2.3. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками: 

Цели выполняют три функции: 

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: 

Планирование --- Определение общей стратегии

Оценка потребности и наличия
Организация --- Анализ процесса труда

Составление графика работы

Создание системы продвижения по службе

Условия труда
Руководство --- Кадровая политика

Мотивация через компенсацию
Контроль --- Оценка

Рис.2.3.1. Взаимосвязь функций управления персоналом

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

Анализ материалов по данному вопросу позволяет произвести сопоставление функциональных обязанностей служб управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях США и ФРГ (рис. 2.3.2).

Нетрудно заметить, что функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений предприятий с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.

Функции управления персоналом
США ФРГ
Наем и увольнение: 
включает описание требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, отбор кандидатов при приеме на работу на основе широкого применения тестирования и интервьюирования, уточнения условий оплаты труда и проведения инструктажа по технике безопасности

Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья: 

медицинское обследование персонала, программы страхования. Инспекция условий труда. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям безопасности труда

Развитие персонала (человеческих ресурсов): 

подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обеспечение взаимосвязи с учебными заведениями, разработка концепции продвижения и перемещении работников по службе

Организация заработной платы и компенсации:

включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты для рабочих и недельного заработка служащих, расчет пенсионного обеспечения работников фирмы, единовременных выплат различного рода, перевод денежных средств, получаемых работниками в банке; организация стимулирующих финансовых программ 

Обеспечение трудовых отношений:

изучение и подготовка контрактов между 
фирмой и наемными работниками, соглашение 
между профсоюзом и администрацией. Обеспечение связи с общественностью и 
прессой. Рассмотрение споров, конфликтов, 
анализ жалоб и предложений персонала

Административная деятельность: применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров и тарифных соглашений

Трудоустройство:

прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, профессиональное и должностное продвижение, расторжение контракта, увольнение 

Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

инспекция условий труда, медицинское обследование. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов по оценке соответствия требованиям безопасности труда

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей их продвижения по профессиональной или по служебной линии

Материальное стимулирование:

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда; разработка и совершенствование систем стимулирования; аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора

Социальные вопросы:

контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальном напряженности и конфликтов

Рис. 2.3.2. Функциональные обязанности служб управления персоналом

В условиях активного развития межнациональных корпораций в последнее время наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям национального менталитета деловых партнеров. Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.

Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни.

Подобные сложности в управлении персоналом возникают не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными традициями, но и у близких по своему менталитету народов.

Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым. 

Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.

Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала.

В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.

Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:

Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.

Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.

Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.

При анализе состояния условий труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.

Разумеется, были исключения, но они только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение новых методов, обеспечивающих повышение эффективности реализации трудового потенциала как рабочих, так и специалистов.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.

Сфера принятия решений по персоналу касается, с одной стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе рассмотренных выше функций, а с другой - целенаправленного воздействия на персонал (руководство персоналом).

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

Теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей управления. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов, теоретических подходов в современной науке вообще и особенно в науке управления раскрывает содержание понятия "метод".

Понятие "метод" применительно к управлению персоналом по своему содержанию означает совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию и влиянию на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов.

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

Наука и практика выработали инструментарий, применимый и к управлению персоналом (см. рис. 2.3.3).

Применяемые методы
Обследование 
(сбор данных)
Анализ Формирование Обоснование
Самообследование

Интервьюирование, беседа

Активные наблюдения

Анкетирование

Изучение документов

Функционально- стоимостной анализ

Системный

Экономический

Декомпозиция

Последовательная подстановка

Сравнения

Динамический

Структуризация целей

Нормативный

Параметрический

Моделирования

Функционально- стоимостной 

Главных компонент

Балансовый

Корреляционный регрессивный

Опытный

Матричный

Системный подход

Аналогий

Экспертно- аналитический

Параметрический

Блочный

Моделирование

Функционально- стоимостного анализа

Структуризации целей

Опытный

Творческих совещаний

Коллективного блокнота

Контрольных вопросов

Морфологический анализ

Аналогий

Сравнений

Нормативный

Экспертно- аналитический

Моделирование фактического и желаемого состояния объекта

Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

Функционально- стоимостного анализа

 

Рис. 2.3.3. Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации*
* Составлено по: Менеджмент организации. С. 375-376.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого она сложилась, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффекта практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функции по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Его задача - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-столиостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-й, 2-й или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и на опыте другой, аналогичной, системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и в определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязывается вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выражение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, помогает избежать просчетов.

Например, функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: 

Ни подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются онкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследовапия, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качеству осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческие совещания, коллективный блокнот, контрольные вопросы, морфологический анализ и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использование ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности его реализации.

Рассмотрим подробнее основные методы сбора информации для анализа систем управления.

Метод собеседования (интервью) с работником, выполняющим работу, применяется для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы. Таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, с группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.

Использование анкет - метод, который требует наименьших денежных затрат. Он достаточно эффективен для того, чтобы получить большое количество информации за короткий период. Менее стандартный подход-попросить работников своими словами описать их работу. Это дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразная степень стандартизации анкет является постоянным источником споров. Не существует какого-либо идеального стандарта анкеты, но вот несколько советов, которые упрощают их составление и использование:

Методы активного (прямого) наблюдения (фотография рабочего дня, хронометраж, метод моментных наблюдений, самофотография и др.) подробно рассматриваются в дисциплинах "Нормирование труда" и "Организация труда".

В последнее время все более широкое применение для отбора персонала находят графологические методы определения способностей человека (по его почерку).

Цель данного метода - оценить степень соответствия человека предлагаемой должности, выделить группы риска и группы предпочтения. 

Достоинства метода - бесконтактность, оперативность.

Оцениваемые показатели: 

Пример теста (в баллах):

Размер букв
Очень маленькие - 3
Маленькие - 7
Средние - 17
Большие - 20

Наклон букв
Левый - 2
Легкий левый - 5
Правый - 14
Резкий правый - 6

Сила нажима
Легкая - 8
Средняя - 15
Очень сильная - 21

Общая оценка
Почерк старательный и аккуратный - 13
Почерк неровный и трудночитаемый - 9
Почерк небрежный, нечеткий - 4

Сумма баллов:
38-51 - пожилые люди с плохим здоровьем:
52-63 - робкие, пассивные, флегматичные люди;
64-75 - нерешительные, мягкие, кроткие, с утонченными манерами,
76-87 - прямые, откровенные, общительные, впечатлительные.
88-98 - честные, порядочные, инициативные, решительные, расчетливые;
99-100 - вспыльчивые, независимые, с быстрым умом, обидчивы, склонные к 
творчеству,
110-121 - без чувства ответственности, недисциплинированные, высокомерные.

Оценки графолога:
1. "Мощные" завитки на начальных буквах свидетельствуют о природной решительности.
2. Вытянутые, гладкие первые буквы свидетельствуют о чувствительности и уязвимости.
3. "Недописанность" некоторых букв - это жесткость и быстрота реакции.
4. Легкий наклон вправо свидетельствует о выдержке и самообладании.
5. Округлость и мягкие очертания иллюстрируют способности к переменам под влиянием обстоятельств,
6. Написание с нажимом - это отсутствие колебаний.
7. "Квадратное" написание буквы "о" свидетельствует об открытом характере и общительности.
8. Претенциозные завитки на буквах указывают на стремление быть постоянно в центре внимания, пользоваться успехом.
9. Тщательность почерка - это верный признак честолюбия, умения настоять на своем.
10. Странные формы отдельных букв свидетельствуют о робости, готовности уступить.

Для получения всесторонней информации о персонале вышеперечисленные методы могут использоваться в различных комбинациях. В целом же они создают основу для ряда более специфических методов, применяемых для решения тех или иных конкретных вопросов управления персоналом.

Так, например, при оценке содержания работ применяют два метода: суммарный и аналитический.

Понятие "эволюция" в отношении методов управления персоналом имеет особую трактовку. Дело в том, что эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или во внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом, строго говоря, скорее отражают изменение условий кадрового управления. Решение конкретных практических задач обусловливает оперативный отбор теоретических установок и вытекающих из них методических подходов по критериям достижения тех или иных количественных или качественных показателей эффективности, актуальных для данного периода. Таким образом, чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым реалиям организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя, как это будет показано ниже, некоторые традиционные методы в силу их богатого научно-методического потенциала, а значит, и высоких адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления персоналом следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления персоналом.

Эволюция методов управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих закономерностей развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного опыта из того, что накоплено практикой управления.
Современные методы изучения персонала предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений работы.

Одним из новых подходов, проходивших апробацию в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.

Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда.

Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала в определении целей работы, что приводило к значительно более ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно принятых целей.

Следует отметить, что метод директивного планирования был своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой для установления целей служил анализ выполнения задач предшествующего периода, который при автократическом типе управления сознательно, в угоду вышестоящему руководству, содержал более благоприятную оценку ситуации и минимальное число факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями вышестоящего руководства приводило к нереальности целей и их быстрому устареванию под влиянием факторов, проигнорированных в процессе их разработки. Устанавливаемые таким образом цели теряли правдоподобие и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и нереальными, невыполнимыми планами хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с ними и нереальных целях, не могли быть справедливыми, что снижало эффективность кадровых решений и самого метода управления ввиду низкой предсказуемости выполнения целей.

При неправильном установлении целей подавляется не только внутренняя мотивация, но и внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно ниже их потенциальных возможностей.