4.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И СТАДИИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Подобное использование рабочей силы привело бы к продолжительной стабильной занятости, так как удалось бы избежать недостатка или избытка рабочей силы в организации. В соответствии с этим с производственно-экономических позиций все проведенные на производстве кадровые и социально-политические мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.


Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективу лучшее ознакомление с изменениями в организации, делает более понятными технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости. Благодаря пониманию планового характера кадровой деятельности удовлетворяются требования работополучателей в обеспечении рабочими местами, занятости и доходами. Все это имеет неоценимое значение для ощущения субъективного благополучия, готовности к труду, реализации трудового процесса и удовлетворенности им.

Алгоритм кадрового планирования дан на рис. 4.2.1.

....................................
Рис. 4.2.1. Типовой алгоритм кадрового планирования

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на планирование:

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

I. Планирование потребности в персонале - первый этап процесса планирования, связанного с кадрами. Данный вид планирования включает:

Состояние наличных трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей взаимосвязаны и предполагают надежную систему сбора и постоянного обновления информации, что является основой кадрового планирования. Вопросы возрастной структуры, уровня производительности, а также уровня знаний и способности трудового коллектива к развитию, структура доходов, текучесть кадров, увольнения на пенсию и т.д. следует учитывать в тех случаях, когда из этого вытекает необходимость привлечения людей в порядке замены или дополнения.

Основываясь на выяснении фактического кадрового и организационного состояния, следует проанализировать факторы, воздействующие на имеющуюся структуру рабочих мест. Изменения в структуре рабочих мест, а также кадровой структуры оказывают влияние на определение будущей потребности (или сокращения) в рабочей силе как по качественным, так и по количественным показателям, так как в основе определения пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности лежат требования, предъявляемые рабочими местами.

Факторами влияния, важными для кадрового планирования, являются, например: 

Свою роль играют, кроме того, вопросы хозяйственного и финансового положения предприятия, конкуренция на рынках, государственное регулирование, влияние окружающей среды и т.д. Пример действующих взаимосвязей и путей решения показан на рис. 4.2.2.

Факторы Их влияние Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1. Изменение конъюнктуры Сбытовые возможности предприятия Анализ тенденций, оценка
1.2. Изменение структуры рынка Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение

Себестоимость

Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие в организации (внутренние)
2.1. Запланированный объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда Численность необходимого персонала
Объем и качество готовой продукции
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Учет убытков
2.4. Простои Нерациональное использование персонала
Сокращение объема производства
Анализ простоев
2.5. Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры

Рис. 4.2.2. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (см. рис. 4.2.3).

Планы фирмы, например:
  • план сбыта,
  • производственный план,
  • инвестиционный план
Информация о персонале, например:
  • статистика по персоналу,
  • оценки,
  • картотека молодых специалистов

|

|

Предварительный расчет будущей потребности в персонале с точки зрения количества и качества Определение сегодняшнего и прогнозируемого на временной горизонт планирования наличия персонала с точки зрения количества и качества
| |

Определение потребности в персонале: сравнение между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

|

Планирование мер по достижению или поддержанию количественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

| | |
Организационные меры, например, изменение:
  • оргструктуры,
  • технологической структуры,
  • организации труда
Меры по покрытию потребности в персонале:
  • привлечение персонала, развитие персонала,
  • высвобождение персонала, 
  • задействование персонала
Прочие меры:
  • структурирование работ,
  • построение функциональных отношений,
  • координация и др.

Рис. 4.2.3. Планирование потребности в персонале

При планировании потребности в персонале следует различать:

Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями: количественным (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).

Брутто-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических методов по следующей формуле:
......................

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет также и качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы, то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени на каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо долгосрочно - набором новых работников. Если же, наоборот, обнаруживается избыток персонала, то нужно либо его устранить, либо сократить рабочее время на каждого работополучателя, либо принять другие меры для сокращения издержек на персонал. Для этого имеется целый ряд мер, воздействие которых на издержки по содержанию персонала, качественный его состав, производственный климат различно.

При постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени:

При постоянном составе персонала, но сокращенном рабочем времени:

При сокращении состава персонала без его увольнений:

При сокращении персонала путем увольнений:

Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ, представленные рабочим временем или другими ресурсами. Их соотнесение с планируемыми нормами затрат труда на выполнение работ или изделий дает укрупненное представление о плановой потребности в персонале.

Точные методы определения общей потребности в рабочей силе используются в основном в производственных областях при повторяющихся рабочих процессах с постоянным расходом времени на единицу продукции (здесь, к примеру, учитываются: общая трудоемкость производственной программы, годовой фонд рабочего времени и др.).

Точный метод определения используется также для расчета рабочей силы по рабочим местам, которые должны быть постоянно заняты из-за технико-технологических особенностей.

Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополнительной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности па возмещение естественной убыли.

Расчет численности рабочих производится по следующей общей формуле (без разбивки по профессиям)
.....................

Этот метод расчета численности с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получил большое распространение на практике при определении плановой численности.

Как известно, технологические инновации, выпуск новых изделий связаны с временным ростом трудовых затрат, а значит, и с потребностью в дополнительных работниках (Чд). Эти работники необходимы предприятию лишь на непродолжительное время, но, создавая новые рабочие места, предприятия включают дополнительную рабочую силу в постоянный штат. Тем самым создается определенный резерв рабочих, который может быть определен по формуле
.............................

Важной основой для кадрового планирования являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должностей. С помощью понятия "должность" описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Путь от общей потребности в рабочей силе к фактической демонстрирует схема вычислений, приведенная на рис. 4.2.4. Фактическая потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь с внутризаводского или внешнего рынка труда.

Показатели Количество
Штатные должности к началу времени планирования:

- занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники);

- поступления (прием на работу, после обучения, возвращение после службы в армии и т. д.)

= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию;

+ случаи необходимой замены в связи с призывом в армию;

+ случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы (с точки зрения статистики + имеющиеся увольнения)

+ случаи необходимой замены в связи со смертью (статистически)

= потребность в замене
+ потребность в новых кадрах (создаваемые новые штатные должности);

- уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штатные должности)

= фактическая потребность в кадрах или их избыток

День составления баланса

Рис. 4.2.4. Последовательность расчета потребности в рабочей силе

При составлении штатного расписания на первом этапе с позиций целесообразности исходят из имеющихся па предприятии (занятых и вакантных) должностей. С течением времени штатное расписание может приблизиться к "должному" благодаря тому, что при любом расширении н изменении штатное расписание будет рассмотрено с позиций:

В интересах гибкой кадровой политики при планировании потребности в кадрах следует учитывать также возможности замены и переводов. В этих случаях в штатном расписании наряду с признаками деятельности следует учитывать также группы тех профессий, обладателями которых заняты или должны быть заняты штатные должности. Анализ данных, относящихся к рабочим местам, позволяет лучшим образом сравнивать должности относительно предъявляемых ими профессиональных требований и помогает гибко использовать кадры. В каждом случае рекомендуется участие в определении потребности в персонале руководителей данного подразделения, а также участие работников, в отношении которых принимаются решения.

За соблюдением единых программ обучения, повышения квалификации, набора, переобучения, повышения в должности, перестановок и переводов па новую должность должно следить само руководство предприятия.

С целью обеспечения преемственности как па далекую перспективу, так и для непредвиденных случаев рекомендуется завести картотеку или массив данных о молодых кадрах на производстве.

При определении потребностей в рабочей силе не исключено возникновение разнообразных конфликтов. Потенциал конфликтных ситуаций создается и усиливается в тех случаях, когда работники, не подвергая сомнению основы планирования и его методы, прямо или косвенно ощущают, что результаты планирования отрицательно сказываются на их существенных интересах (например, предстоящее сокращение штатов).

С другой стороны, планирование потребностей в персонале предлагает множество возможностей для регулирования конфликтных ситуаций. Определение потребностей в рабочей силе, являющееся условием использования работников в соответствии с требованиями по качеству, количеству, сроку и месту, способствует устранению конфликтного потенциала, возникающего в результате завышенных требований, наличия свободных рабочих мест, ошибочно занятых рабочих мест. Особенная роль отводится процессу определения потребностей в рабочей силе как системе раннего предупреждения конфликтов.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (см. рис. 4.2.5).

ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
| |
Внутренние источники привлечения персонала Источники привлечения персонала извне
| | | |
Дополнительная работа Перераспределение заданий или перемещение работников Наём новых работников Лизинг персонала


Рис. 4.2.5. Источники привлечения персонала

План привлечения персонала устанавливает:

При привлечении персонала используются две возможности:

1. Привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу.

2. Привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников.

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все запятые на каком-то конкретном предприятии образуют один внутризаводской рынок труда, первоначально стоит рассмотреть вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. Если, например, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производственным изменениям образуется избыток рабочей силы, то предприниматели должны планировать ее передачу па рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. Планы социального развития, часто критикуемые в настоящее время как дорогостоящие и наносящие ущерб способности организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера (своевременным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в интересах как работополучателей, так и предприятий с "меньшим принуждением" и, как правило, с меньшими затратами. Последствием таких превентивных мер стала бы, кроме того, меньшая социальная напряженность.

Таким образом, задачей планирования, связанного с привлечением новых работников, является продумывание того, каким образом с перспективой па будущее можно будет покрыть фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей силы следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутрифирменные решения считаются лучшими, так как:

Внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами при осмотре предприятий. Важными являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых кадров. Содействие развитию этих контактов оказывают информационные материалы, посещения предприятий, а для студентов - их работа во время каникул. И наконец к возможностям привлечения рабочей силы извне (вне рамок предприятия) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.

Для привлечения рабочей силы извне важно, в какой степени своевременно начать осуществление всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть потребность в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение в заводских условиях и на ознакомление с работой. Для предотвращения разочарования с обеих сторон следует с достаточной тщательностью осуществлять отбор новых работников. Руководство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник нанимаемого должны изучить вопрос о пригодности претендента па предполагаемую работу. Служебная характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характеристику рекомендуется повторить в конце ознакомительного периода.

На рис. 4.2.6 показаны взаимосвязи, важные для кадрового планирования, на примере введения организационно-технических новшеств.

.............................
Рис. 4.2.6. Взаимосвязь нововведений с кадровым планированием

Планируя привлечение персонала, необходимо также определить потребности во временном персонале.

К категории временных относятся работники, нанимаемые по контрактам на определенный срок, запятые в промышленности на условиях подряда, находящиеся на учебе в специальных посреднических фирмах временной занятости или привлекаемые па основе договоров об аренде работников - лизинг персонала.

Основными мотивами обращения работодателей к временной рабочей силе являются: 

Так, например, в периоды освоения нового оборудования многие фирмы для эксплуатации нового оборудования и обучения постоянного персонала прибегают к помощи временных работников. Все чаще их нанимают через специализированные посреднические компании, которые имеют постоянный контингент работников и отвечают за уровень их квалификации.

В переходный период работа может быть организована следующим образом: компания приглашает на временную работу преподавателя, который обучает штатных инструкторов предприятия (учреждения); затем для сотрудников организуются кратковременные курсы по переподготовке с отрывом от производства, а па их место приглашают временных работников.

Возможна и другая схема: временные работники полностью осваивают и налаживают работу нового оборудования, после чего обучают постоянный персонал прямо на рабочих местах.

Из приведенных примеров ясно, что в таких условиях заметно возрастают требования к уровню квалификации. Это привело к перестройке работы компаний, специализирующихся на найме временных работников. Одним из важнейших профилей их деятельности стала организация учебных курсов как для своего персонала, так и для фирм-клиентов.

II. Планирование использования кадров - следующий этап процесса кадрового планирования.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров по возможности целесообразное, т.е. экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека па том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма и др. Таким образом, необходимо обеспечить контроль за созданием всех необходимых условии труда на рабочем месте, обратную связь между планированием штатов, труда и производства. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервирование на предприятии подходящих рабочих мест.

Другим аспектом планирования использования кадров является приведение условий труда в соответствие с возможностями работающих, создание достойных человека условий труда, рабочих мест и окружающей их среды.

Свое логическое дополнение штатное расписание имеет в виде плана по замещению штатных должностей, содержащего информацию о том, какие работники занимают какие должности. План по замещению штатных должностей является важнейшим инструментом для планирования использования кадров вместе с информацией от анализа рабочих мест, имеющихся анкетных данных, характеристик проведения внутризаводского конкурса на замещение вакантных должностей и собеседований. На этой основе можно проводить такую политику, которая будет максимально близка к цели использования нужного человека на нужном месте.

Число праздников (выходных), продолжительность оплачиваемых отпусков разнонаправленно воздействуют на издержки и прибыль фирмы. Сегодня, согласно российскому законодательству, установлено определенное количество оплачиваемых праздников и оплачиваемых отпусков. Фирма может желать быть щедрой в этом отношении, но эмпирическими исследованиями показано, что это будет выплата денег, не обеспечивающая соответствующего роста производительности и поэтому оказывающая серьезные воздействия на эффективность деятельности фирмы.

III. Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Под сокращением числа занятых или высвобождением работников принято понимать увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, либо изменить их состав.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложения на несколько лет вперед, организация получает возможность балансировать потребностью в персонале в различные периоды (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Планомерный подход к решению вопросов сокращения персонала дает возможность работникам адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Общая модель планирования человеческих ресурсов, адаптированная для структурных изменений на предприятиях, показана на рис. 4.2.7. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от разновидности предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы.

...................................
Рис. 4.2.7. Планирование персонала, адаптированное для структурных изменений в организациях

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.) являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социальным и экономичным.

Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых па экономическую, социальную эффективность деятельности фирмы должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предпринимателям. В целях избежания конфликтов и с точки зрения экономической целесообразности сокращение персонала целесообразно осуществлять по штатным единицам, по при этом не должно быть нарушений закона. Расходы, связанные с сокращением штатов, необходимо минимизировать. Оно не должно привести к ухудшению производственного климата, к потере престижа фирмы.

Для уменьшения конфликтности в процессе проведения сокращения нельзя допускать появления слухов, недоброжелательности. Необходимо находить компромиссные решения.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (сокращение сверхурочных часов, введение неполного рабочего дня и др.), перевод на другую работу, прекращение приема па работу (рабочие места, высвобожденные в результате естественной текучести, не заполняются), стимулирование увольнения по собственному желанию (досрочное увольнение на пенсию с соответствующей денежной компенсацией, оказание поддержки в поисках нового рабочего места, денежная компенсация).

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Каждая фирма, предприятие, кроме того, на случай неизбежных увольнений должна иметь правила урегулирования конфликтов, полное представление о существе законов, гарантирующих защиту от незаконных увольнений, и сценарий действий по сокращению штатов, отвечающие различным ситуациям.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в-четвертых, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

IV. Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятии по сохранению соответствующего уровня знании у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Предметом планирования и является заблаговременное планирование обучения по возможности на более длительный срок. Исходя из потребности в более квалифицированных работниках или работниках иной квалификации, которую можно учесть, например, посредством планирования преемственности, а также с помощью организационно-технического планирования, и принимая во внимание также профессиональные стремления работающих на предприятии молодых кадров, можно составить индивидуальные планы развития, в которых определяются конкретные меры по внутри- и внезаводскому обучению и повышению квалификации. Другим и весьма широким полем планирования повышения квалификации кадров является индивидуальное совершенствование с целью адаптации имеющихся знаний к изменившимся запросам на том же самом рабочем месте. Образовательно-экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария. При этом очень важно тесное увязывание кадровых и образовательных мероприятий. Отделы кадров и отделы подготовки кадров действуют до сих пор изолированно друг от друга. При этом ответственные за производственное обучение часто не знают потребностей в обучении и повышении квалификации в количественном плане или потребностей и пожеланий качественного характера, относящихся к рабочим местам, предприятию и работникам. Именно планирование потребности в рабочей силе, а также рекомендации экспертов относительно развития потенциала у членов трудового коллектива и их заинтересованности в образовании могут дать важные указания для определения параметров образовательных учреждений и мероприятий, для их внутри- и внешнезаводского проведения, подбора и повышения квалификации.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, касающихся персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации, мотивации и мобильности.

V. Планирование сохранения кадрового состава также выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования.

Имидж фирмы и микроклимат в организации во многом зависят от этого вида. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере условий труда (производственно-социальная инфраструктура; учебные учреждения, врачебно-заводская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, директивы по осуществлению выборов, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно, ведь она имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации или в учреждении. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих должны быть созданы условия, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению предпринимательских целей, то нельзя отказывать социально ориентированному кадровому планированию от планирования сохранения кадров.

План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям:

VI. Планирование расходов по содержанию персонала играет важную роль при принятии предпринимателями любых решении. Расходы по содержанию персонала на основе дифференцированных данных из отдельных частных сфер кадрового планирования можно учесть всегда более надежным способом, нежели посредством округленных в большей или меньшей степени предварительных оценок. Кроме того, они являются и основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним.

В то время как относительно ограниченные основные инвестиции тщательным образом контролируются (как правило, с позиций рентабельности), до сих пор инвестиции и инвестиционные запросы в сфере содержания персонала рассматривались в весьма недостаточной степени.

Значительный прирост производительности достигается, по мнению экономистов, благодаря мероприятиям, связанным с обучением и повышением квалификации работополучателей, росту уровня их знаний. Однозначно признается и тот факт, что кадрово-плановая деятельность и связанные с этим расходы на создание производственно-трудовых условий, вызывающих чувство удовлетворенности, а также целенаправленное использование кадров не только решительным образом улучшают психологический микроклимат на предприятии, но и создают очевидные преимущества в плане конкурентоспособности по сравнению с другими предприятиями вследствие стабилизации состава работающих. Конкуренты, имеющие недостатки в планировании, выражающиеся в сверхурочных часах (оплата сверхурочной работы), в неудовлетворительных производственно-трудовых условиях (надбавки к заработной плате за работу в опасных условиях, грязь, шум), в высокой текучести рабочей силы (большие расходы на привлечение новой рабочей силы взамен ушедшей, расходы на инструктаж для нее и на все, что связано с освоением новой работы), в браке и простоях на производстве из-за неправильной организации производства и неэффективного использования рабочей силы, в высоком уровне заболеваемости, производственном травматизме, наступлении ранней инвалидности, несут, разумеется, убытки, которые выражаются в более высокой себестоимости продукции по сравнению с их конкурентами.

При продажах фирм во всевозрастающей степени делаются попытки оценивать и ее так называемый человеческий капитал. Имидж любой фирмы не в последнюю очередь характеризуется качеством работающих на ней, качеством производственно-трудовых отношений.

Вне всякого сомнения, было бы лучше рассматривать ценность фактора труда на каком-либо предприятии не только в рамках переговоров о продаже. Как для реалистического осуществления долгосрочных кадровых мероприятий и планирования, так и в качестве инструмента для контроля за экономической и социальной эффективностью кадровых, учебных и трудовых планирующих мероприятий необходимы регистрация и предвидение связанных с этим расходов и динамики их развития. Правда, и на это необходимо указать настоятельным образом, нельзя обойтись здесь только соображениями о стоимости и выгоде чисто производственно-хозяйственного рода. Следует также принимать во внимание ценности и влияние инвестиций на человеческий и основной капитал предприятия. Полученные таким образом значения в рамках планирования расходов на обеспечение кадров можно было бы обработать и использовать для создания системы внутрипроизводственных социальных индикаторов. Наряду со сравнимыми экономическими показателями (оборот, товарность продукции, прибыль и т.д.) они могли бы стать существенной помощью для руководства предприятиями в процессе принятия решений и вынесения оценок. 

VII. Планирование производительности призвано установить:

1. Программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:

2. Цели производительности или эффективности:

Выделяют следующие стадии кадрового планирования:
1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и организационных потребностей.
2. Определение стандартов качественного выполнения работы.
3. Оценка внешней среды.
4. Оценка внутренней среды.
5. Выявление проблем.
6. Выработка кадровой стратегии.
7. Оценка и уточнение воздействий.
8. Периодическая переоценка стратегии.

Взаимозависимости в реализации стадий кадрового планирования представлены на рис. 4.2.8.

..........................................
Рис. 4.2.8. Взаимозависимости в кадровом планировании

Как свидетельствуют многочисленные обследования, на предприятиях нашей страны есть разрозненные направления кадровой политики, но нет кадрового планирования. Под углом укрупненных блоков планирования есть, да и то не всегда, меры по решению кадровой проблемы, но нет базы для принятия решении, нет увязки с реальными потребностями производства и оценкой кадровых источников, хотя элементы всех блоков планирования существуют.

Первый блок кадрового планирования должен ответить на вопрос: что нужно производству? Но как па него можно ответить, если в условиях совершенно неопределенной экономической ситуации предприятия не имеют хозяйственной стратегии, осуществляют планирование по-прежнему "от достигнутого" (причем с учетом манипулирования с цепами и в сторону уменьшения объемов производства). Нет изучения тенденции рынка и прогнозирования спроса на продукцию (зачем, если берут и так?). Уже здесь заключены все пороки того, что могло бы претендовать на кадровое планирование. Многие предприятия имеют планы освоения новой техники, проекты реконструкции производства и т.п. Но при разработке проектов реконструкции и технического перевооружения основное внимание, как правило, уделяется организационно-техническому совершенствованию, в то время как вопросы проектирования кадрового состава, который будет работать на вновь вводимом оборудовании, остаются в тени.

В основе любых вариантов кадрового планирования лежит расчет потребности в рабочей силе. Обследования показывают, что, не говоря о качественном аспекте, на предприятиях нет четкого представления и о количественной потребности. Крайне неудовлетворительно оцениваются внутренние источники квалифицированной рабочей силы. Обследования показали отсутствие четко налаженной системы учета образовательного потенциала кадров. Следовательно, из ресурсного блока возможного кадрового планирования выпадает главное - оценка потенциала развития. Естественный результат неучета внутренних ресурсов - завышение дополнительной потребности в кадрах. Впрочем, при тех экономических отношениях, которые имелись между предприятиями и учебными заведениями, это не имело особого значения (для предприятий!). Но при развитии рыночных отношений положение не может не измениться. Иначе программы по решению кадровой проблемы (наём, подготовка и т.д.), лишенные реальной расчетной базы, повисают в воздухе.