4.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ

Работа по стратегическому и оперативному планированию представляет собой не одноразовый, а перманентный процесс. При этом речь должна идти о циклах планирования, которые вытекают из стратегии развития организации, определенной руководством организации и контрольными органами. Часто к стратегическому планированию относятся не слишком серьезно, считая его "инструментом обязаловки и оправдания просчетов". Эта неправильная оценка неизбежно ведет к неуверенности в действиях и усложненной предпринимательской активности, в которой трудно разобраться.

Различие между классическим и современным пониманием стратегии заключается в отказе от ее рассмотрения как технократического инструмента планирования и перехода к тому, что планирование стратегии должно постоянно заниматься изучением рынков, их изменением и вытекающими из этого процессами приспособления и обучения. Требуется не разовый большой успех, а в большинстве случаев постепенное улучшение существующих сделок с целью сохранения или создания стратегических преимуществ конкурентной борьбы по отношению к отечественной и иностранной конкуренции (рис. 4.3.1).

Критерии Классическое понимание Современное понимание

Процесс планирования

Цели >>> пути >>> средства

Средства >>> пути >>> цели

Основные гипотезы

Мир стабилен и прогнозируем

Возможна разработка долговечных преимуществ в конкуренции

Цели измеримы и контролируемы

Мир постоянно находится в движении

Поиск краткосрочного преимущества в конкурентной борьбе

Шансы на рынке появляются в большинстве случаев неожиданно

Цели являются результатом культуры фирмы

Стратегия как постоянный процесс обучения и приспособления

Следствия из основных гипотез

Вера в достижение каждой цели

Превосходство поддающихся квалификации методов

прогресс конкурентной борьбы с помощью стратегических скачков

Тенденция к шаблонному образу действий

Приоритетность фирменных покупок

Более интенсивный учет имеющихся средств

Количественные и качественные аспекты

Прогресс конкуренции или продуктивности посредством постепенных улучшений

Развитие спонтанного творческого подхода

Более интенсивное подчеркивание формирования существующих сделок


Рис. 4.3.1. Классическая и современная версии стратегического планирования

Классическое понятие стратегии основывается на инвестиционном образе мышления (Portfolio). В соответствии с этим ресурсы предприятия (например, сырье, сотрудники, машины, капитал) используются с предназначением перспективного улучшения видов на прибыль - даже если в настоящее время это ведет к убыткам - с целью создания будущих потенциалов прибыли (инвестиция); исчерпывания имеющихся в данное время потенциалов прибыли (так называемое исчерпывание "дойных коров"); выхода из сфер, которые ни в настоящее время, ни в перспективе не имеют шансов па получение прибыли (сокращение инвестиций) (см. рис. 4.3.2).

.................................
Рис. 4.3.2. Классическое понимание стратегии

Относительная доля рынка обозначает соотношение собственная доля рынка к доли рынка самого главного конкурента. В этом случае в центре внимания находятся сумма чистой прибыли, списании и отчислений в резервы. Однако часто этот строго количественный и соотнесенный с одноразмерными главными осями метод подходит лишь для грубых аналитических целей. Известная во всем мире консультационная фирма (Маккинси) усовершенствовала исходную идею Portfolio и очень существенно дополнила ее путем введения качественных критериев оценки, куда могут быть включены аргументы самых различных взаимосвязей (политики, техники, коммерсанты, экономисты, социологи, юристы и т.д.) (см. рис. 4.3.3).

...............................
Рис. 4.3.3. Модель стратегии инвестиционного образца (по Маккинси)

Мультиразмерпость главных осей требует, однако, систематически и аналитически учитывать множество предпринимательских факторов, и прежде всего факторов окружающей среды. Это поддерживает способность к критике и реалистичный образ мышления при стратегическом планировании.

Инвестиционный образ действия должен позаботиться о трансферте невыгодных продуктов (рынков) в выгодные. Эта предпосылка находит свое подтверждение прежде всего на предприятиях с широким профилем продукции. При этом на верхнем уровне организации часто речь идет о чисто финансовых холдингах, которые, так сказать, технократически заботятся о равновесии между сделками, потребляющими наличный расход, и сделками, в результате которых образуются наличные средства.

Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей очередности: сначала ставятся цели (цель инвестиционного мышления), затем производится поиск подходящих стратегии (путей) и в заключение определяются необходимые ресурсы (средства).

Эта очередность предполагает основную предпосылку, что мир остается в перспективе стабильным и, следовательно, прогнозируемым. Лишь долгосрочно стабильные окружающие условия гарантируют то, что ориентированные на продолжительность преимущества конкурентной борьбы можно определить в форме стратегических целей.

Кроме возможного конкурентного давления (исключение составляет, например, государственная монополия) все более значительную роль приобретает скорость технического прогресса, в связи с которой амортизационные периоды, например для технических установок, машин, компьютеров и т.д., резко сократились за последние 20 лет.

В информационном обществе с огромными дигитализированными, частично управляемыми с помощью сателлитов сообщениями, содержащими изображения и управляемые данные для технических установок, краткосрочность будет и далее возрастать. Здесь действует принцип: "У кого есть данные, тот и властвует!"

Поэтому современное стратегическое планирование больше не означает перераспределения финансовых средств на уровне руководства организации. Оно все более становится постоянным изучением бизнеса и возможностей его развития (см. рис. 4.3.4). При этом на переднем плане стоит поиск пути, базирующийся в первую очередь на существующих персональных, технических средствах производства, управляемых с помощью ЭВМ процессах и финансовых ресурсах. При этом с целью сохранения стратегической гибкости предпринимается попытка избежать путей, которые могут завести в тупик.

1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 2. ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  

3. КЛАССИЧЕСКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

4. СОВРЕМЕННОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
годовой бюджет

функциональная сущность

многолетний бюджет

анализ отсутствия определенного товара на рынке

стратегическое распределение ресурсов

детальный анализ ситуации и оценка конкуренции

оценка стратегических альтернатив

динамическое распределение ресурсов

поиск преимуществ конкуренции в существующих сделках

значительные модели прогнозирования для разработки сценариев

организация с высокой стратегической гибкостью

сложившаяся культура фирмы

Рис. 4.3.4. Фазы развития стратегического планирования

Форсирование поиска новых возможностей развития бизнеса осуществляется посредством ограниченного количества представлении о цели. При этом учитываются не только количественные, но прежде всего качественные аспекты. Качественные представления о цели соответствуют по их характеру мировоззрению, которое возникло из понимания собственной культуры фирмы. Сформулированные в виде ведущих идей, они способствуют тому, что вытекающие из наличия существующих ресурсов стратегии конкурентной борьбы и инвестиций ориентируются в перспективе на желаемое направление. Примеры для ведущих идей:

Стратегическое планирование реализуется в виде фаз не только в течение года, но также и в том случае, если оно имеет характер долговременного перманентного процесса (см. рис. 4.3.5).

................................
Рис. 4.3.5. Фазы процесса стратегического планирования

Первый шаг - описание исходной ситуации и стратегических проблем - представляет собой начало процесса стратегического планирования. Здесь необходимо получить ответы па вопросы:

Перечисленные выше вопросы в рамках второго шага ведут к анализу, причем наряду с экологическими признаками (шансы/угрозы) исследуются и предпринимательские признаки (сильные и слабые стороны). Дополнительно должны быть проанализированы средства-пути-цели организации и "абстрактные" цели-пути-средства.

Ответ па вопрос о предпринимательской концепции занимает центральное место. В предпринимательской концепции, являющейся важнейшим стратегическим блоком, формируются все решения и действия в смысле будущего развития дела - с надеждой па успех - это третий шаг.

Перечислим основные критерии предпринимательской концепции:

Из предпринимательской концепции можно вывести "стратегический блок", который дает ответ на вопрос: "Как нужно делать дело?"

Согласно этому в определенной степени существует возможность реализовывать дело в различных формах.

На больших предприятиях и в концернах, где дела ведутся децентрализованно, как раз на этом месте каждому исполнительному директору, начальнику отдела, заведующему отделом прибыли и т.д. вменяется в обязанность проявлять предпринимательскую активность. Существуют лишь общие условия (= предпринимательская концепция). Инструменты блока должны будить творческие и высвобождать потенциальные силы.

Формула должна звучать так: "Столько централизма, сколько необходимо, и столько децентрализма, сколько только возможно!"

Это важный фактор для предпринимательского успеха.

Для стратегического планирования решающими являются следующие шаги. Перед началом самого процесса планирования следует дать определение нерешенных общественно-политических вопросов и их значения для собственной организации. Затем необходимо сформулировать или проверить стратегические цели (цели-пути-средства / средства-пути-цели). Далее нужно сформулировать и утвердить предпринимательскую политику.

Вслед за этим следует непосредственная процедура планирования с распределением планов мероприятий, их обсуждением и оценкой.

Эффективное функционирование организации можно обеспечить па длительное время лишь в том случае, если интересы работодателей и работополучателей в целом будут согласовываться друг с другом посредством заключения компромиссов.

Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано па достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии организации. Оно должно учитывать отдельные последствия в развитии персонала. Анализ и планирование воздействия технологических инноваций па персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или па уровне предприятия являются типичными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает шесть взаимосвязанных направлений деятельности:

1. Прогнозирование спроса - оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.

2. Прогнозирование предложения - оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.

3. Прогнозирование потребностей - анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка рабочей силы при помощи моделей, где это возможно.

4. Анализ производительности и издержек - с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.

5. Планирование деятельности - разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.

6. Бюджетирование и контроль - составление бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Стратегическое кадровое планирование ставит своей целью научное обоснование кадровых проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде. Его механизм приведен па схеме (см. рис. 4.3.6).

...........................
Рис. 4.3.6. Механизм стратегического кадрового планирования

Рассмотрим подробнее основные направления стратегического кадрового планирования.

Прогнозирование спроса.

Искусство прогнозирования состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой прогнозирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы прогнозирования - от самых простых до сложных, многофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее (см. табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1

Прогноз спроса

  Год Количество работников Отношение контролер : рабочие
Рабочих Контролеров
Факт -3 I500 150 1:10
-2 I800 180 1:10
Последний год 2000 180 1:11
Прогноз Следующий год 2200 200 1:11
+2 2500 210 1:12
+3 2750 230 1:12

Привлекательность метода экстраполяции состоите его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Приемы изучения работы могут быть использованы тогда, когда есть возможность применить рабочие измерители для подсчета времени, которое должно затрачиваться на каждую операцию, и требуемого количества труда. Исходным пунктом для промышленной компании является производственный бюджет, подготовленный на основе измерения возможного объема продаваемой продукции компании в целом либо объемов выпуска для каждого из ее подразделений. Используя нормы времени, составляют бюджет производительного времени. Затем норму времени на выпуск одного изделия умножают на плановый объем выпуска и получают плановый фонд времени на данный период. Полученный фонд времени делят на фонд времени одного работника и получают требуемое количество работников. Необходимо также учесть абсентеизм и прогнозный уровень простоев. Приведем наиболее упрощенный пример такой процедуры:

план выпуска на год 20 тыс. изделий
норма времени 5 часов
плановый фонд времени на год 100 тыс. часов
годовой фонд времени 1 рабочего (допуская нормальное количество сверхурочных часов, абсентеизм и простои) 2 тыс. часов
требуемое количество основных рабочих 50 человек

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются прежде всего руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Данная служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода крупными организациями.

Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совершенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он оформляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за создание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:

Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этой информации вычисляют количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового бизнеса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны отделом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников. 

Прогнозирование предложения.

Человеческие ресурсы проявляются в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их производительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее количество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий работы. 

Анализ предложения охватывает:

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей. 

При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу.

Цель такого анализа - определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться разрезать поперек организационные и должностные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством людей со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у нее химиков, физиков, математиков, экономистов или лингвистов). С точки зрения последовательного планирования управления и подготовки программ развития менеджмента в равной степени важно знать, какое количество людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.

Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокирования перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала (например, отношение количества руководителей к количеству подчиненных, квалифицированных к - полуквалифицированным, основных - к вспомогательным, производственных - к непроизводственным рабочим). Следует изучить последние изменения в этих пропорциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые изменения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Для того чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым люди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.

Измерение оборота, или текучести, может быть осуществлено различными способами.

Индекс оборота, или уровень текучести:

Число уволенных за определенный период (обычно за год) / Среднее списочное число работников в течение того же периода

Этот метод нашел широкое применение из-за простоты вычислений. Нетрудно подсчитать, что если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20 %) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих в течение следующего года, для того чтобы увеличить и удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20 %-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Такую формулу текучести легко использовать, однако она может ввести в заблуждение. Главный недостаток измерения оборота на основе доли уволившихся за данный период в том, что полученная цифра может быть раздута за счет большого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимающая 1000 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20 % (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 200 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большим, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено всего лишь 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения десять раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей и для решения проблемы могут быть предприняты неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее число работников, на котором основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых в течение периода. 

Индекс устойчивости:

Число работников со сроком службы год и более / Число работников, нанятых год назад

Анализ данного индекса за ряд лет указывает на то, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании, т.е. показывает степень непрерывности занятости. Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, так как он не реагирует на самые различные ситуации, существующие в организации или подразделении с высокой долей длительное время работающих работников в сравнении с организацией или подразделением, где большинство работников имеют небольшой стаж.

Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолей, если проанализировать также срок службы работников, которые увольняются (см. табл. 4.3.2).

Таблица 4.3.2

Анализ выбывших по сроку службы

Должность Количество выбывших на протяжении 19 ... г.
Менее 3 мес. 3-6 мес. 6 мес. - 1 год 1-2 года 3-5 лет 5 лет и более Выбыло, всего Среднее число нанятых Коэффи- циент оборота
Квалифицированная 5 4 3 3 2 3 20 200 10
Полуквалифицнрованная 15 12 10 6 3 4 50 250 20
Неквалифицированная 20 10 5 3 1 1 40 100 40
Итого 40 26 18 12 6 8 110 550 20

Но и такой анализ довольно неточен, так как имеет дело только с выбывающими. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество увольняющихся с количеством вновь нанимаемых для каждой группы персонала по сроку службы. Если общее число нанимаемых со сроком службы менее 3 месяцев было 80 и общее количество нанятых со сроком более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50 (40) и 10 % (8) - гораздо более объективные цифры, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для обнаружения неблагоприятных тенденций.

Норма "выживания": доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшихся в организации по прошествии большого количества месяцев или лет службы. Так, анализ учеников, закончивших свое обучение, может показать, что по прошествии двух лет из первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10 человек, т.е. норма выживания составляет 50 %.

Распределение потерь для каждой входящей группы или "когорты" можно изобразить в виде кривой "выживания", как показано па рис. 4.3.7.

........................
Рис. 4.3.7. Кривая "выживания"

Обнаружено, что в большинстве ситуаций форма кривой остается идентичной. В то же время наблюдения показывают, что вершина кривой может перемещаться по оси времени и/или может оказаться ниже, когда дело касается более квалифицированных работников или обученных входящих групп. При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, вызывающие текучесть, половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих пяти лет. Таким образом, для получения требуемых 50 обученных работников в течение пяти лет в данном году потребуется нанять 100 новых работников (табл. 4.3.3).

Таблица 4.3.3

Анализ нормы "выживания"

Исходная группа Первоначальный состав Количество "выживших" к концу года
1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год
А 40 35 28 26 22 20
Б 32 25 24 19 18 17
В 48 39 33 30 25 23
Г 38 32 27 24 22 19
Д 42 36 30 26 23 21
Средняя норма выживания, % 100 83 71 62 55 50

Более простым показателем, вытекающим из анализа нормы "выживания", является так называемый "полужизненный индекс", который определяется как время, в течение которого первоначальный размер группы новобранцев уменьшается на половину за счет процесса текучести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям излишней текучести.

Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Вакансии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями организации.

В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предсказать долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.

Оценка изменении условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.

Также необходимо учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизме, с тем чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от него.

Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании при помощи доступного персонала. Ниже перечислены те факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:
1. Плотность населения в пределах досягания компании.
2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.
3. Местный уровень безработицы.
4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.
5. Количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений.
6. Схема миграций в пределах территории.
7. Привлекательность территории как места жительства.
8. Привлекательность компании как места работы.
9. Наличие работников на неполный рабочий день.
10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта. 

Факторы национального характера:
1. Тенденции роста массы работоспособного населения.
2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и т.п.
3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов.
4. Результат изменения образовательной системы - увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения.
5. Давление правительственных программ обучения.
6. Давление правительственных законодательных актов в области регулирования занятости.

Прогнозирование потребностей в персонале.

Расчет потребности в персонале па перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса па рабочую силу в будущем па основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, па основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также читывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 4.3.4. показано, как составить прогноз спроса и предложения на период 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.

Таблица 4.3.4 

Прогноз потребностей в наборе персонала

    1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5 лет
Спрос 1. Количество, требуемое на начало года 120 140 140 120 120
2. Изменения в прогнозе требовании в течение года +20 Нет -20 Нет Нет
3. Требуется к концу года, всего (1 +2) 140 140 120 120 120
Предложение 4. Наличие на начало года 120 140 140 120 120
5. Прирост за счет переводов и продвижении вовнутрь 5 5 - - -
6. Потери за счет:          
а) выходов на пенсию 3 6 4 1 4
б) текучести 15 17 18 15 14
в) переводов и продвижении вовне 2 4 6 3 -
г) всего потерь 20 27 28 19 17
7. Наличие на конец года, всего (4+5-6) 105 118 112 101 103
Требуется 8. Нехватка (н) или излишек (и): (3-7) 25(н) 22(н) 8(н) 19(н) 17(н)
9. Потери среди нанятых в течение года 3 6 2 4 3
10. Дополнительная потребность в течение года (8 + 9) 28 28 10 23 20

Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других же случаях и пет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на год или на два вперед.

Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 4.3.5.

Таблица 4.3.5 

Бюджет персонала по продажам

Потери персонала нанятого в течение года Количество, которое необходимо нанять в течение года Штат в текущем периоде Прогнозируемые потери наличного персонала Потребуется в течение года Потери Необходимо нанять в течение года
Назначения за год Выходы на пенсию Утечка Продви- жения Всего Всего (2+6) Через продви- жение
Генеральный менеджер по продажам 1 - 1 - - 1 1 1 - - -
Региональные менеджеры по продажам 6 1 1 - 1 2 3 3 - - -
Областные менеджеры по продажам 18 2 - 2 3 6 7 6 1 - 1
Представители по продажам 165 10 1 15 6 22 32 - 32 3 35

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

В случаях когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсов.

Модель - это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах.

Модели призваны помочь:

Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов человеческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также оказывает содействие в оценке карьеры. Если организация обладает компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.

Вопросы типа: "Что, если?", ответы на которые можно получить при помощи модели, включают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основе альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, появляющихся при внедрении новых технологий или изменении маркетинговой стратегии. Для составления и использования данных моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и предложения.

Для использования в компьютеризированных информационных системах по персоналу можно рекомендовать специальные модели: "Microprospect", "IMS - Monitor", "IMS - WASP", "IMS - CAMPLAN". Вот несколько советов по их использованию:

1. Поймите, почему используется данная модель, какие от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в нее.
2. При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса: "Что случится, если вы будете продолжать текущую практику, а затем рассмотрите возможные изменения в рыночных условиях, использование новых технологий?"
3. Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т.е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для экстраполяции.
4. Несмотря на то, что дизагрегацня, т.е. деление массы данных на части, может, вероятно, привести к большей точности, результат может оказаться ложным, если манипулировать очень маленькими числами.
5. Не используйте данные дольше, чем они того позволяют. Когда имеете дело с малыми или сомнительными числами, агрегируйте их, где это необходимо или разумно.
6. Сравните предположения об уровнях текучести кадров с другими компаниями, чтобы убедиться, что они приемлемы.
7. Проведите анализ чувствительности, т.е. изучение предположений с целью предсказания альтернативных результатов, в зависимости от предположения.
8. В первую очередь отыщите существенные результаты на выходе модели, особенно изменения в составе рабочей силы и необычно большие или малые потоки.

Производительность и издержки. 

Планирование касается как наилучшего использования люден, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения производительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.

В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров н услуг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках фирмы производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи; цена продажи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за человеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полученных данных с аналогичными внутри фирмы и за ее пределами позволяет обнаружить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механизации, автоматизации, улучшения управления или других средств.

NB

Кадровое планирование - это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование выражает ответственность организации по отношению к своему персоналу. Оно включает в себя:

В качестве составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда, оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев.

Кадровое планирование делится на ряд видов и стадий:

Основа кадрового планирования -данные об имеющихся и запланированных на будущее рабочих местах, план проведения организационных мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Цель стратегического планирования кадров - забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов. Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в данной последовательности:

Шесть взаимосвязанных направлений стратегического планирования:

Правила кадрового планирования:

Вопросы для самопроверки

1. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?
2. Какую структуру имеет типовой оперативный план кадрового планирования?
3. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?
4. Как планируется потребность в кадрах?
5. Что такое потребности организации в персонале?
6. Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?
7. Чем в первую очередь определяются потребности в человеческих ресурсах организации (приведите пример)?
8. Как спрогнозировать потребности организации в персонале?
9. Прокомментируйте достоинства и недостатки известных вам методов планирования персонала.
10. Чем обусловлена потребность организации в стратегическом планировании и управлении?