2.4. УСЛОВИЯ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Под средой управления подразумевается как сама организация (фирма), в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует (рис. 2.4.1).

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
Социально-экономическое и техническое развитие 
Официальная политика. 
Конкуренция

|

ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ
Культура организации
Структура
Официальная политика
Технологические проблемы
Объем производства
|

ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели
Рынок продукта
Стратегия и тактика

МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Роль
Организация
Потенциал человеческих ресурсов

|
СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Потоки человеческих ресурсов. 
Трудовые системы
Системы вознаграждения
Отношения между работниками

Рис. 2.4.1. Управление персоналом в системе деятельности организации

Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации. Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации и в свою очередь может быть расчленена на три внешние системы:

1. Общество - широкая система человеческих взаимоотношений. (Другие определения общества, как правило, охватывают более узкий круг признаков.)

2. Экономику - часть общественной системы, деятельность которой направлена на создание рабочих мест, изготовление и распределение товаров и услуг.

3. Экосистему (природная среда обитания), которая является органическим продуктом эволюции природы, тогда как общество, экономика и организация представляют собой искусственные структуры, созданные человеком.

Важно иметь в виду следующую зависимость: организация является подсистемою экономики, экономика представляет собой подсистему общества, а общество - это подсистема экологической системы. Эти связи представлены на рис. 2.4.2.

....................................

Рис. 2.4.2. Структура внешней среды, влияющей на деятельность организации

Организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении до ставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Она должна своевременно реагировать на внешние изменения, выявлять определяющие факторы в окружении, находить необходимые способы реагирования на внешние изменения.
Внешнюю среду по отношению к организации можно рассматривать как два вида приложения сил:

1. Среда прямого воздействия. Она включает факторы, которые непосредственно влияют на функционирование организации и испытывают на себе прямое влияние этого функционирования.

К таким факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты, характер рынка труда, созданные социальные институты и др.

2. Среда косвенного воздействия. Под этим понимаются факторы, которые могут не оказывать прямое немедленное воздействие на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. Это такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для предприятия события в других странах.

Успехи организации во многом зависят от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В условиях постоянных изменений политической, экономической, демографической обстановки для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. Организациям, действующим в современном сложном мире, объективно приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом изменять свою политику управления персоналом (рис. 2.4.3).

ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ

Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства
Приспособление стратегий и структур предприятия к требованиям НТР и качества
Интернационализация бизнеса
Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования персонала
Формирование инновационного климата экономического роста
Развитие социального партнерства

|

ВЫЗЫВАЮТ

|

ИЗМЕНЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Перераспределение функций и полномочий управления персоналом
Создание механизма управления персоналом
Аккумулирование и использование передового опыта управления персоналом
Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и
администрации
Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами

Рис. 2.4.3. Влияние внешних изменений на кадровую политику

Внешние факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр.) оказывают значительное влияние на кадровую политику организации. Рассмотрим это влияние на примерах.

Важными внешними факторами воздействия на управление персоналом являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

Профсоюзы оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении. Профсоюзы разнятся между собой как и люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают конфликтные, так же, как существуют быстрореагирующие и безответственные организации.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на управление персоналом наличие конкуренции и условия на рынке труда, т.е. потенциал рынка.

Для анализа связей между организацией и ее окружением важное значение имеет учет так называемых "групповых" интересов и претензий. При этом само положение групп интересов в свою очередь зависит от состояния дел в организации. Организация обычно имеет дело с четырьмя основными группами интересов:

Претензии этих групп специфичны. На рис. 2.4.4 представлены связи между этими группами и предприятием.

....................................

Рис. 2.4.4. Влияние внешней среды на состояние организации

Значение групп интересов для организации различно и определяется ситуационно. Взаимоотношения с ними постоянно меняются в зависимости от характера взаимных претензий. Таким образом, не только организация имеет определенные обязательства перед обществом, но и общество берет на себя соответствующие обязательства перед организацией. В результате возникает необходимость осуществления целенаправленного управления связями с рассматриваемыми группами.

Эта работа проходит несколько этапов. Сначала выявляют внутрифирменные группы, которые затем анализируются по их целям, стратегии, средствам. Затем переходят к изучению внешних факторов и завершают эту работу разработкой собственной стратегии организации.

Внешнее окружение и внутриорганизационная обстановка являются частями системы "организация", так как ее члены поддерживают постоянные отношения с окружающей средой. Отсюда сложность структуры всего комплекса этих связей, необходимость их изучения (см. рис. 2.4.5).

...........................................
Рис. 2.4.5. Общая структура системы "организация"

Внутренняя среда организации определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации имеются различные подсистемы, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников (см. рис. 2.4.6).

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Демографические Технико- организационные Социально- экономические Социально- психологические
Половозрастная структура работников

Семейное положение работников

Возможности для работы других членов семьи в данной местности

Демографическая ситуация в районе, городе 

Личностные качества работников

  • способности
  • образ мышления и склонности
  • предпочтения
  • рабочие интересы и мотивация

 

Средства, предметы и продукты труда

Характер и содержание труда

Условия труда, режим работы и отдыха

Степень механизации труда

Организация труда и управления

Структура производства

Ритмичность работы

Нормирование труда

Производственная и трудовая дисциплина

Трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников

Система материального и морального стимулирования

Система льгот и преимуществ, предоставляемых за работу в данной отрасли, районе, на предприятии

Уровень квалификации и образования

Жилищно-бытовые условия и организация снабжения

Организация медицинского обслуживания и отдыха трудящихся

Своевременный профессиональный рост и продвижение по работе

Сплоченность коллектива

Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными

Соответствие возможностей работника выполняемой работе

Участие работников в решении вопросов производственного и социального развития предприятия

Профориентация и профессиональный отбор

Социально- психологический климат

Удовлетворенность работников трудом

Рис. 2.4.6. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации

Современные требования к управлению персоналом заставляют учитывать в этой работе такие новые внутренние условия, как философия и этика организации, принципы ее деятельности и др., которые объединяются в единое целое - политику деятельности организации (см. рис. 2.4.7). Рассмотрим ее содержание более подробно.

.............................................

Рис. 2.4.7. Политика деятельности организации и ее основные элементы


Философия деятельности организации включает в себя "высшие принципы деятельности". Сюда относятся:

Философия организации определяется общими формулировками, положенными в основу целей ее деятельности, и является по существу объяснением ее существования и деятельности, дает картину управления ею и основополагающие представления о том, чем, собственно, организация должна являться.

Философия организации описывает:

С философией организации неразрывно связаны и представления о моральных ценностях этика организации. Для индивидуума или группы лиц ценность представляет собой концепцию желаний, на которые оказывают влияние имеющиеся в распоряжении действия, средства и цели. Этика является по существу наукой, занимающейся взаимоотношением людей друг с другом, их действиями и поведением. Этика проливает свет на основной вопрос: как люди должны поступать? При ответе па этот вопрос должны соблюдаться индивидуальные или общие правила, а также общепринятые законы и общественные нормы (внимание / пренебрежение). Мораль служит прежде всего для соблюдения совокупности универсальных, безусловных высших норм и требований к поведению человека. В этом смысле этика и мораль, перенесенные на организацию, представляют этику организации, или мораль деловых взаимоотношений.

Этика организации (мораль деловых взаимоотношений) охватывает собой нормы, которые в целях самоупрочения организации должны быть обязательно введены в силу закона, с тем чтобы ограничить влияние принципа получения прибыли, порождающего конфликты при управлении конкретными сферами деятельности организации.

Этичными должны быть и цели фирмы, и выбираемые ею средства достижения Цели, т.е. они не должны идти вразрез с общественным мнением в рассматриваемом вопросе. В 1980г. был опубликован текст по этике организации, а в 1985г. - предложения по этике бизнеса на международном уровне. Основными этическими принципами определены необходимость учета стандартов этичного поведения в стране пребывания, зависимость уровня внимания к этике в стране от уровня экономического благосостояния.

Общественная функция и социальная ответственность организации должны учитываться как при построении организации, так и при ее функционировании.

Социальная ответственность носит добровольный характер (в отличие от юридической ответственности), и выбор адекватной манеры поведения организации имеет для нее и положительные, и отрицательные последствия. Однако многие солидные фирмы принимают как руководство к действию нормы этичного поведения. Фирма IBM социальную ответственность понимает как необходимость предусматривать в разработке и реализации программ распределение субсидий для повышения общеобразовательного уровня своих работников и страны, для больниц и учреждений культуры; перевод своих работников на работу в учреждения социальной защиты с оплатой их труда за счет фирмы; предоставление преподавателей для системы образования; обучение инвалидов, помощь местным сообществам. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов и экономическое состояние организации, и заботу о сохранении и развитии рынка сбыта товаров, но не всегда фирмам удается сочетать собственные интересы с общественными. Справедливости ради следует заметить, что ухудшение финансового состояния фирмы первым делом сказывается на социальных программах. Та же фирма - IBM, понеся огромные убытки в 1992 г., пошла на беспрецедентное сокращение числа работников, отбросив заботу об их трудоустройстве.

Очень часто в качестве аргумента выдвигается то, что организация является учреждением, к которому не могут предъявляться этические требования, являющиеся нормами для людей. Например, организация не имеет "совести" и в связи с этим не обладает учрежденческой этикой. При этом следует вспомнить, что решения по деятельности предприятий принимают люди и что люди проводят их в жизнь. А люди эти имеют совесть и мораль.

Отсюда вывод: существуют веские основания для применения этических норм к философии организации.

Ориентация решений и поведения на этику организации предполагает, что определены конкретные этические ценности; эти ценности распределены по операциям; они приняты в контексте предпринимательских решений и действий.

Предпринимательские ценности происходят как от общефилософских ценностей, так и из представлений участников организации (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров) (рис. 2.4.8).

ИСТОЧНИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ЦЕННОСТЕЙ

Общие Общественные Связанные с предприятием
классическая философия

религиозные идеи

гуманизм

конституционный уклад

хозяйственный уклад

социальный порядок

сотрудники

рыночные партнеры

держатели акций

Рис. 2.4.8. Источники формирования предпринимательских ценностей

Этическими ценностями организации по отношению к ее сотрудникам являются:

Этическими ценностями организации по отношению к рыночному партнеру могут быть: 

Этическими ценностями организации по отношению к пайщикам являются, например, 

Источниками философии организации и ее этики являются принципы, которые описывают требуемую тактику управления.

Принципиальные требования к организации деятельности включают:

После определения предпринимательской политики организации решаются вопросы, связанные с определением требований к отдельным сферам принятия решений.

Принципы организации - это ее основной закон (устав), четко и ясно формулирующий общие директивные положения о желаемом поведении всех его членов. 

Эти принципы включают в себя:

1) общие долгосрочные целевые установки, связанные с организацией: сотрудниками; окружением (содержание и развитие организации, обеспечение рынка, социальные цели);

2) положения, связанные с управлением: разработка цели, планирование, принятие решений, информирование, мотивация, разрешение конфликтов, виды контроля и его исполнители, оценка достижений, повышение квалификации, стиль управления);

3) положения, связанные с персоналом: требования при приглашении на работу, мотивация, кооперирование, творческое и предпринимательское мышление, раскрытие индивидуальных возможностей, принятие на себя ответственности; оценка сотрудников и помощь им;

4) положения внешних связей: клиентура, поставщики, вкладчики капитала, конкуренты, общество, государство. В частности, положения, касающиеся частных, соразмерных дивидендов, качества, сервиса, длительности связей, защиты окружающей среды, общественных обязательств, информации.

В пользу формулирования принципов организации говорит прежде всего то, что изменения в хозяйственной, технической, общественной, политической и социальной сферах часто требуют изменений точки зрения руководства и сотрудников, и также то, что формулирование "принципов" требует критического сравнения с существующими ценностями.

Аргументы, которые часто выдвигаются против формулирования основополагающих принципов организации, не являются убедительными:

Принципы организации дают следующие положительные эффекты:

Соблюдение принципов организации может быть достигнуто благодаря тому, что они принимаются во внимание при оценке сотрудников, назначении окладов и планировании продвижения по службе. При нарушении этих принципов могут последовать выговоры или предупреждения, при многократных нарушениях - перемещения по должности вплоть до снятия с руководящей должности или увольнения.

При формулировании принципов организации приходится решать одновременно два противоречивых требования: с одной стороны, эти принципы должны быть сформулированы в возможно более общем виде, с тем чтобы конкурент не получил представления о хозяйственных замыслах организации, а с другой - формулировка должна быть достаточно четкой, для того чтобы адресат смог в ней легко сориентироваться. Кроме того, формулировка принципов должна быть всеобъемлющей и охватывать все возможные области отношений, оставаясь при этом достаточно узкой и четкой, чтобы быть заметной и запоминающейся.

В качестве примера приведем основные принципы управления акционерной компании "Люфтганза" (ФРГ):

  1. Мы являемся предприятием по оказанию услуг.
  2. Мы являемся немецким предприятием по воздушным перевозкам, обслуживающим как внутренние, так и международные линии воздушных сообщений.
  3. Мы перевозим пассажиров и багаж с максимально возможной надежностью, регулярностью и пунктуальностью.
  4. Мы ориентируем наши услуги на потребности народного хозяйства Германии.
  5. Мы работаем с учетом научных воззрений.
  6. Нашей целью является принадлежность к лучшим воздушным линиям мира, основываясь на:
  1. Мы предлагаем нашим клиентам и особенно деловым людям наилучшие условия сервиса на земле и в воздухе.
  2. Нашей целью является обеспечение сотрудников социальной защитой.
  3. Нашей целью является создание соответствующей прибыли владельцам капиталов.
  4. Мы являемся надежными, соизмеримыми партнерами.
  5. Наша этика проявляется в наших действиях.
  6. Мы демонстрируем свою надежность в качестве и стабильности нашей продукции и нашего облика.

Структурная политика охватывает определение и изменение основных, стабильных для продолжительного периода признаков предпринимательства. Сюда относятся следующие направления:

Политика процесса определяет цели, средства и пути функционирования отдельных сфер деятельности организации. Сюда относятся следующие функции:

Организация является своего рода "маленьким обществом", которое, как и человек, может обладать культурой.

Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам,

Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.

Голландский ученый Г.Хефштеде предложил четыре соответствующие характеристики культуры той или иной организации:

  1. Индивидуализм или коллективизм;
  2. Зона власти (уровни неравноправия в организациях. Так, в одних компаниях личные автомобили паркуются в порядке живой очереди, в других - в зависимости от занимаемых должностей);
  3. Устранение неопределенности (степень стремления избегать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно). Культуры, лишенные восприятия и неопределенности, отличаются активностью, агрессивностью, нетерпимостью, характеризуются большей рефлексией (самоанализом) и терпимостью, меньшей агрессивностью;
  4. Мужественность или женственность. Очень приблизительно здесь материальный успех и решительность противостоят качеству жизни и заботе о слабых.

Разумеется, все это нельзя абсолютизировать, но учет данных характеристик важен уже потому, что они дают известное представление о причинах невосприятия оргкультуры, распространенной в одной стране, предприятиями других стран.

Из всего сказанного следует, что оргкультура очень важна для управления персоналом.

Культура организации может иметь различные аспекты. Дальнейшая классификация по типам связывается с риском принятия решений, с продолжительностью обратного потока информации после получения результатов действий, с ориентацией на клиента, сотрудников, цели, результаты, инновации или технику либо комбинации этих признаков друг с другом.

1. Аспект экономической культуры:
организация как инструмент получения прибыли;
ориентация на доходность;
ориентация на контроль.

2. Аспект социальной культуры:
организация как социальная система;
социальная уживчивость;
персональная ориентация.

3. Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:
стандартизация;
формализация;
профессиональная специализация;
задание целей;
система унификации через внешнюю организацию;
иерархическая коммуникационная система.

4. Техникотяготеющая культура:
техника создает рынок;
залогом успеха являются исследования и развитие;
критическим моментом является технический прорыв.

5. Культура, тяготеющая к стабилизации:
регламентированная надежность;
стремление к равновесию;
боязнь риска;
тенденция к сохранению;
стабильность - прочно фундаментированная организация типа "дворец".

6. Рыночнотяготеющие культуры:
рынок порождает технику;
успех определяется маркетингом;
критическим моментом является влияние предпочтения клиента.

7. Дифференциальные субкультуры:
автономные единицы;
неформальность;
малые единицы;
целевое соглашение;
неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации.

8. Культуры, ориентированные на инновации:
хаотические всплески хозяйственной активности;
потребность в разбалансировании;
тяга к риску;
тенденция к переменам;
гибкость - бесфундаментная организация типа "палатка".

Создание, преобразование и поддержание на должном уровне культуры организации являются задачей его менеджера. В культуре хозяйственной единицы выделяются так называемые субкультуры, создаваемые на предприятиях-филиалах, в секциях либо в отдельных группах, регламентирование влияния которых также входит в круг обязанностей менеджера.

Примеры типичных субкультур:

Практические трудности переориентации предприятий при пополнении кадров на собственные кадровые ресурсы указывают на то, что в их культуре все еще доминирует образ мышления, предопределенный иерархическими категориями. Соперничество на предприятии между претендентами на роль руководителя того или иного уровня снимается в результате приглашения специалиста со стороны. Стремление "выдвинуть кадры из собственных рядов" - другое, достаточно эффективное направление решения кадровой проблемы. Следует отметить, что теоретики-экономисты приводят убедительные аргументы в пользу такого варианта пополнения кадрового потенциала.

Идеальным представляется, однако, построение и регулирование некоторой рамочной культуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных подразделениях.

Культура организации является как результатом деятельности менеджера, так и результатом его компетенции. Культура определяет репутацию (марку) организации, которая находит выражение в следующих проявлениях:

Описанными выше элементами определяется имидж организации, ее репутация, служащая ей визитной карточкой при общении со всеми другими организациями.

Созданная репутация дает и целый ряд внутренних эффектов, в том числе:

Создание позитивного имиджа организации при помощи заботы о ее культуре несет наряду с прочим определенные факторы риска.

Единая культура оказывает довольно сильный стесняющий эффект в подразделениях организации, где установились различные образы мышления (например, в отделе сбыта или в бухгалтерии).

Требование сильной единой культуры оказывает тормозящий эффект на инициативу, генерацию идей и удовлетворенность работой; сильная "запланированная культура" представляет угрозу жизнеспособности организации (конфликты среди сотрудников).

Культура, нестойкая в течение длительного времени или нежизнеспособная, оставляет впечатление недостоверности и препятствует росту репутации организации.

Из-за сильных взаимосвязей сотрудников затрудняется адаптация организации к новым конфигурациям внешних и внутренних условий (например, при реконструкции, объединении организаций и др.).

Обусловленные изменением стратегии изменения в репутации организации снижают доверие к ней со стороны рынка.

Неудовлетворенность ожиданий, обращенных к организации, приводит к значительным потерям доверия к ней.

Цель организации представляет собой модель действий, описывающую ее будущее состояние (см. рис. 2.4.9).

СДЕЛАТЬ ЭФФЕКТИВНЫЙ ВКЛАД В ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
И НАПОЛНЕНИЕ ЕЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
Спроектировать и развить эффективную организацию, которая будет реагировать на соответствующие изменения Получить и развить людские ресурсы, необходимые
организации, и использовать,
мотивировать их эффективно
Внутри организации создать и поддерживать дух сотрудничества в отношениях Брать на себя ответственность:
организационную, социальную,
законодательную
Обеспечить хорошо поставленными действиями цели компании Обеспечить такое количество и качество персонала, которое
сможет удовлетворить интересы компании в кратко- и долгосрочном периоде
Обеспечить организацию, реагирующую на изменения в индустриальных отношениях на местном и национальном уровнях Обеспечить возможности для саморазвития сотрудников и
наибольшего удовлетворения
работой
Совместно принимать решения Обучать и развивать
персонал так, чтобы достичь наибольшей эффективности
Развивать и поддерживать
хорошие отношения с профсоюзами и ассоциациями
служащих
Обеспечить хорошее здоровье и безопасные условия труда
Достичь эффективной интеграции действий Использовать навыки и способности служащих
наилучшим образом
Развивать такие системы и процедуры, при которых к рабочим относились бы справедливо и беспристрастно Обеспечить равные возможности для найма и продвижения по службе
Обеспечить понимание каждым сотрудником организации своей 
индивидуальной ответственности
Обеспечить в работе оптимальное соотношение ответственности, соревновательности и возможностей Поощрять наиболее активное и продуктивное участие на всех уровнях Обеспечить достаточный
уровень безопасности и продолжительности найма
Обеспечить организационный климат и стиль руководства,
способствующие кооперации и доверию
Спроектировать и внедрить эффективные системы вознаграждения и стимулов Сделать возможным наличие двухканальной коммуникации Вознаграждать служащих в соответствии с их вкладом
Обеспечить скоординированные действия и быстрое реагирование организации и каждого сотрудника Проинтегрировать и уравновесить потребности индивидуума и организации Развить лучшие процедуры
индустриальных отношений
Принимать как можно доброжелательнее законные обязательства перед компанией

Рис. 2.4.9. Иерархия целей организации

Цели можно классифицировать по нескольким критериям, например:

Глобальные цели определяют:

Характер общих целей, которые ставит перед собой организация, обычно бывает достаточно широк. Перед любой организацией стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание организации, ее адаптивность к изменениям и т.д.

В организациях, где прибыль затмевает по важности все остальные цели, возникают проблемы, связанные с эффективностью труда персонала (рост прогулов, возникновение жалоб и конфликтов и т.п.).

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом, ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существует множество характеристик трудовой деятельности, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые (наиболее важные из них) таковы:

Каким же образом эти факторы влияют на управление персоналом? Они несомненно влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе.

Виды работ "не создаются природой", поэтому менеджеры могут создавать их, уделяя должное внимание вопросам проектирования работ.

Важную роль в жизни работника играет состав рабочей группы (бригады), в которой он трудится.

Рабочая группа состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. 

Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга. 

Группа является эффективной, если:

Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах
организации сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.

Однако, хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда цели группы расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы применением власти. Здесь возможны различные подходы и решения. В одних случаях можно ограничиться заменой некоторых членов группы. В других же потребуется изменение условий труда и его стимулирование для всей группы.

Внутренние условия и факторы весьма многообразны и в некоторой степени стабильны и характеризуют организацию в течение длительного времени. Но они не остаются неизменными со дня ее основания до конца предпринимательской деятельности. Во время развития организации могут быть произведены различные изменения структуры, которые непосредственно влияют на решение вопросов управления персоналом.

Резюмируя, можно сказать, что высокоэффективная организация характеризуется набором следующих черт:
стремлением к немедленному внедрению идеи;
учетом "пульса" своей клиентуры.

NB

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. Решения по персоналу касаются состава персонала, использования персонала, принципов вознаграждения и наказания, а также информации по персоналу.

Таким образом, система "персонал" представляет собой коллектив людей с определенной структурой, соответствующей:

Примерная структура современной организации выглядит следующим образом:

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

В России все работники делятся по следующим квалификационным признакам:

Персонал по своему содержанию может проявлять себя в трех категориях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

Под субъектом управления персоналом мы понимаем:

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Резюмируя, можно сказать, что высокоэффективная организация характеризуется набором следующих черт:

  1. Вопросы для самопроверки

    Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процессе производства.
  2. Как меняется действие этих факторов в рыночных условиях?
  3. Что такое концепция управления персоналом? Каковы ее цели и составные части?
  4. Опишите типовой вариант системы управления персоналом.
  5. Какие принципы необходимо учитывать при формировании системы управления персоналом и почему?
  6. Какие принципы необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом?
  7. Какие методы применяются при обследовании и анализе системы управления персоналом?
  8. Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.
  9. Каково содержание функций управления персоналом?
  10. Что такое внешняя для организации среда? Какие основные группы факторов включают в анализ внешней среды? Охарактеризуйте внешнюю среду и ее влияние на организацию для Московского метрополитена; Санкт-Петербургского университета экономики и финансов; семейного ресторана; товарищества с ограниченной ответственностью.
  11. Каковы основные движущие силы, определяющие перемены, происходящие во внешней среде функционирования экономических организаций? В чем суть происходящих в настоящий момент перемен в нашей стране? Как эти перемены сказываются на управлении персоналом организации?
  12. Дайте определение персонала организации и назовите его основные категории.
  13. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации? Как определить "идеальное" производственное поведение сотрудника организации?
  14. Раскройте понятие организационной культуры и ее значение для управления персоналом.
  15. Каковы основные задачи управления персоналом?
  16. Какие факторы влияют на структуру и численность персонала?