5. ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

5.1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

5.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

5.3. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом и решать тактические задачи.

Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации и будет ли он доволен своей работой в ней.

Тактика работы с персоналом включает:

Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.

5.1. АНАЛИЗ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Чтобы нанять персонал, который необходим организации, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Существует несколько определений термина "анализ работы". Согласно представлениям Британского института стандартизации, анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Согласно трактовке этого термина Американским департаментом труда анализ работы определяется как любой процесс упорядочения оценки информации, связанной с работой или с работником. Ин формация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориеитированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые преимущественно связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. С другой стороны, аспекты с ориентацией на работника имеют тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.

Анализ работы (job analysis), - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

В различных учебниках по анализу работы признается некоторая двусмысленность в терминах "работа", "задача", "операция" и "элемент". Для устранения этой двусмысленности приведем наиболее распространенные определения этих терминов.

"Работа":

1. Все задачи, решаемые работниками или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированные вместе под одним заголовком (или названием).

2. Определенная часть ответственности в пределах организации.

"Задача":

Определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операции.

1. Наименьшая единица работы, используемая для целей планирования, управления контроля.

2. Комбинация элементов.

"Элемент":

Строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа. Областей применения анализа работы множество, и существуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров или для определения потребности в подготовке кадров.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи трудовых процессов, число автономных работ, которые реально существуют; точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.

Например, если в подразделении задействовано 100 специалистов, выполняющих аналогичную работу, то нет необходимости проводить анализ 100 раз. Таким образом, программа анализа работы зависит не от общего количества работников, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную "работу" (т.е. то, что один специалист делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.

При анализе работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Существуют три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации:

Наблюдение.

Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, например рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла.

Цель каждого наблюдения - получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций (Подробнее о данном методе см.: Одегов Ю.Г., Крашенинников В.М. Методы нормирования труда и научно-технический прогресс. М., 1979.) Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например с собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее "почувствовать".

Собеседование.

Большинство собеседований представляют собой интервью "индивидуального" типа, прямой диалог между аналитиком и работником и/иди его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповое" интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам. Целесообразна также комбинация собеседований с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необходима гибкость. Полезно также при подготовке к собеседования заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Например, при анализе работы главного бухгалтера можно при выделении этих направлений воспользоваться классификацией основных участков бухгалтерского учета: основных средств, сырья и материалов, труда и заработной платы и т.д. Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций.

Вопросники.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа "что? как? почему? когда? где?". Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и - в случае необходимости - пересмотрен. Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее по-разному интерпретируются отвечающими. Для отвечающего не так просто разобраться детально в вопроснике, может привести к достаточно поверхностным результатам и, естественно, не даст объективную характеристику самой работы. Но данные, полученные с использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указанных методов.

Описание работы - полное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно детализирует, должностные обязанности работника. Описание работы должно быть максимально более общим в отношении требований к личности. Для этого в описание необходимо добавить такую фразу: "Работник будет выполнять любые другие необходимые задачи" (чтобы избежать последующих споров о том, что он должен, а что не должен делать), Не следует в описание работы вставлять имена, так как люди часто меняют работу. Вместо этого указывайте должность.

Описание работы обычно дается в письменном виде и служит многим целям. Оно может помочь:

Четкое описание трудовых функций позволяет определить, чего хотят руководители от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а работнику - понять свои задачи в конкретном трудовом процессе.

На рис. 5.1.1 приведено описание работы секретаря.

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ

Должность: секретарь

Отвечает перед: менеджером

Отвечает за: ___________

Цель: помогать менеджеру по мере необходимости

Задачи:

1. Распределять входящую корреспонденцию между соответствующими должностными лицами или отделами.

2. Ксерокопировать и подшивать копии входящей корреспонденции.

3. Печатать корреспонденцию согласно инструкциям.

4. Отправлять исходящую корреспонденцию.

5. Ксерокопировать и подшивать копии исходящей корреспонденции.

6. Обслуживать стационарное оборудование и оргтехнику в офисе.

7. Поддерживать офис в чистоте.

8. Выполнять любые другие поручения менеджеров.

Подготовлено

Дата

Рис. 5.1.1. Описание работы секретаря

Наиболее распространенным методом описания работ (рабочих мест) является подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего описание основных функций работника, занимающего данное рабочее место (данную должность). Как правило, должностная инструкция составляется службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по персоналу привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - знание требований к конкретному рабочему месту на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

В США должностная инструкция состоит из двух частей, одна из которых называется "Описание работы", а вторая - "Спецификация работы". Первая часть включает данные о наименовании работы, о ее месте в должностной иерархии, а также краткое ее описание. Вторая часть содержит сведения о личностных характеристиках, необходимых для выполнения работы: об образовании, профессиональном опыте и специальной подготовке, об инициативности, способности быстро разбираться в хозяйственных ситуациях, о складе характера, состоянии здоровья, степени доверия работнику, об умении его работать в коллективе. Данные, приводимые во второй части, имеют балльную оценку.

Отечественные должностные инструкции и тарифио-квалификационные справочники, как правило, очень укрупнеино и коротко описывают характеристики, содержащиеся в спецификациях, уделяя гораздо большее внимание описанию работ. Естественно, что произвольно обобщить данные о личностных характеристиках, необходимых для разных уровней сложности труда, а тем более дать им количественную оценку невозможно.

Должностная инструкция содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты и карты компетенции ("портреты" или "профили" идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций ("портрет" идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как и квалификационная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

В каждой организации должностные инструкции должны быть сведены воедино в виде справочника работ и охватывать все должности и специальности.

Данный справочник определяет взаимоотношения между работодателем и персоналом. В России таковым является Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС).

В практике описания работ сложились два принципиально разных подхода (Seminar Materials: Job Evaluation and Performance Appraisal. European Committee for Work and Pay. Jablonna, 1987..).

Согласно первому описание работ проводится на основе изучения фактического содержания работ.

Однако в последние годы все большее развитие получает другой подход - анализ содержания работы в том виде, каким оно должно быть с учетом новейших достижений в области технологии и организации производства. Считается, что именно такой подход необходимо закладывать в основу проектирования служебных функций и рекомендаций по рационализации работ, организационной структуре и производству в целом.

Содержание работы (труда) характеризует собой состав и объем трудовых (функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.

Необходимые знания по содержанию работы получают посредством ее анализа, который является важным элементом управления персоналом. Информация, полученная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем для планирования рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и оценке персонала, назначении зарплаты и т.д. Процедура анализа содержания работы многоступенчата и включает следующие этапы (см. рис. 5.1.2).

1-й этап Анализ работы (Свойства работы)

-описание содержания работы (что должно быть сделано) и характеристика ее выполнения (как должно быть сделано)

- выявление условий труда

Проблема: разграничение элементов деятельности

2-й этап Анализ требований к исполнителю (Свойства работников)

- "перевод" характеристик работы в характеристики работников, т.е. в "квалификации"

- "предпосылки пригодности"

Проблема: распознавание на основе видимого (задачи, работы) незримого (черт личности работника)

3-й этап Анализ значимости

- в какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности; насколько "значимы" отдельные требования

Проблема: Критерии значимости; индивидуальные отличия в выносливости

4-й этап Разработка профиля требований к рабочему месту (должности)

- определение всех предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими задачами. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала

Рис. 5.1.2. Этапы анализа содержания работы

На рис. 5.1.3 показана общая структура "каталога" характеристик. Анализ содержания работы включает кроме ее описания и спецификацию работы, в которой детально описывается тип требуемого человека (person specification).

........................

Рис. 5.1.3. Каталог профиля требований

Спецификация работы устанавливает, какими качествами должен обладать работник для выполнения работы на должном уровне, т.е. его умения, знания, опыт, физические кондиции.

Должностные спецификации должны включать требования к образованию, способностям и минимально необходимым личностным качествам работников, которых нанимают на эти должности. Однако такие требования нельзя свести к застывшим бюрократическим инструкциям, так как можно потерять квалификационного и способного претендента, но не обладающего чем-то, что предписано буквой инструкции. При описании работы гораздо лучше подчеркнуть скорее квалификацию и критерии исполнения работы, чем личностные качества, опыт и образование.

Последние факторы полезны лишь в том случае, если они специфическим образом способствуют выполнению работы. Например, обладать степенью, полученной и вузе или колледже, гораздо менее важно, нежели иметь способности понимать сложные отчеты. Кроме того, проще выяснить полную программу подготовки в учебном заведении, чем измерить способность или знания, которые дает образование.

Спецификация работы призвана помочь: составить рекламные объявления; оценить кандидатов, когда они подают свои заявления; оценить кандидатов во время собеседований; оценить свой штат сотрудников.

Примерный перечень вопросов, используемых для анализа содержания работы приведен ниже.

А. Контрольный список вопросов для описания работы.

1. Название работы.

2. Организационные данные: название компании, подразделение, месторасположение. руководитель, отчетность, находятся в прямом подчинении работника.

3. Краткое содержание работы: цели и задачи.

4. Основное содержание работы:

5. Условия труда:

6. Другая информация:

7. Стандарты выполнения работы:

8. Индивидуальные требования: физические и психологические характеристики, требуемые от индивидуума при выполнении работы.

Б. Контрольный список вопросов, используемых для составления спецификации работы:

1. Название работы.

2. Общее изложение обязанностей.

3. Требуемый уровень образования:

4. Необходимость опыта аналогичной или родственной работы для лица, поступающего на работу:

5. Какова плотность контроля, требуемого на данной работе?

6. Количество людей под началом работника (чел.):

нет никакого,

7. Во сколько обойдется компании ошибка, допущенная работником (тыс. ден. ед.):

8. Как быстро может быть обнаружена ошибка?

9. Контакты с другими людьми по инициативе работника:

10. Круг контактов:

11. Аспекты работы, требующие соблюдения конфиденциальности (секретности).

12. Опасные, вредные аспекты работы.

13. Требующаяся инициатива и изобретательность.

С помощью понятия "должность" описывается круг задач, входящих в компетенцию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Кроме того, штатное расписание - это документ, фиксирующий расстановку кадров по рабочим местам и определяющий далее характер распределения работ.

Описания штатных единиц должны содержать следующую информацию:

При осуществлении анализа содержания выполняемых работ осуществляется взаимоувязка содержания работ с их организацией и необходимым для выполнения рабочим временем. За основу простейшей организационной системы берется комплекс из трех элементов: предмет, орудие труда, работник. Устанавливаются связи между ними: связи между орудием (машиной) и предметом труда - технологические операции; связи работника с орудиями и предметами труда (его трудовые действия с ними). Эта система представляет собой в пространстве рабочее место, а во времени - трудовой процесс. Сам трудовой процесс можно определить как совокупность действий работника или группы, направленных на целесообразное изменение предметов труда, выполняемых на рабочих местах.

Основные принципы теории научного менеджмента, которые применяются и в настоящее время, заключаются в следующем:

Проектирование трудового процесса имеет своей целью выбор рационального сочетания его элементов с обязанностями и задачами работника для достижения наилучших результатов и получения от выполнения трудового процесса чувства удовлетворения. Для решения этих задач используется комплекс мероприятий по гуманизации труда, включающий:

Под организационными формами трудовых процессов понимается разновидность форм организации труда, характеризующихся определенными признаками: составом оборудования, составом работ (или количеством выполняемых функций), составом исполнителей, показателям, по которым производится оплата труда (см. рис. 5.1.4).

............................

Рис. 5.1.4. Формы организации труда и их разновидности

Организационные формы трудовых процессов не зависят от специфических особенностей той или иной отрасли промышленности. Но в то же время они очень динамичны. В производстве постоянно возникают новые организационные формы трудовых процессов и отмирают устаревшие, не соответствующие требованиям производства. В связи с этим необходимо выявлять новые направления в развитии организационных форм трудовых процессов, чтобы ориентировать промышленные предприятия на применение наиболее рациональных из них, обеспечивающих лучшее использование персонала и создающих условия для всестороннего развития личности.

Проектирование организации труда (оргпроектироваиие) представляет собой выбор и закрепление в проектных документах таких форм организационных решений, которые обеспечивали бы четкую взаимосвязь персонала в процессе производства, синхронизацию технологических и трудовых операций. При этом начинать проектирование организации труда необходимо с уровня предприятия, доходя затем до отдельного рабочего места.

Таким образом, рабочее место является самой маленькой структурной организационной единицей. Оно представляет собой зону трудовых действий работника (или их группы), оборудованную всем необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.

В масштабах же организации все рабочие места, процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом. Поэтому изучение рабочих мест, производственных и трудовых процессов является составной частью проблемы управления персоналом.

Создание рабочих мест - типичная задача организации труда на производстве, а закрепление рабочих мест за определенными людьми входит в функции управления персоналом. Однако создание рабочих мест не подчиняется императивной логике. Оно тесно увязано с решениями по производственному и технологическому процессу (см. рис. 5.1.5), Вместе с тем осуществление структурирования работ позволяет, в частности, не увязывать тесно выбор соответствующих категорий работников с вопросом создания новых рабочих мест.

........................................

Рис. 5.1.5. Влияние структурирования работ на эффективность производства

При создании рабочих мест часто приходится ориентироваться на способности имеющихся сотрудников. Тем самым создание рабочих мест становится действующим параметром кадровой политики. Задачи, которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочих мест.

Для получения необходимой информации используются по отдельности или в сочетании четыре метода:

При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется "анализом, ориентированным на рабочее место". Анализ может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе. Такой анализ называется "анализом, ориентированным на рабочие процессы".

В результате анализа рабочих мест каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест - от очень простых, доступных практически любому руководителю до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы классификации.

1. Ранжирование рабочих мест - наиболее простой и наименее точный метод классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг (например, уборщица - 1-й ранг, слесарь - 2-й ранг, секретарь - 2-й ранг, начальник отдела - 3-й ранг и т.д.).

Поскольку ранжирование производится па основе субъективных оценок проводящих его специалистов, достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, (например, ответственности) и, наоборот, преувеличения важности другого (например, условий труда). Еще один недостаток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть втрое важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника отдела (3-й ранг). В результате созданная таким образом система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию рабочих мест в небольших организациях.

2. Создание системы разрядов - один из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально устанавливают иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Система разрядов является шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

3. Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем ("Хей энд Ассосиэйтс" - американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных организаций - в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. Задача службы управления персоналом состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого (фактора или субфакторов. Так, например, для промышленной организации фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной организации ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работу с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня: минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень - 50%, средний - 75%), так и непропорционально - минимум - 10%, низкий уровень - 35%) и средний - 60%) от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1

Пример матрицы баллов*

  Уровни
минимальный низкий средний высокий
1. Ответственность        
а) безопасность 50 100 150 200
6) состояние оборудования 40 80 120 160
в) обучение сотрудников 10 40 70 100
г) качество 40 80 120 160
2. Профессиональное мастерство        
а) опыт 90 180 270 360
б) образование 50 100 150 200
3. Напряжение        
а) физическое 50 100 150 200
б) интеллектуальное 70 140 210 300
4. Условия работы        
а) опасность 40 80 120 160
б) окружающая среда 40 80 120 160
Всего       2000

* Источник. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996. С. 214.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (см. рис. 5.1.6).

1. Критический фактор - ответственность.

2. Субфактор - состояние оборудования. Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта ответственность включает сообщение о неисправностях, неправильном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модернизации в соответствии с требованиями должностных инструкций. Степень ответственности за оборудование и материалы неодинакова для различных должностей.

Минимальный уровень. Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику.

Низкий уровень. Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и заказ материалов.

Средний уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефекты материалов.

Высокий уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание, ремонт и модернизацию оборудования и несет ответственность за использование материалов (тип, количество, качество).

Рис. 5.1.6. Классификатор рабочих мест *

* Источник. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.. 1996. С. 215.

Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:

В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, для решения этой задачи организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области организации оплаты труда.

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом по следующим направлениям:

1) проект рабочего места, который используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с рабочей должностью;

2) спецификация трудового процесса, где указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

3) подбор сотрудников и их прием на работу (аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность); анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

4) оценка результативности труда сравнением фактической и плановой производительности труда; анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать "приемлемый" уровень производительности труда для конкретного рабочего места;

5) подготовка кадров и совершенствование квалификации; описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

6) планирование карьеры и продвижение по службе; перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (или процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу;

7) оплата труда; заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников;

8) безопасность труда, которая зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий.

Эта и подобная информация может быть получена в ходе анализа рабочих мест.

Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом управления, поскольку лишь знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации.

Оценка персонала является своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, поскольку сопутствует (явно или неявно) решению следующих задач:

Эмпирические системы оценки человека существовали в глубокой древности. Например, уже около 3000 лет назад при приеме на гражданскую службу в Китайской империи соискатель проходил через систему стандартизированных заданий. В старину в Индии и Китае подозреваемому и совершении преступления предлагали пожевать рисовую муку, а затем заставляли ее выплюнуть. Если он без труда это делал, то считался невиновным, и это означало, что у него нет сухости во рту, значит. он не волнуется. Бедуины Аравии с той же целью заставляли лизнуть раскаленное железо. Если во рту есть слюна, то ожога не будет.

Родоначальниками строгой системы оценки кадров можно, по-видимому, считать французских психологов Бине и Симона, разработавших в 1905 г. первые тесты, а также заведующего психологической лабораторией Московского университета Ф.Е.Рыбакова, выпустившего в 1910 г. "Атлас для экспериментально-психологического исследования личности".

Во время первой мировой войны в вооруженных силах России и США уже довольно широко использовались специальные тесты для отсеивания умственно дефективных офицеров. После 1917 г. советские ученые продолжали интенсивные работы в этом направлении и добились значительных успехов в создании методов и способов оценки человека, причем многие разработки быстро внедрялись в практику.

В 20-х годах советская школа тестирования была одной из самых авторитетных в мире. В 1924 г. в Москве открылся Центральный Институт Труда (ЦИТ), организованный В.Гастевым. В институте были проведены интереснейшие эксперименты но профпригодностн на рабочие специальности. Были разработаны специальные тестовые проверки по профотбору. Интерес представляют н работы А.А.Богданова, врача но образованию, известного неортодоксального марксиста. Он разработал "всеобщую организационную науку" - тектологию. позволяющую, по его мнению, находить способы решения реальных проблем управления производством и персоналом.

В этот период в стране создавалась научная организация труда (НОТ), шли дискуссии о возможности использования при социализме тейлоризма, о методах мотивации работников, о том, как удовлетворить "разумные" и нивелировать "неразумные" потребности рабочих, об единоначалии н коллегиальности и т.д.

В 20-е годы С.Струмнлин и десятки других ученых (Л.Гастев, П.Керженцев. Н.Витке, А.Столаии и др.) активно исследовали вопросы мотивации труда, рациональной продолжительности рабочего дня, профессиональной подготовки, профотбора и профориентации, стабилизации персонала, конфликтологии.

В 30-х годах всему этому был положен конец. Форсированная индустриализация и насильственная коллективизация потребовали специфических механизмов оценки и управления персоналом.

Но в 1935 г. знаменитое постановление "О педагогических извращениях в системе Наркомпроса" фактически закрыло работы по созданию методов оценки персонала.

Однако усложнение военной техники в предвоенные годы (в частности, массовое производство танков) вызывало необходимость оценки новобранцев по уровню умственных способностей. Поэтому работы по созданию тестов в СССР были возобновлены, правда, уже в закрытых военных институтах.

В годы второй мировой войны американский ученый Дж.Флангаи разработал методику "критического случая" - описание конкретных примеров поведения работника, характеризуемых как удовлетворительное или плохое. Исследования по этой методике были начаты в ВВС США и союзников, а затем распространены на многие гражданские профессии.

В послевоенные годы работы по созданию более совершенных методов оценки личности полным ходом развернулись н в СССР (например, в Московском, Ленинградском и Харьковском университетах), и на Западе. В результате "хрущевской оттепели" возобновились исследования проблем управления персоналом. В конце 60-х годов появились крупные работы Г.Пруденского. А.Здравомыслова, В.Ядова, в которых рассматривались вопросы мотивации, профориентации н др. Исследования продолжались и в последующие годы, в основном в рамках социологии труда и индустриальной социологии.

Но проблема оценки, отбора н расстановки персонала оказалась значительно более сложной, чем проблема собственно психодиагностических методов, и потребовала объединения специалистов разных областей - психологов, врачей, физиологов, кадровиков и пр. Для решения кадровых проблем методики с ручной обработкой годились далеко не всегда - нужно было обрабатывать информацию о работниках в реальном времени, учитывая множество факторов, объединяя кадровую информацию с психологической и иной.

Одной из первых методик кадрового отбора, разработанных специально для ЭВМ. явился комплекс на базе методик ПАКЫО, теста Ноуфорда и др., созданных в Чикаго в 1976 г. Он позволял оценивать 182 элемента профессиональной деятельности работника и проводить профессиональный отбор на ряд профессий.

Примерно в это же время в России создается набор компьютерных методик аналогичного применения "Звезда", предназначенный для военных структур.

Подобные методики были большим шагом вперед по сравнению со своими предшественниками, однако их точность зачастую оказывалась недостаточной для возросших требований к персоналу, и, кроме того, они требовали высококвалифицированных программистов для обслуживания н стоили очень дорого. И промышленность, и армия, и рекрутинг требовали простых в работе н высокоточных систем, моделирующих действия эксперта при работе с кадрами.

В 1979 г. СССР создаст одну из первых в мире экспертных систем для работы с персоналом - "Кедр". Эта система предназначалась главным образом для закрытых структур. В США примерно в то же время фирмой "American Research" создастся аналогичная система ESI, сразу нашедшая широкое применение и в военной, и (в измененном варианте) в медицинской областях. Первая в России полная экспертная система для гражданских нужд была выпущена центром "Хобби" в 1991 г.

Цель оценки персонала определяет форму и содержание, время и частоту, а также участников. По участникам оценку персонала можно классифицировать на отдельных лиц или группы, оцениваются ли они или сами оценивают и к каким иерархическим уровням принадлежат (оценка отстающих, ушедших вперед, в одинаковом положении). При оценках персонала следует учитывать такие критерии, как:

Разнообразие методов оценки, неоднозначность зависимости между оценкой и успешностью деятельности, неопределенность критериев оценивания, различие представлений об эффективности оценочных мероприятий приводят к тому, что кадровые службы зачастую процесс оценки ограничивают получением формальной биографической информации о кандидате и сбором отдельных мнений людей о нем.

Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:

Оценки персонала могут проводиться в форме свободных описаний, заданных формулировок и каталогов качеств, а также методами градуирования (балльная оценка, табели). Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно; особые оценки проводятся перед переводами, истечением испытательного срока и увольнениями. Оценка должна быть однозначной, полной и межсубъектно воспроизводимой. Однако на практике требования объективности ограничиваются субъективными взглядами лица, дающего оценку, защитой прав личности сотрудника, получающего оценку, и экономическими моментами.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 основных направлений оценки. В частности, оцениваются следующие качества:

При этом важно, что эти качества оцениваются с точки зрения возможной будущей работы, а не выполняемой в данный момент.

Применяются как традиционные, так и специальные методы оценки:

Обобщая мнения по поводу оценки качеств работника, следует отметить наличие двух принципиально различных подходов. Их можно сформулировать в виде следующих положений:

Выбор того или другого подхода в конкретной организации определяется и ее идеологией, и экономическими причинами, и информированностью лиц, принимающих решение.

Как первый (экспертный), так и второй (инструментальный) подходы обладают определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки.

Инструментарий средств оценки отдельных качеств человека настолько богат, что всестороннее исследование организма, личности и поведенческих особенностей потребует слишком больших затрат времени экспериментатора и самого испытуемого.

Следовательно, первая проблема инструментального подхода - это проблема выбора некоторого разумного количества методов для обеспечения комплексной оценки кандидата.

Вторая проблема в том, что такая оценка должна соответствовать ограниченному набору требований организации к ее сотруднику.

Третья проблема состоит в том, что сложность инструмента (если в качестве последнего используются тесты и другие психодиагностические методики) требует привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов. Психодиагностика на современном уровне обладает значительными возможностями надежной и достоверной оценки отдельных свойств личности, по при "переводе" результатов интерпретации на язык, доступный не только профессионалам, требуется совершать значительную работу, не всегда к тому же с положительным итогом. Таким образом, инструментальный подход может обеспечить объективность оценки лишь при соблюдении определенных условий.

Экспертные методы оценки также обладают ограничениями.

Во-первых, их применение возможно и продуктивно лишь в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге.

Во-вторых, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека (и все же в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки).

В-третьих, экспертный опрос, аттестация и подобные мероприятия, как правило, сильно дезорганизуют работу учреждения, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что в свою очередь также сказывается на степени объективности оценки.

В-четвертых, экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и "прошлых заслуг", но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Все указанные причины не позволяют считать метод экспертных оценок эффективным средством оценки кадрового потенциала.

Понимая ограниченность отдельных подходов к оценке, специалисты все чаще пытаются найти возможность совместить их в рамках одной оценочной технологии, однако при решении такой задачи возникают существенные сложности. Причина этих затруднений - в принципиальном различии обоих подходов.

Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации.

Инструментальный подход, напротив, рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. Следовательно, оценка здесь - это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.

Несовместимыми оказываются не оценочные процедуры и методики (анкету "групповой оценки личности" вполне можно дополнить парой психодиагностических тестов), а итоговые, последние, ближайшие к достижению целей этапы оценивания: каким образом принимать конкретное кадровое решение - исходя из результатов тестирования или исходя из совокупного мнения группы?

Таким образом, большой выбор средств и методов оценки и разнообразие оценочных ситуаций все же не позволяют решить проблему обеспечения объективности оценки человека другим человеком.

Оценка персоналу должна быть дана в соответствии с принципами:

Оценка работников происходит, как правило, в трех ситуациях:

Последняя ситуация в отдельном рассмотрении не нуждается, ибо вытекает из предшествующей и регулируется в основном соответствующим законодательством, которое предусматривает определенные критерии и правила увольнения работников в порядке очередности в зависимости от объективных и субъективных факторов.

При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. за счет рабочей силы. В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего персонала, но логика действий принципиально не меняется: определение требований - оценка-сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

При общей логике существует определенное различие между "американским" и "японским" подходами. В первом случае определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда учет специальных знаний, навыков, опыта). В "японском" варианте внимание сосредоточивается на требованиях к кандидату для работы в фирме (исполнительность, качество образования, личные особенности и т.п.), т.е. должность заранее не определяется. Но везде наблюдается общая тенденция к ужесточению требований, продиктованная ориентацией на длительное использование квалифицированного работника. И как следствие - многоэтапность отбора с постепенным отсеиванием "лишних" претендентов.

Использование тех или иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в зависимости от критерия выбора. К числу основных критериев относят:

Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты мастерства, а также использование центров оценки в целом. Но при этом слабо учитывается мнение непосредственного руководства, что тоже немаловажно. Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не требует практически времени и средств, но точность оценки довольно низка. Постоянное наблюдение за работником с целью оценки деловых качеств достаточно эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда применяется комбинирование методов.

Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому применяется как бы многократный отбор на следующие ступени. При этом далеко не всегда единицей оценки является отдельный работник, напротив, ею все чаще становится группа. На уровне групповой оценки лучше видны взаимодействия, общая творческая атмосфера, отпадает необходимость в выделении личного вклада работника, когда все участники выполняют неоднородные виды работ. Системы оценки помогают выявить кадровый потенциал фирмы. Но как перейти от оценки к программам развития? Как определить, чего не хватает для развития конкретному работнику?

При всем многообразии можно выделить два основных способа определения потребности в развитии - "от человека" и "от организации".

Первый, более сложный, подход "от человека" основан на сравнении требований к должности (рабочему месту), с одной стороны, и индивидуальных результатов работника -с другой. Причем выясняется соответствие последнего как выполняемой, так и возможной работе. Естественно, что сравнение идет не от случая к случаю, а на основе постоянно обновляемых банков данных (анализа работ, оценки работников). В случае несоответствия применяется модель определения единых причин и вытекающих из них необходимых мер по исправлению.

Последовательно оцениваются все факторы, влияющие на работу, т.е. выявляется то, что мешает развитию. При этом все отрицательные моменты ранжируются, т.е. определяются основные причины несоответствия работника настоящей или предполагаемой должности. Устранение недостатков одновременно - нереальный и неэффективный путь. Выясняется, что далеко не всегда необходимы учебные методы исправления несоответствия требований и результатов. Так, если работник четко знает, как улучшить свою деятельность и какие знания для этого нужны, то достаточно стимулировать самоподготовку. В случае психологических препятствий па первый план могут выйти организационные перестановки. При недостаточной мотивации применяется эмоциональный тренинг и т.д.

В отношении массовых категорий персонала более распространен другой подход к определению потребностей в развитии - "от организации". В его основе лежит выявление проблем предприятия в целом и его слабых мест как в настоящее время, так и в перспективе. Следующая стадия - определение работников или их групп, занимающих эти слабые места. И лишь затем сравниваются требования к конкретным функциям и банки данных по результатам оценок (в том числе по кандидатам на эти места). На основании разрыва между ними определяется потребность в определенных мерах, включая увольнения.

Эффективность работы по оценке работников выражается прежде всего в составлении и реализации кадровых программ (например, программы развития и повышения квалификации работника, планирования карьеры и т.д.). В то же время линейный руководитель получает возможность предлагать оптимальные, взвешенные рекомендации, па основе которых принимаются решения об изменении (сохранении) ставок оплаты работников, их премировании и продвижении.

Формальные оценки деятельности работников выступают основой современных систем работы с персоналом (трудовым коллективом). Применение различных форм и методов оценки кадров в комплексе позволило западным фирмам и предприятиям увязать воедино многие аспекты управления персоналом. Основную роль в этом деле играют кадровые службы (отделы и управления), а во многих случаях - консультационные центры и фирмы. Через оценки налаживается четкое взаимодействие кадровых служб с линейными руководителями. Организация работы с персоналом па основе оценок, поддающихся контролю и перепроверке, повышает эффективность кадровой политики в целом и ответственность линейных руководителей за кадровые решения в частности.

Процедура проведения оценки предполагает создание специальных органов по оценке. За последние годы в развитых странах мира появилось множество отдельных фирм, служб и центров, специализирующихся на разработке современных методов подбора и оценки кадров и на предоставлении консультационных услуг в этой области. В начале 90-х годов имелось более 2 тыс. американских (в 1970 г. - только 100) и более 600 западноевропейских фирм и консультационных центров, которые обслуживали другие фирмы и предприятия (на коммерческой основе).

В ходе работы центра оценки решаются разнообразные кадровые проблемы (см. рис. 5.1.7).

Проблема Решение проблемы

Несоответствие стратегии и тактики кадровой работы в организации

Развитие организации определяется ее кадровым потенциалом:

- люди подбираются и оцениваются в связи с целями, задачами и приоритетами организации

- стратегия организации разрабатывается в ходе групповой работы в центре оценки руководством совместно с людьми, которые будут реализовывать стратегию

Противоречия технологического подхода

Технология центра оценки предполагает проработку всех особенностей организации на этапе проектирования, а также комбинирование различных методик и процедур в зависимости от задач:

- изучение специфики оцениваемой деятельности при разработке критериев оценки

- учет организационной культуры за счет включения в процесс оценки работников самой организации

Субъективность экспертных оценок и психологический редукционизм психодиагностики

Оценка производится психологами, наблюдателями от организации и самими участниками (через процедуру взаимооценки); использование результатов тестов заранее соотносится со специально разработанными критериями оценки

Несовместимость экспертного и инструментального подходов к оценке

Оценочная технология служит единой цели - оценке кадрового потенциала организации через оценку по критериям, разработанным именно для данной организации; различные оценочные процедуры комбинируются в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются достоинствами других

Рис. 5.1.7. Решение кадровых проблем центром оценки

Консультационные службы и центры по оценке персонала создаются, как правило, при известных фирмах и компаниях. В первую очередь в таких центрах проходят проверку работники самих фирм и компаний (рабочие и служащие). В то же время большое внимание уделяется программам, предназначенным для отбора кадров на должности в нижнем управленческом звене путем их продвижения. Кроме того, подобные центры используются для обучения работников и как способ развития управленческих навыков (оценки работников, проведения собеседований и т.п.) у руководителей всех уровней. Специфика всех центров оценки состоит также в особенностях применяемых методов и подходов к организации оценки.

Центры по оценке - специализированные организации, которые проводят оценку свойств поведения работников в производственной обстановке. Оцениваемые работники должны выполнять ряд тестов, упражнений и пройти собеседования определенного типа. Другими словами, в основе работы центров по оценке лежат искусственно созданные, близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информации об оцениваемых работниках.

Технология центров оценки состоит в том, чтобы в ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Ведущие методы, используемые при отборе,

В набор методов и упражнений также входят

По данным исследований, метод центров оценки дает хорошее предсказание будущего успеха работника в должности, имеет высокую достоверность критериев. Ниже кратко рассмотрим данные методы.

Метод разбора деловых бумаг состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер повседневной работы мастера (или другой должности, на которую идет отбор кандидатов). В их числе служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы высшего руководства. производственные графики, письма и др. Испытуемому требуется подготовить по ним "ответ", принять "решение" (либо отклонить его, либо запросить дополнительную информацию).

Время на ознакомление и принятие решения ограничено (обычно 20-30 минут). Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны, отредактированы и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят наряду с текстами упражнений и копиями "деловых бумаг" для испытуемого также "правильные решения" с комментариями (для оценщиков).

Требования к составлению стандартизированных упражнений очень высокие. Им удовлетворяют лишь разработки, выполненные квалифицированными специалистами с большим практическим опытом. Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуации, в отношении которых могут быть предложены различные решения, и в то же время существует единственно правильное с научной и практической точек зрения с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики и т.д. Поэтому необходимо применять специально разработанные комплекты документации, с большой полнотой учитывающие все особенности должности, на которую идет отбор. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы приспособить к новым условиям и требованиям и чтобы исключить возможность предварительного "обучения" оцениваемых правильным ответам на стандартные вопросы.

Важное место в системе испытаний в центрах оценки занимает "интервьюирование наоборот". Упражнение состоит в следующем: испытуемому предлагают провести подробные "собеседования" с несколькими "кандидатами", чтобы решить вопрос о "приеме на работу". При этом испытуемый и специалисты, ведущие оценку и отбор, меняются местами. Последние играют роль "претендента на вакантное место". Испытуемый должен выявить в ходе собеседования опыт, квалификацию, черты характера претендента, правильно оценить их совокупность и сделать выбор: принять ли претендента на "вакантную" должность. В ходе другого варианта собеседования испытуемому предлагается обсудить собственные деловые качества - достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления.

Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать кадры работников (как одной из важнейших функций линейного руководителя), при этом раскрываются навыки межличностного общения испытуемого, его способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной. Оценивается каждый из этих навыков (способностей) отдельно и упражнение в целом. В роли оценщиков выступают линейные руководители. В ходе собеседования они получают непосредственное личное впечатление о способностях кандидата. Причем это упражнение испытуемый повторяет с различными руководителями, тем самым повышается объективность оценок.

Метод групповых дискуссий служит для уточнения некоторых качеств работника и ранее сделанных оценок. Претенденты участвуют в групповом обсуждении сформулированной в упражнении проблемы под наблюдением специалистов. Для этого после разбора деловых бумаг претендентов сводят в небольшие группы, в рамках которых они должны совместно обсудить принятые решения и действия, их обоснования, составить полный набор возможных решений. Групповая дискуссия записывается па видеопленку, и специалист-психолог дает оценку действиям и поведению каждого испытуемого. Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как снизить текучесть кадров в своем подразделении или какой метод отбора персонала предпочесть.

В связи с усилением внимания, обращаемого в центрах оценки на задачи обучения персонала, большое значение получил метод деловых игр. Набор моделируемых ситуаций в игре подбирается специально с учетом оцениваемого контингента работников.

Из серии письменных тестов, используемых для отбора руководителей низового звена, тест способностей к управленческим суждениям является базовым. Обычно он предлагается в форме перечня вопросов с набором ответов, правильность которых можно объективно оценить. Чаще всего в тестах этого рода анализируется правильность понимания взаимоотношений управляющего (потенциального) с подчиненными, коллегами и начальниками, а также умения выполнять ряд функций, связанных с работой с персоналом (оценка деятельности, обучение, распределение заданий). Ниже дан пример такого теста.

Тест суждений управляющего

1. Управляющий планирует учебный семинар со своими рабочими. Каким факторам должно быть уделено основное внимание?

А. Отобрать несколько человек, которые заранее подготовят выступления по важнейшим проблемам.

Б. Обеспечить присутствие как можно большего числа рабочих на семинаре.

В. Пригласить только тех, которые не стесняются высказывать свое мнение при групповом обсуждении.

Г. Предусмотреть, чтобы семинар не продлился дольше отведенного времени.

Д. Заранее подготовить вопросы, которые продвинут дискуссию.

2. Недавно были приняты на работу несколько человек для выполнения простых, рутинных операций. Какое из нижеперечисленных действий (в обучении группы) окажется, по всей вероятности, наиболее эффективным для формирования у них заинтересованности в своей работе?

А. Объяснение связи работы, которую они выполняют, с производственным процессом в целом и важности этой работы.

Б. Сделать упор на хороших условиях труда и социальных льготах, которые есть на предприятии.

В. Объяснить систему контроля качества, обеспечивающую соответствие всей продукции требованиям.

Г. Показать, что работа настолько проста, что не может быть извинений в случае невыполнения заданий или брака.

Д. Честное признание, что работа монотонна, но ее надо выполнять, даже если это неинтересно.

3. Какой из приведенных ниже характеристик в большинстве случаев полезнее всего обладать руководителю?

А. Пониманием, что работники стесняются высказывать ему свое мнение,

Б. Осознанием, что у других может быть мнение, отличное от его собственного.

В. Воздержанием от формирования своего мнения до того, как выслушано мнение остальных.

Г. Как можно лучше разбираться в технических вопросах.

Д. Иметь собственное мнение по всем вопросам.

4. В целом важнейшим преимуществом хорошей трудовой морали работника является то, что она отражается на:

А. Снижении текучести и абсентеизма (невыходов на работу).

Б. Снижении нагрузки руководителя.

В. Росте данного руководителя в глазах администрации.

Г. Более умеренных ожиданиях работников в отношении своей зарплаты.

Обычно при разработке теста уровень сложности определяется в расчете на то, что проходной балл должны набрать 75-80% проверяемых. Как правило, серия тестов и результаты используются лишь для отсева тех кандидатов, которые обнаружат явные признаки несоответствия, но не для принятия окончательного решения.

В системе тестов результаты используются с определенными весовыми коэффициентами. При отсутствии жесткой проверки надежности, чтобы обеспечить более надежные результаты, можно рекомендовать задать весовые коэффициенты обратно пропорционально стандартному отклонению баллов, получаемых кандидатами по соответствующему тесту.

Ключ к тексту

Правильные ответы на вопросы:

вопрос 1 - ответ "Д" (5 баллов); вопрос 2 - ответ "А" (5 баллов), за ответы "Б", "В" - по 2 балла: вопрос 3 - ответ "Б" (5 баллов), за ответ "Г" - 2 балла: вопрос 4 - ответ "А" (3 балла). "Проходной балл" тестируемого - 12 баллов из 18 возможных.

Схема проверки достоверности тестов базируется на соотнесении результатов тестовых испытаний в той или иной фирме (или группе однородных организаций) с реальными. В качестве последних принимается усредненная оценка вышестоящих руководителей, иногда при длительном наблюдении рассматриваются также темп продвижения менеджера (оклад) и другие характеристики личного "успеха" работника как управляющего.

Тест неоднократно проверялся в условиях ряда стран. Достоверность применительно к нижнему управленческому звену (мастерам и распорядителям работ по рабочим профессиям) характеризовалась, в частности, следующим образом. В контрольной группе, состоящей из 24 управляющих (которые прошли тестовое испытание и были назначены на должности, независимо от результатов этих испытаний, так как те не сообщались администрации). 12 человек с высокими баллами (75 % и выше от максимально возможной суммы), 10 человек зарекомендовали себя в управленческих должностях как "хорошие" менеджеры и только двое - как "плохие". Из 20 человек, набравших баллы в пределах 60-74 % от возможной суммы, 12 зарекомендовали себя в управленческих должностях как "хорошие" и 8 - как "плохие". Среди тех, кто набрал в пределах 50-59 % возможной суммы, их было 7 и 9 человек соответственно, а среди набравших менее 49% -1 и 7.

К сожалению, не проводились проверки надежности и достоверности теста в наших условиях. Такого рода работа (обязательное условие рекомендации тестов к применению на том или ином производстве в конкретных социально- экономических условиях) остается все еще без внимания. Существует серьезная опасность получить искаженную оценку в результате некритического применения любых тестов без их верификации.

К преимуществам центра оценки относятся - базирование на анализе содержания должности (поскольку тщательный анализ содержания должности позволяет включить основные виды деятельности, ответственности и задач, связанных с занимаемой должностью); использование имитаций производственных ситуаций.

От участников требуется реальное выполнение работы. Но в отличие от метода наблюдений за работой в процессе деятельности здесь производственная ситуация приведена к стандартной форме (унифицирована, предлагается нескольким участникам единообразно). Например, тест, предлагаемый машинисткам, составлен обычно таким образом, чтобы быть репрезентативным для работ, выполняемых на данном рабочем месте (в тесте не стремятся к воссозданию других параметров ситуации, таких, как шум, отвлекающие моменты и пр.).

Стандартизация означает, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявлять свои умения.

Метод центров оценки характеризуется достоверностью с точки зрения содержания тестов, т.е. они соответствуют содержанию должности, на которую идет отбор. Одновременно, и в этом отличие от большинства других методов, такие имитации обладают преимуществом "наглядности", т.е. воспринимаются как достоверные участниками, которые видят связь теста с тем, что им придется делать на работе.

Такая имитация служит также хорошим средством предварительного ознакомления с работой, участники могут сами отказаться от претензий на занятие должности, увидев, каких усилий, знаний, ответственности она от них потребует.

Использование множества обученных оценщиков обеспечивает надежность в подходе к выведению балльных оценок. Наблюдение, документальная регистрация и оценка поведения испытуемых являются главными навыками, которые требуются от оценщиков. Последние должны быть хорошо знакомы с содержанием упражнений и лежащими в их основе обоснованиями (постулатами), знать навыки, которые оцениваются, и уметь распознавать виды и типы поведения, относящиеся к данным навыкам, эффективное и неэффективное исполнение.

Программа оценки в центре рассчитана на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа испытуемых подбирается в составе 6-15 человек, по не более.

На роль оценщиков приглашают управляющих организации, занимающих должность примерно на 2 уровня выше той, на которую экзаменуются претенденты. Это важно по двум причинам:

1) требования к должности могут быть лучше оценены не теми, кто ее занимает, а управляющими па вышестоящих должностях, они же скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению;

2) непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, например, не желая отпускать от себя хорошего работника или из опасения, что тот в будущем займет его место. У руководителей более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют.

К тестированию могут также привлекаться опытные консультанты и лица, имеющие необходимую для проведения оценки подготовку: специалисты по персоналу, психологи и др. При этом психолог должен отвечать следующим требованиям:

Окончательная оценка работника является итогом специальных подробных обсуждений внутри группы оценщиков. Ее выносит жюри, состоящее из менеджеров организаций и привлеченных специалистов. Жюри получает всю необходимую информацию о каждом испытуемом. Отдельных лиц оценивают, например, по способности организовывать и планировать, решительности при принятии решений, гибкости, устойчивости к стрессам, стабильности и личному стилю работы. Жюри сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого с перечислением качеств личности оцениваемого, характера продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности или рабочего места; перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый и при каком из руководителей он сможет работать с наибольшей отдачей; к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность; недостатки, на которые следует обратить особое внимание: рекомендации по повышению квалификации. На основе всей этой информации и личных впечатлений жюри старается прийти к общему мнению и составляет формальное заключение.

Важной особенностью является конструктивный характер составляемых на основе оценок отчетов, содержащих рекомендации на ряд лет по продвижению испытуемых, повышению их квалификации и т.д.

Центральной фигурой процедуры оценки остается управляющий. Опираясь на практический опыт работы, ему легче судить о том, насколько хорошо работник удовлетворяет требованиям, предъявляемым к данной должности.

Процедуры работы центра оценки построены таким образом, что каждый кандидат оценивается несколькими руководителями, обычно порознь. Каждый руководитель хотя бы раз в одном или нескольких упражнениях имеет личный контакт со всеми оцениваемыми кандидатами. Поэтому и количество оценщиков приближается к размеру оцениваемой группы. Большинство компаний применяет соотношение 1:3.

На обсуждение результатов и выработку заключения жюри затрачивает несколько дней, после чего принимаются решения о:

Затем кандидатов вызывают на встречу с психологом из центра оценки. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, далее негативные и, наконец, общую характеристику. Рекомендации по использованию работника поступают в направлявшую его организацию. Это обычная практика. Наряду с ней в отдельных случаях может быть применен порядок, когда результаты испытаний выдаются на руки только самому испытуемому, и он вправе поступать с ними так, как считает нужным.

Выбирая данный метод оценки персонала, необходимо учитывать, что он требует больших затрат: "на одного оцениваемого они могут достигать 4-5 тыс. долл., однако прибыли, приносимые центрами в год, составили в четыре раза больше (Ивапцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.:Дело, 1993. С.111).

По другим данным, в центрах оценки средние издержки на одного кандидата составляют почти половину его месячной зарплаты. Но это считается вполне рентабельным вложением средств, так как этот метод по эффективности значительно превосходит другие и позволяет поднять работу с кадрами на новый уровень. Центры позволили быстрее находить способных людей и раньше их выдвигать. При традиционных методах оценок считалось, что через четыре года после прихода специалиста в компанию еще рано делать выводы о его пригодности для выдвижения на руководящие должности. После оценки кандидата в таком центре из числа принятых 2- 3 года назад удается выделить 10 % явно пригодных (См.: Социос. 1995. № 3. С. 65.) Однако, если говорить о полезности, о соотношении эффекта с затратами, выясняется, что при сравнительной дороговизне метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами. В ряде случаев метод оправдывает себя и по должностям, связанным со сбытовой деятельностью. Вместе с тем за счет особо тщательной подборки содержания формальных упражнений, их стандартизации, а также специальных организационных приемов субъективизм суждений руководителей в значительной части устранен.

В ситуации, когда есть возможность приобрести готовый набор стандартных упражнений, требующих лишь небольшой доводки применительно к условиям деятельности организации, такую доводку могут выполнить совместно руководитель центра, небольшая группа психологов и руководители, знающие требования к должности.

Аппарат центра оценки минимален. Если речь идет о "внутренних" центрах оценки, обслуживающих потребности самой организации, его деятельность практически организует чаще всего один человек - специалист кадровой службы, он же - руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп оценщиков; обеспечение последних методическими материалами (прежде всего готовыми тестами и упражнениями), инструктирование и, возможно, непосредственное участие в процедурах оценки. Членом группы оценщиков бывает также приглашаемый организацией опытный консультант, психолог, специалист по оценке и отбору персонала.