должны находиться в поле зрения и периодически рассматриваться следующие проблемы:

• Состояние кадров на рассматриваемый момент.

• Способность каждого сотрудника продвигаться по служебной лестнице.

• Возможность прекращения сотрудничества и прерывания контракта с людьми, плохо справляющимися со своими обязанностями.

• Потребности в дополнительном персонале.

Ниже перечислены факторы, которые являются указанием на возможную просьбу об увольнении со стороны сотрудника:

• Личные проблемы.

• Потеря интереса к работе.

• Обсуждение с другими лицами своего ухода с работы.

• Потеря работоспособности.

• Неадекватное поведение в коллективе.

Активная кадровая политика предупреждает целый ряд нежелательных для производства и коллектива проблем.

Истинная стоимость текучести кадров

Истинная стоимость текучести кадров продолжает возрастать. Затраты из-за текучести кадров заключаются не только в затратах на наем нового персонала. Текучесть кадров ведет также к административным затратам, затратам на обучение нового персонала, прерывание работы, изменение форм заданий для работающего персонала и т.д. Но самой большой потерей является снижение производительности труда.

Затраты из-за текучести кадров

• Двухмесячная вакансия (поиск нового сотрудника).

• Месяц, потерянный в связи с интервью (время менеджера).

• Месяц, необходимый на переподготовку (новый человек).

• Два месяца, необходимые новому работнику, чтобы достичь требуемого уровня производительности.

• Всего 6 месяцев, потерянных для производства

Если текучесть кадров составляет только 10% в организации из 500 человек, то 6 месяцев, потерянных для производства из-за одного человека, дают для фирмы 25 потерянных для производства лет:

500 служащих х 10% текучести кадров = 50 человеко-лет 50 человеко-лет х 6 месяцев = 300 человеко-месяцев 300 человеко-месяцев = 25 лет, потерянных для производства __

Поэтому важнейшей задачей менеджера является снизить текучесть кадров как условие повышения производительности.

3.1.1. КРИТЕРИИ ОТБОРА

Прежде чем приглашать новых сотрудников, каждый менеджер должен ответить себе на вопрос: "Чего я хочу от кандидата?".

Ниже представлен двухэтапный процесс, который позволяет определить степень "необходимости" кандидата:

ПЕРВЫЙ ЭТАП: Установите, какие обязанности вы хотели бы, чтобы кандидат выполнял, и какова должна быть при этом его квалификация.

Обязанности кандидата: общие обязанности кандидата на рабочем месте.

Квалификация: специфические требования к умениям и навыкам, необходимым для выполнения работы.

УСТАНОВЛЕНИЕ "НЕОБХОДИМОСТИ" КАНДИДАТА

ВТОРОЙ ЭТАП: Определите специфические черты характера и поведения, а также "индикаторы", которые вы ищите в кандидате.

Желательные черты характера и поведения: черты, которые могли бы вам подсказать качество будущей работы кандидата и его трудоспособность.

Индикаторы: проявления черт характера и поведения, продемонстрированные кандидатом.

Если вы с самого начала сумеете определить, что именно вам нужно, то это поможет отобрать кандидата, который будет соответствовать вашим требованиям и ожиданиям в будущем.

3.1.2. ИСТОЧНИКИ ДЛЯ ПОИСКА КАНДИДАТОВ

После того как были выявлены критерии для определения квалификации и характера кандидатов на вакантные должности, возникает вопрос, где найти таких кандидатов.

Источников для поиска нужных кандидатов вполне достаточно. Обобщая опыт многих менеджеров, можно выделить следующие эффективные источники поиска кандидатов:

1. Информация, получаемая:

а) от ваших сотрудников;
б) от ваших знакомых;
в) от бизнес-контактов;
г) от клиентов.

2. Школы, колледжи и университеты.

3. Непосредственное обращение претендента к вам с просьбой о принятии на работу.

4. Центры занятости.

5. Объявления в газетах.

6. Военные учреждения.

7. Офисные картотеки

Предупреждение! Не ограничивайте себя только одним источником.

Критерии для выбора источников найма персонала

1. Информация из частных контактов:

а) от ваших сотрудников. Одним из лучших источников для получения информации о будущих кандидатах являются ваши сотрудники. И их необходимо всячески поощрять за достойные рекомендации;

б) от ваших знакомых. Иногда информацию о многообещающем кандидате можно получить от друзей. Поэтому сообщите друзьям, что вы ищите необходимого сотрудника, дайте им информацию о требуемом уровне его квалификации, о его будущей работе и о тех возможностях, которые предоставляет эта должность. Может быть, они помогут вам найти человека для немедленного или будущего использования;

в) от бизнес-контактов. Люди, с которыми вы сталкиваетесь в своем бизнесе - банкиры, страховые агенты и т.д., иногда могут дать информацию об очень нужных для вас кандидатах, если они, конечно, знают об имеющейся вакансии;

г) от клиентов. Ваши клиенты являются потенциальным источником сведений о нужных вам кандидатах. Многие фирмы используют студентов для работы в течение неполного дня и не смотрят на них как на будущих сотрудников. Однако если вы отнесетесь к ним как к будущим сотрудникам, то за период их временной работы сможете изучить их личностные и профессиональные качества. Но это должно делаться с их согласия.

2. Школы, колледжи и университеты.

Некоторые учебные заведения имеют специальные офисы для работы со студентами выпускных курсов. И если вы хотите иметь продуктивные отношения с таким "бюро по трудоустройству", то его директор и персонал должны быть хорошо ознакомлены с вашими требованиями к выпускнику, а также особенностями его работы в вашей компании и возможностями для его карьеры в вашей фирме. Такие отношения могут быть установлены при достаточно частых контактах.

Информация о потребностях в кадрах, так же как и рекламные проспекты вашей фирмы, всегда должны быть в учебных заведениях. Эти материалы необходимо обсудить с персоналом бюро и они всегда должны иметься там в необходимых количествах, чтобы их можно было использовать при беседах с претендентами для работы на ваших вакансиях.

3. Непосредственное обращение претендента к вам с просьбой о принятии на работу.

К этому контингенту относятся люди, которые обращаются к вам непосредственно, без чьей-либо помощи. Они могут вам написать, позвонить, прийти в офис с целью трудоустройства.

Такое обращение указывает на повышенную инициативность этих людей и их большую заинтересованность в вашей компании, по сравнению с кандидатами, которых вы ищете через другие источники. Поэтому кандидаты, непосредственно обратившиеся в вашу компанию и удовлетворяющие вас уровнем своей квалификации и результатами собеседования, могут по своему уровню оказаться выше ваших средних требований к служащим.

4. Центры занятости.

Эти центры могут быть прекрасным источником квалифицированных кадров на предлагаемые вами вакансии, так как они отбирают, анализируют и дают необходимую вам информацию в соответствии с вашими требованиями к кандидату. Необходимо представить центру полное описание работы, которую должен будет выполнять кандидат, включая требования к его квалификации, и описание региона, где он будет работать.

Можно пользоваться услугами нескольких центров в вашем регионе. Необходимо наладить с ними хорошие контакты, добиться с их стороны полного понимания ваших требований к кандидатам и уровня их квалификации. Тогда можно надеяться, что ваша компания будет получать лучших из имеющихся в центре кандидатов.

5. Объявления в газетах.

Газетные объявления могут быть использованы либо как единственный источник информации, либо в сочетании с другими источниками. Имеется два типа объявлений, которые можно давать в газетах: объявления с информацией о деятельности компании и объявления, где о компании ничего не сообщается, хотя первый тип объявлений имеет определенные преимущества.

Газетные объявления дают кандидату две возможности: представить резюме или сообщить свой телефон. Если вы запрашиваете резюме, то необходимо дополнительно запросить у кандидата информацию о его настоящей работе и зарплате. Если же вы запрашиваете номер телефона, то сообщите свой номер телефона и лицо, к которому кандидат должен обратиться.

При подаче объявления в газету избегайте упоминания возраста, пола, семейного положения. В конце каждого объявления должно быть указано: "У нас все имеют равные возможности для трудоустройства".

Использование газетных объявлений дает следующие преимущества:

• вы информируете о ваших потребностях большое число кандидатов за короткий промежуток времени;

• вы можете достаточно быстро набрать необходимое количество кандидатов;

• газетные объявления относительно недороги;

• нет необходимости платить гонорары.

Газетные объявления имеют следующие недостатки:

• могут не откликнуться достаточно квалифицированные люди;

• увеличится время, которое необходимо будет затратить на предварительный отбор и интервью с кандидатами.

Очень важно правильно выбрать время размещения ваших объявлений. Предвоскресные и воскресные выпуски газет имеют обычно наибольшее количество читателей. Хотя небольшие региональные газеты могут быть очень полезны для размещения объявлений, газеты с большим тиражом обычно помогают найти наиболее квалифицированных кандидатов.

Перед размещением объявления узнайте в редакции, какой из разделов газеты считается наиболее эффективным для размещения объявлений, например отдел разных объявлений, отдел бизнеса и т.д. Учтите, что для привлечения внимания читателей ваше объявление должно быть достаточно большим по сравнению с другими объявлениями, помещенными в газете. Однако увеличение размеров означает и увеличение стоимости. Поэтому, если вы ограничены в средствах, возможно, имеет смысл давать объявления в будние дни.

6. Военные учреждения.

Некоторые военные учреждения имеют специальный персонал, который занимается гражданскими кадрами и теми, кто уходит в отставку. Эти чиновники могут порекомендовать на ваши вакансии очень квалифицированных кандидатов. Через этот источник вы можете познакомиться с будущими кандидатами задолго до их отставки, что дает достаточно времени для эффективного решения возникающих проблем трудоустройства.

7. Офисные картотеки

Каждая организация должна формировать картотеку, содержащую информацию о людях, которые могут стать ее потенциальными сотрудниками. В такую картотеку следует заносить данные только о квалифицированных кандидатах, с которыми уже было проведено интервью или о которых была получена информация из других источников. Чтобы картотека была эффективной, ее нужно периодически просматривать и вводить информацию о текущем статусе кандидатов.

3.1.3. ПРИНЦИП РАВНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В качестве иллюстрации этого принципа рассмотрим деятельность Корнейшн Компани, которая придерживается хорошо зарекомендовавшей себя политики равных возможностей во всех вопросах трудоустройства независимо от расы, пола, возраста, цвета, религии, национальности, физических дефектов.

В соответствии с существующими требованиями все решения, касающиеся персонала, основываются только на критериях, связанных с квалификацией и уровнем выполнения служебных обязанностей. При этом всегда и во всем реализуется принцип равных возможностей при трудоустройстве и продвижении по службе.

В основу организации этой работы в Корнейшн Компани положено создание такой обстановки, которая способствует успешной работе всех сотрудников независимо от расы, религии, национальности, пола или физических дефектов.

Компания реализует различного рода программы поощрения и вознаграждения для своих сотрудников. Эти программы также имеют в своей основе принцип равных возможностей, хотя и зависят от стажа работы в компании и должности.

Что ожидают от вас как от менеджера

Избегайте проявления личных антипатий и предрассудков.

Внедряйте принцип равных возможностей во всех сферах своей деятельности.

Создавайте и поддерживайте в вашем коллективе такой микроклимат, при котором весь персонал будет чувствовать, что находится в атмосфере равных возможностей для всех. Не должно быть никакой враждебности и неприязни между членами коллектива.

Будьте нетерпимы к актам дискриминации и предубеждения в вашем коллективе. Докладывайте о подобных проявлениях руководству немедленно. Социальные или этнические анекдоты и шутки могут быть обидными для отдельных сотрудников и им не должно быть места в коллективе.

Не забывайте об имидже компании в вашем окружении и старайтесь добиться уважения к компании за ее деятельность по претворению в жизнь принципа равных возможностей.

3.2. ИНТЕРВЬЮ

Интервью кандидата "один на один" - фактически наиболее трудная часть для отбора. Интервью включает как рациональные, так и иррациональные факторы. От проводящего интервью требуется за достаточно короткий промежуток времени определить уровень квалификации кандидата, его способность и желание решать поставленные перед ним задачи. Однако используя надлежащие процедуры и положительно зарекомендовавшие себя методики, можно добиться хороших результатов. Процесс отбора может быть разделен на 4 этапа:

• Предварительный отбор. 

• Интервьюирование.

• Последующие интервью.

• Отбор и решение о найме.

3.2.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

До рассмотрения возможности приема на работу кандидат должен пройти через две процедуры предварительного отбора:

Телефонное интервью и просмотр резюме/заявления.

Целью этих обеих процедур является:

• исключить неквалифицированных кандидатов;

• договориться об интервью с квалифицированными кандидатами;

• сэкономить время.

1. Телефонное интервью

• Используйте формуляр проведения телефонного интервью (см. пример 1 в конце главы).

• Обязательно задайте каждый вопрос, который включен в формуляр. Делайте это тщательно. Как только из ответов кандидата становится ясно, что его квалификация недостаточна, вежливо, но твердо прекратите интервью.

• Если интервью дает положительные результаты и квалификация кандидата не вызывает сомнений, тогда:

• попросите кандидата прислать резюме. Если же у кандидата нет резюме, пошлите ему форму заявления от вашей компании, которую он должен заполнить и возвратить вам;

• пригласите кандидата прийти на интервью в назначенное время (принести с собой интервью или заявление);

• если вы сообщите кандидату, что примете решение о предстоящем интервью несколько позже, то укажите дату. Предупредите кандидата, что, если вы не вызовете его в назначенное время, это будет означать отказ (письмо-отказ не требуется);

• каждый кандидат, который отреагировал на объявление компании о найме, прошел интервью по телефону или лично и не был отвергнут вами во время интервью, но в результате оказался неподходящим, должен получить письмо-отказ (примеры 2, 3, 4 в конце главы).

2. Просмотр резюме/заявления

• Резюме и заявление помогут вам в следующем:

• Дадут информацию об образовании кандидата.

• Помогут делающему интервью правильно его спланировать.

• Будут способствовать выявлению тех разделов в образовании и биографии кандидата, которые потребуют получения дополнительной информации во время собеседования.

• Делая обзор резюме/заявления, обратите внимание на следующее:

• Полноту - вся ли необходимая вам информация представлена? Ответы даны четкие или туманные?

• Внешний вид - четко ли изложено и аккуратно ли оформлено?

• Стаж - весь ли учебный и рабочий стаж указан? Имеются ли перерывы в обучении и работе?

• Изменения места учебы и работы - часто ли менялось место учебы или работы? Эти данные могут указывать на потенциальные проблемы в будущем.

• Квалификация - соответствует ли квалификация кандидата вашим требованиям?

• Черты характера и поведение - проанализируйте наличие желательных для вас черт характера и элементов поведения.

• Настораживающие сигналы - обратите внимание на "сигналы опасности" - частую смену работы, несоответствие дат и т.д.

3.2.2. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ

Для обеспечения наибольшей эффективности рекомендуется провести как минимум два интервью до принятия окончательного решения.

Первое интервью используется для предварительного отбора. 

Второе интервью представляет более глубокое изучение кандидата и должно проводиться другим сотрудником.

Целью обоих интервью является:

• определить пригодность кандидата;

• дать кандидату информацию о работе и компании;

• создать ощущение доброжелательности независимо от того, чем закончится интервью.

Место проведения интервью

• Приоритетом при выборе места проведения интервью является достаточно уединенное место, удобство и хорошая рабочая атмосфера. Кандидат будет чувствовать себя свободно только в том случае, если не будет посторонних.

• Наилучшим местом проведения интервью является офис компании. Однако вы должны быть уверены, что в процессе интервью вам не будут мешать.

• Если вам приходится проводить интервью в гостинице, то позаботьтесь о надлежащих условиях. Комната-спальня не рекомендуется, более подходящей является комната типа офиса.

Место, где проводится интервью, должно быть удобно для кандидата.

Атмосфера при интервью

• Многие кандидаты могут проявлять нервозность во время интервью, что ограничивает объем и качество информации, которыми они поделятся с вами. Чтобы снять это напряжение, необходимо создать "мягкую" атмосферу. Для этого сотрудник, проводящий интервью, должен быть:

• дружелюбным;

• спокойным;

• вызывающим доверие;

• понимающим.

• Дайте почувствовать кандидату, что он может добиться успеха и производит хорошее впечатление во время интервью. Этот подход помогает "раскрыть" кандидата и получить дополнительную информацию о нем как о личности.

Время интервью

• В большинстве случаев первое интервью может быть проведено в пределах 30 минут. Однако оставьте себе время, чтобы просмотреть материал интервью и сделать необходимые заметки.

• Последующие интервью являются обычно более длительными. На углубленное интервью требуется примерно один час. Следующая карта указывает примерное распределение времени во время интервью.

* Это интервью может быть даже короче, если на этапе предварительного отбора становится ясно, что кандидат не представляет интереса для компании. Но даже если это так, сообщите ему информацию о вашей компании. Каждый кандидат является потенциальным клиентом вашей компании.

Проведение интервью

Интервью состоит из 4 частей:

• Начало.

• Сбор данных.

• Информирование.

• Завершение.

Интервьюирование - этап 1 - Начало

Выделение начального этапа обусловлено необходимостью установления контакта с кандидатом. Он является первым шагом в создании комфортной обстановки проведения интервью.

• Постарайтесь добиться, чтобы кандидат чувствовал себя легко. Поговорите о чем-нибудь не касающемся работы - погоде, текущих спортивных событиях, новостях и т.д.

• Обращайтесь к кандидату, называя его по имени.

• Расскажите кандидату, что должно быть выявлено во время интервью. Расскажите, что сначала вы хотите ознакомиться с его общей подготовкой и квалификацией, затем проинформируйте его о вашей компании и работе, а в заключение объясните процесс принятия на работу.

Интервьюирование - этап 2 - Сбор данных

Сбор данных - наиболее важная часть интервью. На этом этапе вы начнете получать сведения о кандидате непосредственно от него самого. Полученная информация позволит определить квалификацию кандидата и его пригодность для работы.

1. Этапы сбора данных

Установите для себя стандартную последовательность вопросов для всех интервью, чтобы быть уверенным, что все интересующие вас вопросы будут заданы. Их последовательность может меняться в зависимости от конкретной ситуации.

Пример:

• Знание компании и самой работы.

• Общая информация о подготовке до поступления в среднюю в школу.

• Как проходило обучение в средней школе.

• Как проходило обучение в колледже или других учебных заведениях.

• Опыт работы.

• Служба в армии.

• Занятия в свободное время.

• Намерения и цели.

Используя этот план каждый раз при проведении интервью, вы можете быть уверены, что задали все необходимые вопросы. Однако можно начать интервью в наиболее удобной для вас последовательности, например сначала спросить об опыте работы и т.д.

2. Методики стимулирования беседы

• Избегайте вопросов, на которые можно дать односложные ответы типа "да" или "нет".

• Задавайте вопросы, начинающиеся со слов "почему", "как" и т.д. Такие вопросы требуют развернутых ответов.

• Используйте зондирующие вопросы типа:

• "Что вы имеете в виду под..." 

• "Расскажите мне о..." 

• "Дайте мне пример..." 

• "Почему выбрали именно нас..."

• Попытайтесь переформулировать или перефразировать ответ кандидата. Это может быть дополнительным источником информации: 

"В компании, где вы работали прежде, менеджмент вас не очень устраивал?"

• Используйте молчание. Посидите молча после того, как вы задали вопрос. Дайте кандидату возможность подумать.

• Используйте фактор одобрения. Создайте у кандидата уверенность, что вы его внимательно слушаете. Используйте реплики:

• "Хорошо"

• "Ага"

• "Я понимаю"

3. Заранее заготовленные вопросы

Ниже приведены типы заранее приготовленных вопросов, которые доказали свою эффективность при проведении интервью, которая обусловлена следующими причинами:

• Получение наиболее полной информации, так как вопросы охватывают все жизненно важные области.

• Возможность концентрироваться на ответе кандидата, а не на своем следующем вопросе.

• Возможность контролировать ситуацию: вы слушаете - кандидат говорит.

• Эффективное использование времени.

Вопросы

Знание о компании и будущей должности:

"Что вы знаете о компании?"

"Почему вы решили работать именно в этой компании?"

"Какую должность вы хотели бы занимать?"

"У вас были интервью в других компаниях? Вы могли бы мне рассказать кто проводил с вами интервью и на какую должность вы претендовали? Интересны ли для вас компании, в которых у вас брали интервью?"

"Откуда вы узнали о нашем бизнесе?"

Общая подготовка до старших классов средней школы:

"Расскажите о годах вашего формирования"

"Что вам больше всего запомнилось в детские и юношеские годы?"

"Чем занимаются ваши родственники?"

"В каких географических регионах вы жили?"

Старшие классы средней школы:

"Чем вы занимались, когда учились в старших классах средней школы?"

"Почему бы нам не начать с периода, когда вы учились в средней школе? Расскажите мне о своем образовании и т.д."

"Каково было ваше высшее достижение в период обучения в школе?"

"Какие цели вы ставили перед собой?" "Работали ли вы в эти годы?" "Какие у вас были оценки? Почему?"

Колледж, другие учебные заведения:

"Почему вы выбрали именно тот колледж, где вы учились"

"По какому критерию вы выбирали специальные предметы для изучения?"

"Какие предметы вам нравились больше всего? Почему?"

"Как вам давалась учеба?"

"Расскажите о вашем участии во внеучебной работе в колледже?"

"Вы сами зарабатывали на учебу в колледже? Если да, то сколько и каким образом?"

"В какой степени колледж помог вам в вашем общем развитии?"

"Расскажите о ваших самых больших достижениях в период учебы в школе"

"Вы собираетесь учиться дальше? Вы хотели бы получить какую-либо степень? Почему?"

Опыт работы:

"Опишите ваши две последние работы. Каким образом вы их получили?"

"Что вам больше всего нравилось в вашей работе? Почему? Что нравилось меньше всего?"

"Почему вы ушли с той работы?"

"Насколько успешно, на ваш взгляд, вы справляетесь с вашей нынешней работой?"

"Что вас разочаровывает в вашей нынешней работе?"

"Каково, на ваш взгляд, мнение вашего нынешнего руководителя о вас?"

"Как вы относитесь к работе с документами?" "Как вы работаете в критической ситуации?"

"Как бы вы описали идеальную работу для себя?"

"Расскажите мне о ваших личных достижениях во время работы на последнем месте?"

"Какие трудности вам пришлось преодолеть и как вы с ними справлялись? Что бы вы выделили из ваших личных успехов?"

Служба в армии:

"Расскажите немного о вашей военной службе" 

"Почему вы пошли в армию?" 

"Что вам дала военная служба?" 

"Брали ли вы на себя роль лидера?"

"Что вам нравилось и что не нравилось на военной службе?"

Занятия в свободное время:

"Чем вы любите заниматься в свободное от работы время? Почему?"

"Что вы получили от своих занятий в свободное время?"

"Занимали ли вы какие-либо должности в организациях, в которых вы состояли?"

Намерения и цели:

"Какую должность вы бы хотели занять через 5 лет? Каковы ваши устремления?"

"Каковы ваши краткосрочные и долговременные цели?"

"Что реально является для вас движущим стимулом?"

"Что вы реально хотели бы сделать в жизни?"

"Как вы планируете достичь ваших целей в карьере?"

"Что для вас более важно - деньги или содержание работы? Почему?"

"Что является, на ваш взгляд, вашей слабостью и вашей силой?"

"Как бы вы себя описали?" "А почему я должен принять вас на работу?"

"Какими качествами должен обладать принятый к нам на работу сотрудник?"

"О чем дополнительно вы хотели бы рассказать мне?"

Вопросы для определения пригодности кандидата. Это специально разработанные специфические вопросы, которые позволяют определить, подходит ли кандидат на конкретную вакантную должность.

Пример. Должность в сфере сбыта

4. Типичные ошибки, которых нужно избегать при проведении интервью:

Вы говорите слишком много. Придерживайтесь правила 80/20: кандидат говорит 80% времени, вы - 20%. Не доминируйте в разговоре, так как это мешает достижению цели - получению информации.

Ведущие вопросы. Формулируйте все вопросы так, чтобы кандидат не мог предугадать устраивающий вас ответ. Например: "Ваша должность требует командировок. Каково ваше отношение к тому, что вам придется ночевать вне дома?" Ответ кандидата на сформулированный таким образом вопрос может быть недостаточно правдив.

Поспешные выводы. Не формируйте для себя поверхностного мнения на основании ограниченного числа фактов. Например: из фразы "Я учился в школе 5 лет" вы можете сделать вывод, что кандидат плохо учился и т.д. Разузнайте почему. Для этого могут быть объективные причины.

Плохо слушаете кандидата. Все, кто проводит интервью, обычно делают эту ошибку. Вы должны очень внимательно слушать кандидата и вести интервью, задавая вопросы, на которые вам нужны ответы. Не позволяйте кандидату брать инициативу в свои руки. Слушайте, а не думайте о следующем вопросе.

Интервьюирование - этап 3 - Информирование.

На этом этапе информантом является интервьюер. Данный этап надо спланировать так, чтобы предоставить кандидату информацию по следующим вопросам:

Должность:

• специфические требования;

• ожидания;

• возможности;

• учеба.

Компания (отдел):

• история;

• продукция (всей компании, отдела);

• организационная структура.

Программы пособий, принятые в компании:

• медицинская/стоматологическая страховка;

• пенсионная страховка, участие в прибыли компании;

• поддержка в учебе;

• отпуск;

• прочее.

Цель этого этапа - дать кандидату полное представление о его должности и о компании. Ответьте на все вопросы кандидата честно и четко. Если кандидат не вызывает у вас интереса, то этот этап интервью может быть сокращен. Однако всегда будьте вежливы и внимательны. Помните, что каждый человек является потенциальным клиентом компании.

Будьте объективны, когда вы даете информацию о работе. Постарайтесь осветить положительные и отрицательные моменты, которые в ней имеются.

Избегайте обсуждать вопрос зарплаты с кандидатом, который не вызывает у вас интереса. Если все-таки он спросит об этом, ответьте, что вопрос о зарплате и пособиях обсуждается при последнем интервью.

Если же вопрос о зарплате поднимается теми кандидатами, в которых вы заинтересованы, постарайтесь уйти от деталей. Говорите в общих словах, что позволит дать кандидату правильное понимание ситуации и в то же время снимет недопонимание по поводу будущих заработков и пособий в компании. Во время последующих интервью вопрос о зарплате рассмотрите в деталях.

Во время беседы на этом этапе существенную помощь могут оказать следующие материалы:

• буклеты о приеме на работу;

• информационные материалы о вашем отделе;

• ежегодный отчет;

• резюме о программе пособий в компании;

• инструкция по должностным обязанностям.

Интервьюирование - этап 4 - Завершение интервью

К моменту завершения интервью вы должны определиться в отношении пригодности кандидата для замещения вакансии. Однако каждый кандидат должен уйти удовлетворенным и с надеждой, что может быть принятым на работу. На этом этапе интервью необходимо:

• Выяснить, сохранилась ли у кандидата заинтересованность в данной работе.

• Не сообщать кандидату о потенциальном решении. Это вы можете сделать только при абсолютной уверенности, что хотите провести второе интервью с данным кандидатом. В этом случае можете сказать о своей заинтересованности и о том, что следует ожидать повторного вызова.

• Сообщите кандидату, когда вы дадите ему знать о своем решении. Назовите конкретную дату. Сообщите также о том, как это будет сделано - по телефону, письмом и т.д.

• Если интерес к кандидату сохраняется, дайте ему знать, что надо ожидать от последующих интервью и этапов в процессе найма.

• Оплатите (в разумных пределах) кандидату его расходы, если он прибыл на интервью, проехав не менее 50 миль.

• Каждый кандидат, отреагировавший на объявление компании о приеме на работу, а также каждый кандидат, с которым было проведено интервью по телефону или лично и который не был вами сразу отвергнут, но в результате оказался неподходящим, должен получить ответ с отказом (примеры 2, 3, 4 в конце главы).

НИКОГДА НЕ ДАВАЙТЕ ОБЪЯСНЕНИЙ ПРИЧИН, ПО КОТОРЫМ КАНДИДАТ НЕ БЫЛ ПРИНЯТ НА РАБОТУ

Вы можете предварительно отобрать или проинтервьюировать и затем отвергнуть более 50 кандидатов на каждую должность. Однако никогда причины отказа не должны быть доведены до кандидата. Сообщение кандидату причин отказа является очень серьезной ошибкой и в некоторых случаях может быть основой юридических осложнений.

Даже если основания для отказа, на ваш взгляд, абсолютно очевидны, они могут выглядеть совершенно необоснованными с точки зрения кандидата. Очень часто кажущееся обоснованным заключение может быть встречено контраргументом и породить много проблем. Это не только приводит к потере времени, но и может быть причиной недружелюбия и даже враждебности кандидата.

Не попадайте в ловушку обсуждения причин отказа в приеме на работу. Сообщите кандидату, что вы подобрали более подходящего специалиста.

3.2.3. ПОСЛЕДУЮЩИЕ ИНТЕРВЬЮ

Проверка рекомендательных писем является одним из ответственейших этапов процесса отбора и заключается в проверке утверждений, которые в этих письмах имеются. При этом могут быть использованы следующие источники:

• Работодатели, у которых кандидат работал ранее.

• Учебные заведения.

• Другие источники.

Работодатели, у которых кандидат работал ранее, являются лучшим источником информации о кандидате. С непосредственным руководителем кандидата надо попытаться связаться во всех случаях, когда это возможно. Заполните формуляр проверки рекомендаций по телефону (см. пример 5).

При разумной организации разговора предыдущий руководитель кандидата охотно обсудит любую информацию о своем бывшем сотруднике. Однако не теряйтесь, если с вами откажутся обсуждать какую-либо информацию, кроме дат трудоустройства. Возможно, другие источники информации окажутся более коммуникабельными.

Когда вы будете слушать ответы на вопросы формуляра, учитывайте не только содержание, но и то, как это будет говориться. У многих людей истинные чувства и мнения проявляются в манере разговора, в тоне голоса, в интонациях и т.д., и это порой дает гораздо больше информации, чем само содержание.

Используйте наведение справок по междугородному телефону, если это необходимо. Стоимость телефонных переговоров намного меньше, чем убытки от найма неподходящего кандидата.

Информация, которую вы получаете таким образом, является строго конфиденциальной. Ни при каких условиях нельзя открывать кандидату и другим людям информацию, переданную предыдущим работодателем.

Учебные заведения. При необходимости, особенно если кандидат недавно окончил учебное заведение, наведите справки у чиновника, который занимается трудоустройством выпускников, у декана, кураторов факультета в том учебном заведении, где кандидат учился.

Другие источники проверки. Вы можете навести справки в магазинах, где кандидат имеет кредиты. Можно также запросить дорожную полицию, были ли у кандидата дорожные происшествия.

3.3. ОТБОР И РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ

Решение о найме должно приниматься всеми сотрудниками компании, которые участвовали в процессе интервьюирования. Каждый из них должен иметь равное право влиять на принятие решения. И если хотя бы один из членов команды менеджеров, проводивших интервьюирование, выражает твердую уверенность в нежелательности найма определенного кандидата, - эта кандидатура должна быть снята. Если несколько кандидатов имеют одинаково хорошие перспективы для приема на работу, назначьте новое интервью и сообщите им об этом.

Когда вы пришли к решению о приеме кандидата, подготовьте информацию о его конкретных обязанностях. Определите время его возможного выхода на работу и сообщите, что руководство приняло решение о найме при условии положительных результатов проверки его квалификации. Дайте кандидату возможность ответить на все вопросы, которые возникли при исследовании его прошлого и остались непонятными.

Если кандидат хочет обдумать сделанные ему предложения, назначьте конкретное время, когда он должен дать вам окончательный ответ.

Избегайте ошибок, которые имеют негативные последствия для найма на работу:

Использование малого числа кандидатов.

Отбор хорошего кандидата при малом количестве претендентов маловероятен. Вы должны иметь 5-10 кандидатов. Чем больше, тем лучше.

Выбор кандидата из плохой группы.

Попытка найти хорошего работника в группе слабых кандидатов обычно заканчивается неудачно. Лучше начать весь процесс сначала.

Проблема личных симпатий - антипатий. 

Воздействие личных чувств на процесс принятия решения о кандидате может иметь негативные последствия.

Неправильный подход к срокам найма.

Не допускайте, чтобы необходимость срочно заполнить вакансию форсировала принятие решения, не жалейте времени на поиск достойного кандидата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Темы, рассмотренные в главе, позволяют ознакомится с основными законами формирования штата сотрудников. Все, изложенное относительно найма на работу, интервьюирования и отбора, основывается на проверенных методиках опытных менеджеров.

Использование этих методов позволит вам улучшить квалификацию в одной из наиболее ответственных областей менеджмента. Если приобретенные вами умения будут использованы полностью, это уменьшит текучесть кадров и повысит эффективность вашей компании.

Пример 1 

Формуляр проведения телефонного интервью

Кем проведено интервью 

Дата

Имя кандидата

Адрес

Домашний телефон

Рабочий телефон

1. Работаете ли вы в настоящее время? _________________ если нет, как долго ___________

2. Кто ваш работодатель в настоящее время? _
С какого времени ___
Должность ______________
Зарплата __________
Почему хотите поменять работу? _

3. Кто был вашим предыдущим работодателем? _
До какого времени ___ 
Должность ____________
Зарплата __________
Почему вы поменяли работу?

4. Почему вы предлагаете свои услуги нашей компании? ___________В какой должности? _

5. Расскажите о своем образовании

6. На какую зарплату вы претендуете?

7. Специальные вопросы, касающиеся квалификации _

8. Дополнительная информация 

___ Неквалифицированный ___ Квалифицированный

Будет интервью _

Другие вопросы _

Пример 2 

Письмо-отказ при обращении по газетному объявлению

Уважаемый __

Благодарим Вас за то, что Вы откликнулись на объявление о найме сотрудников нашей компанией. Мы искренне ценим Ваш интерес.

Ваша квалификация и Ваши достижения были сопоставлены с характеристиками других кандидатов на наши вакансии. К сожалению, результаты этих сопоставлений вынуждают нас сообщить Вам, что мы не можем рассматривать Вашу кандидатуру далее. Опыт и квалификация других кандидатов больше соответствуют нашим требованиям.

Еще раз благодарим Вас за то, что Вы уделили нам время, проинформировав нас о Вашем интересе к нашей вакансии, и рассматриваете нашу компанию как возможное место Вашей работы. У Вас много достоинств и мы желаем Вам всяческих успехов.

Искренне

Пример 3

Письмо-отказ при первоначальном контакте по телефону

Уважаемый _

Было большим удовольствием побеседовать с Вами по телефону и обсудить Ваш опыт и интересы в плане их соответствия нашим вакансиям.

Теперь, когда мы получили возможность побеседовать с Вами и сопоставить Ваш опыт и квалификацию с характеристиками других претендентов, мы, к сожалению, вынуждены проинформировать Вас, что не сможем вести дальнейшие переговоры. Это решение ни в коей степени не обусловлено Вашими возможностями, а вызвано нашими специфическими требованиями, которым другие кандидаты соответствуют в большей степени.

Спасибо Вам за проявленный интерес к нашей компании и за то, что Вы обратились к нам в поисках работы. Желаем Вам всяческих успехов.

Искренне

Пример 4 

Письмо-отказ после проведения интервью

Уважаемый ___________

Благодарим Вас за то, что Вы нашли время встретиться с нами, обсудить Ваш опыт, интересы, а также возможность трудоустройства в нашей компании.

После нашей встречи мы тщательно сравнили Ваш опыт, устремления к карьере и некоторые качества с теми же характеристиками других кандидатов, с которыми мы проводили интервью. Нам трудно было принимать решение и мы сожалеем, что не смогли остановиться на Вашей кандидатуре для дальнейшего обсуждения.

Еще раз благодарим Вас, что Вы посчитали нашу компанию достойным местом для Вашей работы. Мы знаем, что у Вас есть много достоинств, и мы уверены, что успех будет Вам сопутствовать и Вы найдете место и должность, достойные Вас.

Искренне

Пример 5

Формуляр проверки рекомендаций по телефону 

(беседа по телефону с лицом, давшим рекомендацию кандидату)

Рабочие рекомендации должны быть обязательно проверены либо путем личного контакта, либо по телефону. Если предыдущий работодатель колеблется, так как не знает, кого вы представляете, оставьте свой телефон и попросите перезвонить. Выслушайте, что и как вам будет сказано о кандидате. Тон голоса может быть важным источником для понимания разговора. Если же что-либо вызывает у вас сомнения, повторите ваш вопрос. Если вы чувствуете, что что-то не так, то лучше это выяснить до приема кандидата на работу.

Ф.И.0. кандидата

Название компании, куда вы звоните _____ Тел. _

Сотрудник, с которым вы беседуете ___ Должность _

Я хотел бы проверить некоторые факты, которые были даны мне мистером __________, подавшим заявление на работу в нашей компании.

Когда он работал в вашей компании? От _ До_

Каковы были его доходы в течение года? Зарплата _ Премия _

Каков был характер его работы? _

Какова была степень контроля за его работой? _

Каковы его достижения? _

Каковы были его отношения с коллективом? _

Были ли у него проблемы, которые мешали выполнению им служебных обязанностей? _

Каковы причины его ухода с работы? _

Вы бы согласились принять его заново? Да__ Нет__ Если "нет", то почему? _

Дата_

Подпись_

Все дополнительные заметки и комментарии занесите на обратную сторону бланка