3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

3.2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

3.3. ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Для 50-х и 60-х годов работа с персоналом в первую очередь означала организацию найма и достижение договоренности о зарплате трудящихся.

С середины 60-х годов стали появляться идеи о развитии систем по работе с персоналом, об экономической ее эффективности.

Начало 70-х годов отмечено активными шагами по реализации соглашений между советом представителей рабочих и предпринимателем, что потребовало систематизации работы с персоналом. Системы, построенные на принципах рационализма, имели целью помочь упорядочению работы с кадрами, выбору оптимальных решений на основе сопоставления различных вариантов. Осознается важность доверительных отношений между сторонами для достижения справедливости. Советы представителей рабочих способствовали этому своими требованиями абсолютной объективности.

В начале 80-х годов стало понятно, что увлечение жестко регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, повышенного внимания к социальным проблемам значение гуманизации условий труда, его охраны и социального страхования значительно возросло. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда именно человек стоит в центре рабочего процесса. Теперь уже общепризнанно, что людские ресурсы становятся более важными, чем капитальные, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составляющую предпринимательской политики.

3.1. СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов Воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

В настоящее время невозможно дать однозначный ответ на вопрос: "Что понимается под стратегией управления персоналом?". Результаты большой научной дискуссии по этому вопросу пока весьма противоречивы. Этим объясняется и противоречивость терминологии. Однако по крайней мере в отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом (УП) становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

Кратко стратегическую роль УП можно определить так: УП должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию УП необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации УП.

Исходя из стратегической роли УП основу его концепции в настоящее время составляют:

Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом:

На результаты деятельности организации функция УП может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях УП поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Стратегия УП требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели УП со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

К тому времени, когда английское слово "персонал" стали заменять на французское слово "кадры", в США в 70-е годы на смену им пришло понятие "человеческие ресурсы". В определенной мере такая замена явилась данью моде, но за этой модой стоит новое понимание роли человека в организации.

В условиях когда персонал рассматривался не как фактор производства, а как жизненно важный ресурс для достижения целей организации, объединение интересов компании и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения высокой полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

В современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства предприятий является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, предприятия, разрабатывая концепции управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы (см. рис. 3.1.1).

.....................................

Рис. 3.1.1. Процесс управления персоналом

Существует ряд несоответствий между практикой управления персоналом и новыми, более жесткими требованиями бизнеса.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, специалисты по кадрам больше "тушат пожар", чем занимаются перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у них изъяты важнейшие инструменты мотивирования (зарплата, наём и увольнение и пр.); повышение квалификации стало рассматриваться как второстепенная задача.

С другой стороны, резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (чему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты.

Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции - "управление человеческими ресурсами", которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Суть управления человеческими ресурсами заключается, на наш взгляд, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Для оценки будущих направлений в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

Менеджеры 1500 компаний США о роли УЧР в XXI столетии:

Японские менеджеры будущее политики в области управления видят в развитии следующих направлений (См.: Человек и труд. 1993, № 12. С. 90-91):

(% ответов)

Среди многих функций УЧР наиболее часто называют участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, набор и расстановку кадров; мотивацию и вознаграждение, аттестацию, оценку результатов труда; трудовые отношения; пенсионную политику; коммуникацию и климат в организации, тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Естественно, что это не исчерпывающий перечень. Сюда можно добавить ряд других функций, теснее связанных с организационным развитием предприятия, с управлением изменениями и т.д.

Практика свидетельствует, что в целом политика УЧР в частных компаниях более конкретна и операционно лучше разработана (в интересах реализации стратегии и целей компании), чем в государственном секторе.

Цель кадровой практики государственных компаний - распределить работу между наиболее подходящими людьми в нужное время; обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями.

Цель УЧР частных компаний - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями; развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей.

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация существенно изменили и функцию УП - кадровая политика трансформировалась в управление человеческими ресурсами (рис. 3.1.2).

Кадровая политика Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными; "персонал" - отдельная функция Горизонтальное управление и забота о всех, акцент на развитие команды
Централизованная кадровая функция в службе управления персоналом. Специалисты планируют, мотивируют и т. д.; линейные руководители управляют трудом Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него - связь односторонняя Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. В данном варианте - связь двухсторонняя
Целевая функция - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и освободить ненужных людей. Занятые есть фактор производства, и их расставляет линейный менеджмент

Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

Целевая функция - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями предприятия. Занятые есть предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, активные "игроки команды", часть инвестиций предприятия

УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Рис. 3.1.2. Различия между кадровой политикой и управлением человеческими ресурсами

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как:

Наряду с этим во многих корпорациях наблюдалось развитие элементов внутрифирменной социальной инфраструктуры - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и наркологического центра. В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества рабочей жизни". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи (см. рис. 3.1.3).

Традиционные задачи Будущие задачи УЧР
Наем в соответствии со спецификой поста

Оценка содержания труда

Аттестация, распределение премий

Повышение квалификации

Трудовые отношения

Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов

Создание новых организационных структур.

Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организации

Проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией

Проектирование и развитие системы развития и управления персоналом

Развитие участия и партнерства

Способствование организационным изменениям

Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы

Рис. 3.1.3. Изменение функций управления человеческими ресурсами

Новые подходы в работе с людьми характеризовались комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы. Наиболее типовые элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческими ресурсами, будет слово "помощь" - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации.

Среди наиболее важных требований квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами можно назвать:

Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами. Как правило, УЧР входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя, ниже приведены некоторые приоритеты из практики УЧР:

Тенденции развития УЧР можно свести к следующим:

1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если "специалисты-кадровики" часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами, имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, что наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.

Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворить потребности в рабочей силе, то нужна, например, стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом является использование внутреннего рынка труда, и УЧР становится лучшим механизмом для обеспечения необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с компанией, и УЧР интегрировано в ее стратегию.

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешли к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает одну компанию от другой.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в УЧР и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в УЧР, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функция управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, то одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи сточки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится все более важной функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее понимание проблем предприятий, становятся более активными в повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.

Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создавать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенное изменение принципов и систем мотивации. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейшие компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг, или повышение квалификации, уже не может решать новые задачи в рамках УЧР.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику "отдела кадров" от УЧР, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию УЧР на качественно новый уровень.

Таким образом, отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. В рамках школы "научного управления" эти вопросы игнорировались либо как выходящие за сферу внутрифирменного управления (управление персоналом не простиралось за пределы предприятия), либо как вопросы, не имеющие "практического интереса", в связи с тем что замена преждевременно "износившегося" частичного работника не представляла для предпринимателя проблем в условиях огромного рынка рабочей силы и обычно не требовала дополнительных затрат даже на обучение. Школа "человеческих отношений", решая задачи сдерживания роста социальных антагонизмов, ограничивалась в своих рекомендациях, как правило, внешними атрибутами условий трудовой деятельности работников, предполагая путем обучения управляющих новым, менее деспотичным приемам управления либо за счет минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, мотивированности работников к труду, более благоприятного Социально-психологического климата на предприятиях, улучшения трудовых отношений.

Концепция человеческих ресурсов использует прежде всего экономические аргументы для обоснования необходимости капиталовложений при освоении (использовании и развитии) человеческих ресурсов. При этом рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда влечет за собой необходимость более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, а в определенных случаях - их развития, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала.

Свою состоятельность эта концепция обосновывает, прибегая к доводам прибыльности перестройки работы с персоналом.

Отличительными особенностями концепции человеческих ресурсов являются применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на капиталистических предприятиях - дополнение ее новыми функциями и распространение за пределы фирмы.

Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах, местных общинах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы. Как правило, мероприятия такого рода связаны с необходимостью решения каких-либо серьезных проблем, с трудностями привлечения и эффективного использования людских ресурсов: большим удельным весом работниц, имеющих семью, недостаточно высоким профессиональным уровнем работников и т.д. В целом, однако, принятие "ресурсного подхода" в управлении персоналом тесно связано с расширением самого понятия "работа с кадрами".

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в работе с кадрами и в создании условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат.

Российская компьютерная компания IBS свою философию управления персоналом основывает на следующих положениях: развитие жизненных циклов компании, люди подбираются под конкретные цели и задачи. Конкретная структура труда складывается в ходе решения стратегических проблем фирмы.

Служащий IBS имеет возможность совершенствоваться "по двойной лестнице": и как профессионал в своей области специализации, и как управленец по мере мужания своего рыночного проекта.

Приходится учитывать закономерности российского бизнеса и специфику образа жизни, поэтому на фирме сознательно практикуется "освобождение" сотрудников от всяческих внешних проблем.

Транспортная служба IBS помогает добраться до работы, собственная столовая успевает всех накормить обедом и напоить утренним кофе, персонал IBS застрахован в специально подобранных медицинских учреждениях, для отдыха формируются групповые маршруты в любую точку земного шара и т.д. Короче, ни на что не отвлекайся, а твори, выдумывай, пробуй.

Персонал IBS комплектуется исходя из принципа психологической совместимости, тем более что состояние рынка труда позволяет выбрать относительно молодых, но профессионально подготовленных специалистов.

Управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности организации (фирмы), включает:

Концепции управления персоналом должны отвечать следующим требованиям:

На базе системного анализа характерными признаками концептуального подхода к управлению персоналом являются:

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем технический специалист, он обязан не только понимать связь программ в области управления кадрами с перспективными планами организации, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

3. Признание аморфности границ. М.Вебер и Ф.Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Однако системный подход требует адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

Механизм реализации системного подхода к управлению персоналом представлен на рис. 3.1.4.

.....................................

Рис. 3.1.4. Взаимосвязь целей и задач

Итак, объект воздействия управления персоналом - человеческие ресурсы. Стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов:

  1. Делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение)?
  2. Направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании?
  3. Предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить?
  4. Как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы?

От ответа на эти вопросы тянется цепочка новых выборов и кадровых решений уже тактического плана:

  1. Создавать ли собственный учебный центр фирмы?
  2. Насколько нужны фирме программы, направленные на социальную поддержку работников?
  3. Каким премиальным системам отдать предпочтение?
  4. Какую роль будет играть оценка деятельности работников?
  5. Необходимо ли пересматривать схемы и средний уровень заработной платы при изменении принципов комплектования штата?

Простым примером можно проиллюстрировать взаимосвязь различных элементов. Многим директорам и руководителям кадровых служб приходилось сталкиваться с конфликтом, который возникал в дотоле самом что ни на есть неконфликтном коллективе сотрудников с приемом на работу специалиста из другой организации. Причиной в большинстве случаев служит нарушение пропорций в схеме штатного расписания, которое воспринимается давно работающими сотрудниками как изменение в худшую сторону отношения администрации, проявление своего рода социальной несправедливости. В решении о выделении более высокой, чем было принято для специалистов данной квалификации и опыта, ставки обычно видят протекционизм (что лишь иногда оказывается правдой), и нередко дело заканчивается уходом вполне квалифицированных работников. В действительности, привлекая специалиста извне, любая компания вынуждена считаться с законами рынка рабочей силы, на котором тоже происходит рост цен и необходимо перекупить специалиста у конкурентов.

Столь же неожиданно может дать о себе знать взаимосвязь других элементов кадровой политики. Так, зависимость от высококвалифицированной рабочей силы побуждает тщательно вести отбор, делая акцент на активном поиске персонала, включая вербовку персонала в школах и колледжах.

Чтобы повысить заинтересованность персонала, применяют достаточно сложные и нетрадиционные системы оплаты и стимулирования, побуждающие работников проявлять инициативу, в максимальной степени использовать свой творческий потенциал и стремиться к его развитию. Это должно быть подкреплено программами повышения квалификации и планирования карьеры.

Затраты на эти программы делают "нерентабельной" высокую текучесть персонала. И чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т.д.

В качестве примера можно привести программы в области персонала, реализуемые АО "Люфтганза" (рис. 3.1.5).

.......................................

Рис. 3.1.5. Программы управления персоналом

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом

Тип стратегии Требуемые характеристики Практика управления персоналом

Предпринимательская стратегия.

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца.

б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника.

д) Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Степень динамического роста.

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы

Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими

а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

6) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности.

д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения

Стратегия прибыльности.

В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности

 

а) Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.

б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости.

в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная.

г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области

Ликвидационная стратегия.

Продажа активов, устранение

возможностей убытков, в будущем сокращение работающих - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей

Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе -

тоже

а) Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов.

б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая).

Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и

персонала осуществляются с

целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное

Служащие должны быть

гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

а) Требуются разносторонне развитые работники.

б) Оплата - система стимулов и проверки заслуг.

в) Оценка - но результату.

г) Обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

д) Продвижение - разнообразные формы

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.

В результате ответа на вышепоставленные вопросы возникает цепочка кадровых решений уже тактического плана.

Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии:

  1. Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения.
  2. Вторая стратегия - увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития.
  3. По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке.
  4. Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда - тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.

В зависимости от уровня принимаемых решений меняются и направления работы по управлению персоналом (см. табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2

Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом

Уровень Отбор и расстановка служащих Вознаграждение (зарплата и премии) Оценка Развитие (повышение квалификации) Планирование продвижений по службе

Стратегический

(длительная

перспектива)

Определите характеристики работников,

требующихся фирме на длительную перспективу

Спрогнозируйте изменения внутренней и

внешней обстановки

Определите, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых

внешних условий

Увяжите эти решения с возможностями долговременной стратегии Вашего бизнеса

Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу

Используйте различные средства оценки будущего

Дайте предварительную оценку Вашего

потенциала и его динамике

Оцените способность

имеющихся кадров к

необходимой в будущем перестройке и работе

Создайте систему прогнозирования на изменения

 

Постройте долговременную систему, обеспечивающую сочетания необходимых гибкости и стабильности

Увяжите ее с общей

стратегией Вашего

бизнеса

 

Управленческий

(среднесрочный

период)

Выберите критерии отбора кадров

Разработайте план действий на рынке рабочей силы

Исследуйте возможности проникновения на новые рынки

Разработайте пятилетний план оплаты развития системы работников

Проработайте вопросы создания системы льгот и премирования

Создайте обоснованную систему оценок

текущих условий и будущего их развития

Создайте центр оценки работников

Разработайте общую

программу развития

управленческой системы

Разработайте меры поощрения саморазвития

работников

Проработайте вопросы организационного

развития

Определите линии

продвижения работников

Увяжите индивидуальные устремления

работников с задачами фирмы

Практический

(краткосрочный

период)

Разработайте штатное

расписание

Разработайте план набора

Разработайте схему

передвижения работников

Разработайте систему

оплаты труда

Разработайте систему

премирования

Создайте ежегодную

систему оценок работников

Создайте повседневную систему контроля

Разработайте систему

повышения квалификации и тренинга работников

Обеспечьте подбор на отдельные рабочие

места подходящих сотрудников

Спланируйте ближайшие кадровые перемещения

 

Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:

  1. Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия.
  2. Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.
  3. Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.
  4. Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.

Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.

Инновационное управление трудом качественно отличается от господствовавших ранее технократических принципов руководства. В его основе - акцент на поддержание интенсивных горизонтальных взаимодействий в организации, на активизацию творческой деятельности, на объединение усилий разных групп персонала.

Инновационные стратегии предприятий и нововведения в менеджменте были обусловлены борьбой за потребителя в условиях напряженной конкуренции. В этой борьбе приоритет в освоении новых технологий завоевывают фирмы, которые обладают высококвалифицированным персоналом, способным быстро освоить новую технику, разработать новые системы организации производства, адекватные наиболее рациональным режимам ее эксплуатации в социально-психологической среде при экономическом и моральном стимулировании, побуждающем персонал предприятия к полной реализации своего трудового потенциала.

Таким образом, управление персоналом в условиях активной инновационной политики предприятий нуждалось в особой системе и методах, позволявших интегрировать ценности классического менеджмента, и прежде всего высокую дисциплину, профессионализм, рациональную организацию в систему социально-экономических отношений, способствовавших инициативности, творческой активности, самостоятельности в решении нестандартных производственных ситуаций.

В настоящее время в научных исследованиях ставится вопрос о взаимной адаптации персонала и нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.

Долгосрочная стратегия управления персоналом должна строиться на предпосылке ускоренного внедрения инноваций, что предъявляет значительно более высокие требования к качеству персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования.

Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к современным специалистам. В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции.

Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти все авторы указывают на единственно возможный выход - совершенствование управления людьми. Они настойчиво призывают разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями УЧР становятся активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, готовностью переобучаться, творческими устремлениями и инновационностью персонала. Возникают более сложные задачи в области техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития занятых. Связь между стратегиями бизнеса и практикой управления персоналом иллюстрирует табл. 3.1.3.

Таблица 3.1.3

Влияние стратегии бизнеса на практику управления персоналом

Стратегия бизнеса Характеристика поведения занятых Практика управления персоналом

Стратегия сокращения расходов

Предсказуемое поведение

Краткосрочная ориентация

Независимое поведение

Малая озабоченность качеством

Акцент на количество

Уход от ответственности

Нет гибкости

Боится неопределенности

Узкая применяемость квалификации

Низкая вовлеченность

Низкое участие

Внешние критерии труда

Внешние источники кадров

Узкий карьерный путь

Краткосрочные критерии

Индивидуальные критерии

Низкая гарантия занятости

Ограниченные мотиваторы

Иерархическая оплата

Недостаток тренинга

Конфликтные трудовые отношения

Стратегия повышения качества

Предсказуемое поведение

Среднесрочная ориентация

Выше сотрудничество

Акцент на качество

Количество - менее важно

Акцент на процесс

Поиск ответственности

Средняя гибкость

Средняя толерантность к неопределенности

Средняя применяемость квалификации

Высокая вовлеченность

Высокое участие

Внешние трудовые критерии

Некоторые внешние источники кадров

Узкий карьерный путь

Краткосрочные критерии

Появление групповых критериев

Некоторая гарантия занятости

Больше мотиваторов

Эгалитарная оплата

Партнерские трудовые отношения

Инновационная стратегия

Творческое поведение

Долгосрочные цели

Кооперативное поведение

Средняя озабоченность качеством

Средняя озабоченность количеством

Средняя озабоченность процессом

Поиск ответственности

Гибкость к изменениям

Высокая толерантность к неопределенности

Широкое применение квалификации

Средняя вовлеченность

Высокое участие

Внутренние трудовые критерии

Внешние источники кадров

Широкий карьерный путь

Критерий процесса и результатов

Долгосрочные критерии

Групповые критерии

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (па ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

В 80-х годах в крупных фирмах расширялись рычаги и стимулы для концентрации рабочей силы высокого качества, особенно ИТР и ученых. Последовательно проводилась линия на создание оптимальной численности занятых, на удержание числа постоянных работников на стабильном уровне, а то и на его уменьшение (численность постоянного персонала в 500 крупнейших корпорациях снизилась на 10 % за последние 10 лет). Заметно возросло применение труда работающих неполное рабочее время (за 10 лет в Японии и США-на 60%, во Франции-на 100 %) временно занятых и нанятых по индивидуальным контрактам. Более дешевая и в меньшей степени попадающая под законодательное регулирование при увольнении, эта категория служила в качестве "буфера" при переориентации производства, технологических перестройках, сезонных колебаниях и т.д.

В свою очередь наряду с профессиопально-квалификационными характеристиками в наукоемких фирмах в последние годы все больше учитывалась конкретная форма участия работников в создании новой продукции. В самом комплексе "персонал" выделялись (формально и неформально) "новаторы". Это касалось как научно-технических работников, так и квалифицированных рабочих, управляющих. Получала дальнейшее оформление дальнейшая разбивка "новаторского" персонала и разработка соответствующих стимулирующих рычагов. В частности, выделялись лица (или определялась потребность в них), которые:

а) инициировали новые идеи ("генераторы идей") как на стадиях НИОКР, так и в ходе создания и реализации новшеству;

б) обеспечивали коммуникации, аккумулировали различные виды информации (научно-техническую, коммерческую и др.) и распространяли ее в организации ("информационные привратники");

в) формировали условия для продвижения и реализации новых идей, ориентировали новых участников на конечный результат, управляли процессом нововведений ("антрепренеры"). Например, с учетом сказанного подводилась "каталогизация" (аттестация качеств) менеджеров ("Дженерал моторз"), публиковались списки "привратников" ("Бендикс"), создавались титулы "генераторов идей" (ЗМ), подводилась нормативная основа под формирование рабочих групп ("Сони", "Хитачи").

В этих подходах и действиях менеджмента просматривалось стремление планировать обеспечение "человеческим ресурсом" не только от достигнутого кадрового состава, но и от потребностей процесса нововведений. Преодоление существующей инерции, однако, связывалось преимущественно с субъективным фактором управления, с личными характеристиками и качествами управляющих компаний.

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Для выявления индивидуальных качеств и пригодности к продуктивной и творческой деятельности все чаще использовались различные приемы: тесты, собеседования и др. Результаты учитывались в "банках данных" автоматизированных систем по кадрам и использовались при последующих решениях развития карьеры работников. Определенный интерес представляло размежевание процедур найма и расстановки персонала. В японских компаниях новые сотрудники, как правило, первоначально не знают, на каких рабочих местах будут трудиться. Это зависит от решений кадровых служб. В отличие от западной практики приема под конкретное рабочее место такой подход представляется более "эффективным" с точки зрения как реализации кадровой политики, так и перспективного долговременного развития и использования работников.

Предпринимались дополнительные усилия по привлечению высококвалифицированных кадров под приоритетные направления научно-технического развития компаний. Это, в частности, предполагало расширение гарантий занятости и индивидуального роста, дополнительные формы вознаграждения. В некоторых японских компаниях (в электронике, электротехнике, машиностроении) происходила коррекция ряда положений традиционной системы "пожизненного найма" для привлечения специалистов со стороны без потерь заработка.

Для поддержания "новаторского" духа, активного обмена информацией и передовым опытом, расширения межличностных коммуникаций крупные фирмы (IBM, "Катерпиллер", "Кодак", "Мацусита денки") проводили активное перемещение работников (ротации), нередко па нормативной основе (например, когда не менее 5% всех постоянных работников должны сменить место работы внутри компании в течение года). В японских фирмах неплохо действовал и механизм перевода сотрудников, работников старшего возраста на менее ответственные посты или в дочерние отделения и филиалы.

В качестве специальных кадровых проблем в управлении процессом нововведений руководители крупных компаний выделяют формирование формальных и неформальных коммуникаций по всей "цепочке", повышение эффективности взаимодействия работников-новаторов друг с другом, снижение потерь и задержек "на стыках" между этапами создания новшеств. Интенсивные поиски сосредоточены в первую очередь вокруг вопросов организации (институциопализация принципов) венчурных, проектных и подобных групп расширения полномочий участников на рабочих местах при ужесточении контроля руководителей за коммуникациями; создания условий для формальных и неформальных контактов (центры для деловых встреч, брифингов; организация совместного проведения досуга и др.). Эффективность коммуникаций, несомненно, возрастает с их обеспечением прогрессивными техническими средствами (радиосвязь, телексная и спутниковая связь; видеотерминалы и проведение телеконференций; подключение домашних и персональных компьютеров к корпоративным информационным сетям). Не менее важным представляется целенаправленное укрепление производственного звена научно-техническими кадрами высокой квалификации, расширение возможностей административного роста лицам с инженерным образованием, хорошо воспринимающим вопросы научно-технического прогресса. Однако в своих поисках кадровые службы идут преимущественно по пути частных эмпирических решений, поскольку сталкиваются с разными проблемами психологического и политического характера.

Ведущие японские и западноевропейские компании (в меньшей мере - американские) в последние годы создавали единые внутрифирменные системы "развития персонала" - его обучения и переподготовки, интегрировав их в общую систему кадровой политики. Усиливалась практическая ориентация форм обучения при возможно большем охвате персонала; обеспечивались гибкость и оперативность аккумулирования новейшей информации и актуальность программ обучения. Развивалась сеть корпоративных учебных подразделений (например, в учебном центре фирмы "Сони" за год очно или заочно учатся 20 тыс. работников). В то же время все большее внимание уделялось вопросам самоподготовки на рабочем месте, в бригаде, "кружках качества", на основе личных планов, в системе наставничества и др.

Инновационные фирмы проводят кадровую политику, позволяющую отбирать сотрудников с вероятным инновационным потенциалом для комплектования соответствующих "рисковых подразделений". С этой целью используется ряд поведенческих характеристик:

  1. Индекс интеллекта - индекс общего умственного развития (Q).
  2. Профессиональная компетентность.
  3. Нешаблонность действий, проявляемых в различных производственных ситуациях.
  4. Культура поведения в состоянии неопределенности.
  5. Самооценка (человек с инновационным складом характера, как правило, не играет "себя", а является "самим собой").
  6. Приоритет цели перед благополучием.

Высвобождению творческого потенциала работников в значительной мере способствовало "типичное" управленческое нововведение американского происхождения - "управление качеством". Японский вариант оказался более перспективным, что объясняется несколькими причинами и в основном тем, что японцы привлекли всех к обязательному участию в этом процессе - от директора-распорядителя до производственных рабочих. В США, как, впрочем, и в отечественной практике, управление качеством было возложено на специальные службы и отдельных специалистов.

Одно из проявлений японского подхода к управлению - создание неформальной производственной ячейки - кружков качества, в основе деятельности которых лежат 10 принципов: саморазвитие, добровольность, групповая деятельность, участие всех служащих, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, взаимопомощь, атмосфера новаторства и осознание важности цели - повышения качества. Нарушение хотя бы одного из принципов ведет к искажению самого понятия "кружок качества" и сбою во всей системе.

Однако кружки качества не являются всеобъемлющим методом управления. Специалисты в области американского менеджмента, рассматривая и анализируя образцовые с точки зрения инноваций компании, пришли к выводу, что создание "ударных" рабочих групп, неформализованное общение людей, атмосфера экспериментирования относятся к важнейшим характеристикам производственного потенциала.