5.4. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (рис. 5.4.1).

...............................

Рис. 5.4.1. Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 5.4.2).

...................................

Рис. 5.4.2. Расстановка персонала в организации

Первая проблема имеет две стороны.

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника (см. рис. 5.4.3).

......................................

Рис. 5.4.3. Сравнение уровня требований и уровня качеств работника

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров (см. рис. 5.4.4).

Основные категории характеристик Группы требований Число характеристик в группе

А. Общие характеристики

А1. Общие данные о рабочем месте

А2. Общие данные о работнике

A3. Общие сравнимые характеристики

10

5

2

Б. Квалификационный (профессиональный) уровень

Б1. Среднее и специальное образование

Б2. Профессиональный опыт

Б3. Повышение квалификации

3

8

5

В. Физические характеристики

В1. Мускульная нагрузка

В2. Рабочая поза

В3. Зрение и слух

В4. Функция конечностей

В5. Прочие физические характеристики

2

1

4

1

4

Г. Производственная среда

Г1. Микроклимат, шум

Г2. Загрязненность, водная среда, химикаты, пыль, загазованность, пар

ГЗ. Воздействие вибрации

2

2

2

Д. Психические характеристики

Д1. Умственные способности

Д2. Отношение к работе и коллективу

ДЗ. Сенсомоторные характеристики

Д4. Прочие психические характеристики

7

4

3

3

Рис. 5.4.4. Основные показатели, влияющие на расстановку кадров

Объем знаний и опыта, необходимый для выполнения рабочих заданий, а также интенсивность и продолжительность воздействия психофизических нагрузок определяются путем классификации характеристик. Эти данные могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 - характеристика не имеет значения для данного рабочего места;

приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 2 - требование должно быть выполнено в указанном объеме;

приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным.

Выдержка из каталога с расшифровкой категорий признаков "Физические характеристики", "Производственная среда" приведена на рис. 5.4.5.

Основные категории характеристик Группа характеристик Характеристика Примечания
№ признака Наименование характеристики
В. Физические характеристики В1. Мускульная нагрузка 200 Затраты мышечной энергии  
201 Кратковременное максимальное усилие  
В2. Рабочая поза 210 Рабочая поза 4 подхарактеристики
ВЗ. Зрение и слух 220 Зоркость зрения  
221 Пространственное зрение  
222 Способность различать цвета  
226 Острота слуха  
В4. Функция конечностей 230 Функция конечностей 2 подхарактеристики
В5. Прочие физические характеристики 240 Способность перестраиваться на работу в разные смены  
241 Умение работать в защитной маске  
242 Отсутствие головокружений  
243 Внезапное наступление шока  
Г. Производственная среда Г1. Микроклимат, шум 300 Микроклимат  
301 Шум  
Г2. Грязь, вода, химикаты 310 Воздействие на кожу  
311 Воздействие на органы дыхания  
ГЗ. Воздействие вибрации 320 Общая вибрация  
321 Местная вибрация  

Рис. 5.4.5. Фрагмент каталога трудовых признаков по группе организационных факторов

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Долгое время считалось, что суть кадровой политики состоит в закреплении кадров на одном предприятии, па одном и том же рабочем месте. При стабильном составе коллектива в нем возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются кадры, в совершенстве овладевшие техникой и технологией производства, целенаправленно ведется работа по повышению уровня профессиональной подготовки и квалификации работников, по поддержанию на высоком уровне технологической и трудовой дисциплины. Стабильные коллективы способны успешно решать не только производственные задачи, по и проблемы социального развития и воспитания трудящихся. Такой подход выгоден всем: народному хозяйству, предприятию, самому работнику, длительное пребывание которого на рабочем месте сокращает затраты на подготовку, развитие инфраструктуры, а сам работник получает возможность рассчитывать на более полное удовлетворение своих материально-бытовых потребностей. Термин "стабильный" мало применим к отдельным работникам ввиду частого изменения их качественных характеристик и статуса на предприятии и вне его. Следовательно, стабильность коллектива нельзя рассматривать в прямом смысле, так как условием стабильности выступает внутриорганизационная мобильность работников. Для обеспечения высокого уровня стабильности и сплоченности коллектива необходимо поддерживать оптимальные темпы внутриорганизационной мобильности работников. Пожизненная (низкая) мобильность работников внутри предприятия таит в себе повышенную потенциальную текучесть, т.е. стабилизация производственного коллектива предполагает интенсивную внутриорганизационную мобильность и перемещение кадров.

Для централизованного управления занятостью принципиальное значение имеет вопрос о стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные тенденции и на этой базе решать на качественно новом уровне все более сложные производственные и социальные задачи при сокращении численного состава занятых работников. Однако стабильность производственного коллектива не идентична понятию "стабильность кадров", отражающему лишь относительное постоянство кадрового состава за определенный период. Отличие состоит в том, что стабильность трудового потенциала предприятия возможна лишь при мобильности трудовых потенциалов его работников. Замена одного работника другим, но принятым со стороны, даже при соответствии его трудового потенциала (по профессионалыю-квалификационным характеристикам) уровню требований производства может дать временный отрицательный эффект из-за неполной его включенности в систему внутриколлективных связей и отношений. Это снижает совокупный трудовой потенциал коллектива и предприятия в целом. Таким образом, относительная неизменность кадровой и отчасти личностной составляющей есть необходимое условие стабильности трудового потенциала.

Стабильность коллектива на практике представляет собой некоторое динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и вновь восстанавливаемое вследствие мобильности персонала.

В относительно стабильном производстве осуществляется обычное регулирование по принципу "звонка": несоответствие (нехватка) тех или иных категорий персонала, недостаточная квалификация или отдача-устранение с помощью определенных мер. Иногда составляются прогнозы численности и качества рабочей силы, но они не увязываются с заранее планируемыми мероприятиями.

Такое регулирование может только поддержать сложившуюся технико-организационную структуру, но оно явно недостаточно для успешной работы с персоналом фирмы. Недостача квалифицированных работников при динамической смене дорогостоящего оборудования ведет к значительному недоиспользованию последнего и, следовательно, к падению эффективности производства. Запоздалое регулирование (от случая к случаю) не позволяет к тому же и выявлять творческие возможности уже имеющихся кадров, активизировать их влияние на развитие производства. Неполное использование творческих возможностей в условиях процесса нововведений - "дорогое удовольствие", тем более что на квалифицированные кадры затрачиваются значительные средства (обучение, оплата и т.д.). Дорого обходится и замена специалистов, уходящих, например, вследствие отсутствия перспектив роста. Таким образом, необходимо упреждающее кадровое обеспечение изменений в производстве или же гибкое реагирование, когда такие изменения невозможно точно прогнозировать. Достичь этого можно, если учитывать при решении вопросов расстановки кадров наличие жизненного цикла изделия (см. рис. 5.4.6).

..........................

Рис. 5.4.6. Графическое изображение жизненного цикла изделия

Многие предприятия Запада и России пришли к пониманию этого после крупных провалов, связанных с переходом на выпуск новых видов изделий. Уделяя основное внимание вопросам финансирования, многие организации практически не рассматривают кадровые вопросы. Ничего не делается по использованию квалифицированных работников из других организаций города, региона или отрасли на условиях временного или постоянного найма. Когда же организация начинает решать задачу найма большого числа новых работников, возникает проблема - резко возрастают затраты на обучение. Эффективность работы нового предприятия с недостаточно квалифицированной рабочей силой долгое время остается низкой. Все сказанное требует решать проблему расстановки персонала исходя из обязательного условия обеспечения нововведенческого процесса необходимым персоналом.

Осуществляя расстановку персонала, необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы персонала.

В группу "А" входит "условно постоянная" часть работающих (как правило, это численность ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с начала освоения). Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.

Группу "Б" составляют работники, проходящие обучение.

Группа "В" объединяет в своем составе в основном производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной (У,"). Для любого периода освоения она может быть определена по формуле:

...........................

С течением времени производительность труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять, что она растет такими же темпами, как и па действующих предприятиях при неизменных мощностях.

Численность работающих группы "Б" после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловлениых действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.

Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.).

Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива. Очень часто устойчивость отождествляется со стабильностью производственного коллектива, т.е. она противопоставляется текучести кадров - уходу работников из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушением трудовой дисциплины,

Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.

Устойчивость коллектива следует рассматривать как развитие трудовых потенциалов его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту и трудовому коллективу.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана и устойчивость работника по отношению к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени. Устойчивость в отношении производственного коллектива - способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.

Любая организация нуждается не в рабочей силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям производства. Отсюда управление устойчивостью коллектива означает разработку в организации системы мер к стабилизации тех работников, которые при условии сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.

Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:

Решение задачи, связанной с повышением уровня устойчивости кадров, возможно путем применения системного подхода, когда процесс формирования и функционирования коллектива рассматривается как сложная социальная система, включающая совокупность следующих элементов: наём персонала, производственная адаптация, потенциальная мобильность персонала, его внутрипроизводственное передвижение и текучесть (см. рис. 5.4.7).

.........................................

Рис. 5.4.7. Формирование устойчивого коллектива

Каждый производственный коллектив функционирует в условиях определенной производственной среды, характер которой определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной технологических процессов, условиями труда и быта и т.д. Все эти условия определенным образом отражаются и преломляются в структуре персонала организации.

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе "Алмаз", например, придумали такую вещь, как "команда 500" - это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов "команды" будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться "наемные" работники - и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из "наемных", кто будет этого заслуживать, со временем переведут в "команду".

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, умные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.

Коллектив организации разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому в коллективе можно выделить такие его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие большой стаж работы в организации, или наиболее квалифицированная его часть.

В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, "генерирующие" идеи, и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его "тиражирования" и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и т.д.

Открытость современной организации делает границы кадрового ядра очень подвижными, ибо участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предприятий на временной основе.

В условиях когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников, так как при высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав ядра коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Таким образом, формирование ядра коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.

Формируя ядро коллектива, необходимо учитывать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а также типы работников данного коллектива.

Первый тип - социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 - 10%.

Второй тип - относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре - 50%.

Третий тип - социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой деятельности - удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.

Однако приведенные выше типы не учитывают весьма существенных характеристик трудового потенциала индивида:

Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.

Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал и кадровое ядро.

1. Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (например, совет директоров и старшее исполнительное руководство).

2. Средняя линия включает среднее управление организации на уровне региона и отделений.

3. Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т.д.

4. Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным и производственным связям, отдел заработной платы, работников столовых, почт и т.д. Несмотря на их значимость для деятельности организации, они могут быть упразднены без разрушения сущности организации.

5. Кадровое ядро - это сердце организации, оно состоит из клерков, операторов и т.д.

Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти моменты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существует напряжение, так как эти пять моментов стремятся к различным целям:

1) стратегическая вершина стремится к централизации контроля;

2) средняя линия пытается "строить империю" вокруг себя;

3) техпоструктура стремится к стандартизации процедур;

4) вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами их профиля в других организациях (например, юристы, работающие в различных банках, стремятся к сотрудничеству между собой);

5) кадровое ядро организации постоянно стремится к автономии и получению определенных привилегий.

Он же определил следующие типы структуры:

Простая структура. Здесь в достаточной степени развиты только стратегическая вершина и рабочее ядро. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху; система способна на быстрое, гибкое реагирование; она неформальна и централизована без развития стандартов и процедур планирования. Основной недостаток такой структуры - зависимость от контроля вершины. Примерами такого типа организаций могут служить многие мелкие, молодые предпринимательские фирмы: строительные общества, инновационные компании и т.д. Когда эти организации вырастают до определенного предела, появляется необходимость в расширении средней линии и структура начинает преобразовываться в тип "Б" - машинную бюрократию.

Машинная бюрократия. Здесь средняя линия становится раздутой многочисленными менеджерами среднего звена со значительным количеством технического и вспомогательного штата. Стратегическая вершина удалена, координация и контроль осуществляются средствами стандартизации. Эта структура может вызвать множество управленческих проблем, конфликты между отделами, и - что наиболее важно - этого монстра будет крайне трудно перестраивать в соответствии с изменениями среды. Значительные размеры могут служить источником относительной стабильности и безопасности в сфере рабочей силы, экономии на издержках при массовом использовании технологий. Примерами подобной структуры могут служить промышленные предприятия и многие крупные банки. Когда эта структура становится слишком громоздкой, она начинает трансформироваться в форму "В" - более раздробленную.

Дробная структура. Она представляет ряд связанных между собой машинных бюрократий. Примерами могут служить крупные транснациональные группы. Преимущество ее заключается в том, что каждое подразделение может приспособить наилучшим образом свой бизнес к местным условиям и требованиям их областей деятельности. Недостаток заключается в затруднении осуществления контроля центра за этими автономными подразделениями - отделения могут конфликтовать по поводу использования ресурсов, постановки целей и проявлять большую тенденцию к конкуренции между собой, чем с внешними агентами.

Профессиональная бюрократия. Как и предполагает название, эта структура типична для группы профессионалов (юристов, консультантов и т.д.), объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается сильно развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблемы управления здесь заключаются в координации действий команды независимых профессионалов - больше их обслуживание, нежели управление, и защита от воздействия среды. Другими примерами подобной технической структуры могут служить больницы и университеты.

Отдельно стоит так называемая адхократия (ad hoc - специальный, устроенный для этой цели). Эта структура возникает, когда люди объединяются для выполнения разовой задачи (например, съемочная группа, аэрокосмический проект или какой-либо проект в области информационных технологий). Здесь нет постоянно действующего рабочего ядра; работники набираются для выполнения определенных задач. Эта структура обладает наибольшей гибкостью и чувствительностью к изменениям. Основной задачей управления является удерживание под контролем ситуации с высоким уровнем нестабильности и направление усилий команды на решение нескольких задач. Существует тенденция к превращению этой структуры в бюрократическую.

Деление коллектива на группы значимости работников, а также сопоставление этих групп с их реальным вкладом в производство и жизнедеятельность коллектива могут дать основание руководству выработать целенаправленные решения по вопросам кадровой политики.

Стаж работы на данном предприятии является важным, но не единственным показателем, аккумулирующим в себе результат процесса формирования многообразных связей работника в коллективе. Другим таким показателем является возраст, с которым тесно связаны качественные характеристики работника (образование и др.).

Соотношение различных типовых и возрастных групп должно соответствовать характеру производства и обеспечивать перспективу планомерного перемещения работающих, в частности с участков неквалифицированного и малоквалифицированного труда к труду более высокой квалификации. При таком подходе изменение структуры производства, неизбежное в условиях ускорения нововведений, позволит путем перегруппировки структуры персонала достигать его соответствия новым условиям.

Укомплектованность предприятия персоналом - это степень достижения проектного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составляющим.

В настоящее время механизм формирования трудового потенциала коллектива, его профессионально-квалификациоиной структуры не имеет форм, отражающих мобилизацию резервов использования живого труда, адекватных созданному производственному потенциалу. Это приводит к тому, что на одних предприятиях работников не хватает, на других - фактическая численность персонала выше плановой, имеется избыток по отдельным профессиональным группам. Во многом такое положение обусловлено тем, что хозяйственная система, ее звенья в своем формировании и развитии недостаточно гибко сочетают принципы стабильности и подвижности (мобильности).

В своем большинстве при разработке проекта численность работников определяется без разбивки по профессиям, поэтому расчет общей численности производится по следующей формуле:

..........................

Метод расчета численности по трудоемкости производственной программы с учетом эффективного фонда рабочего времени и коэффициента выполнения норм получает все большее распространение на практике. Расчет ведется по формуле

..........................

Определяя проектную численность, учитывают, как правило, полный фонд рабочего времени, т.е. без уменьшения его на потери по уважительным причинам (отпуска, болезни и т.д.), хотя целесообразнее использовать действительный фонд рабочего времени, который рассчитывается путем вычитания из календарного времени выходных, нерабочих дней, очередных отпусков, невыходов, связанных с выполнением общественных обязанностей и других регламентированных потерь рабочего времени. (Внутрисменные потери рабочего времени являются потерями нерегламентированными, и их практически никогда в расчетах не учитывают).

Другая составляющая формулы - трудоемкость. Через нее "протаскивают" внутрисменные простои в сложившемся размере, зафиксированные в действующих нормах. Технология такого закрепления весьма проста, хотя не вполне очевидна. Определяя трудоемкость производственной программы, необходимо исходить из проектной трудоемкости новых изделий.

Коэффициент выполнения норм определяется путем соотнесения нормированной трудоемкости (Т ) к фактически отработанному по табелю времени (В). Последнее включает как время, затраченное на выполнение работ, так и всю величину внутрисменных простоев (П). Поэтому для определения реального выполнения норм следовало бы делить Т не просто на В, а на В-П, т.е. на отработанное по табелю время, за исключением внутрисменных простоев.

Кроме того, производственные коллективы очень часто имеют резервы численности в связи с тем, что коэффициент занятости при использовании приведенных формул практически не учитывается. Фактическая занятость, как правило, меньше нормативной или, в лучшем случае, равна ей. Это происходит потому, что при расчете норм в них не учитываются в полном объеме все имеющиеся резервы.

Подбор и прием на работу представляют собой довольно длительные и дорогостоящие процессы - к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него определенные средства, которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию-важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.

Выделяют следующие виды адаптации:

Профессиональная:

Психофизиологическая:

Социально-психологическая:

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.

Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.

Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.

Социальная адаптация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе "коллектив - личность", представляет в отличие от биологической адаптации единство приспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее значение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной адаптационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия производственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индивиду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нормотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, правила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобразовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна освоить основные объекты - факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эффективно воздействовать на личность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: изучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для реализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых потребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособление коллектива к личности означает создание таких условий для труда, быта, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовлетворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальность, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики.

Если попытаться систематизировать функции социальной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим:

1. Адаптация личности в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном количестве),

2. Оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения.

3. Социальная адаптация - один из важнейших аспектов социализации индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей.

В отличие от профессиональной и психофизиологической адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существующих отношений, к которым он в какой-то мере вынужден приспосабливаться и к чему он внутренне готов, в социальные отношения человек входит с собственным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим-значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно.

В механизме адаптации личности в коллективе необходимо выделение стадий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализации интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показателей. Последнее в свою очередь связано с классификацией видов адаптации.

Следует различать процесс адаптации - развитие явления во времени, постепенное, последовательное количественное накопление его элементов - и результат адаптации, адаптированность - определенный качественный этап в данном процессе, который характеризуется наличием наблюдаемых признаков.

В уровне адаптации проявляется глубина этого процесса или в конечном счете степень реализации взаимных ожиданий, потребностей, интересов как личностью, так и коллективом.

Темпы адаптации - это скорость и интенсивность протекания процесса во времени. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (у управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей).

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии.

Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности, поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. Познание факторов адаптации служит непременным условием и предпосылкой управления этим процессом. Разные виды трудовых коллективов и их структуры, специфические особенности "среды адаптации" - все это в значительной мере усложняет детерминацию адаптационного процесса и его результатов. Тем не менее можно выделить более или менее устойчивую структуру объективных и субъективных факторов адаптации.

Эта структура включает:

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1. Стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией).

2. Стадия приспособления (постепенное привыкание, усвоение стереотипов).

3. Стадия ассимиляции (полное приспособление к среде).

4. Стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива). По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные-это ядро любого коллектива (кадровые, квалифицированные работники).

Выделяют два направления адаптации:

По сути адаптация начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о структуре, характере деятельности фирмы.

В любой организации, на любом предприятии есть свой корпоративный дух, своя культура - определенные каноны поведения, которые помогают функционировать группе людей или хорошей команде. Можно не отдавать себе отчета в существовании этих канонов и норм, но стоит только их нарушить, как сразу станет ясно: они есть! Так, например, технический персонал может ходить на работу в джинсах и кроссовках, но если так же оденется секретарша, ей не избежать недоуменных взглядов. Везде есть своя иерархия. Так что, если работник хочет влиться в новую среду и преуспеть на новой работе, надо соблюдать негласный кодекс взаимоотношений, приспособиться к нему.

Процесс адаптации можно ускорить, если постоянно руководствоваться такими важными психологическими моментами:

1. Будьте дружелюбны, любезны, приветливы.

2. Не надейтесь, что атмосфера на вашей новой работе будет такая же, как на прежней.

3. Меньше говорите, больше слушайте.

4. Не сходитесь ни с кем близко, пока не выявите лидеров, не определите роли, не разберетесь, кто с кем.

5. Извлекайте пользу из общественной жизни предприятия.

6. Думайте об общем деле.

7. Сдерживайте эмоции и не отчаивайтесь.

В процессе адаптации и последующей работы важное значение имеет оценка работника. Это дает ему возможность получить четкое определение, насколько он преуспел в работе, о тех проблемах, которые требуют решения, о разработке плана по исправлению существующих недостатков и получению поощрений, если работа хорошо выполнена. Процесс оценки очень важен для морального состояния персонала и обеспечения уникальной возможности поговорить искренне с работником о том, что он делает.

Оценка работника должна стать частью его личного дела. Повышение заработной платы, дополнительные обязанности и прочие пункты должны оговариваться в процессе оценки и быть записаны в его личном деле.

Процесс пересмотра обычно сконцентрирован вокруг анкеты по оценке или аттестационного листа (рис. 5.4.8). В обычных случаях контролер должен регулярно заполнять анкету, выявляющую те характеристики человека, которые связаны с его работой. В анкету включены вопросы, касающиеся его исполнительности, отношения к работе, улучшений в работе и (в некоторых случаях) потенциал работника при его продвижении по службе. Эта анкета обычно заполняется непосредственно лицом, проводящим оценку, и просматривается вместе с работником. Иногда сотрудников просят ответить на некоторые вопросы в анкете в письменном виде с указанием своих слабостей (по их мнению), с разработкой программы по устранению недостатков и установлению целей, которые они надеются достичь до следующего периода оценки.

Анкета по оценке, хотя все еще недостаточная в некоторых областях, будет бесценным орудием в оценке способностей работников при продвижении по службе. Хотя отдельная анкета сама по себе не может отразить всего о данном работнике, но после ряда оценок тот же самый инструмент покажет значимость результатов. Использование анкеты также является хорошим способом ускорения оценки и помогает сфокусироваться на конкретных пунктах, имеющих отношение к работнику и его деятельности в данной компании.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ НА __________

(оценка деловых, личностных и профессиональных качеств)

Показатель трудового поведения работника Пункт шкалы (баллы)
1. Выполнение производственного задания 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Качество работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Инновационная активность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Компетентность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Надежность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Самостоятельность в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Дисциплинированность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Бережливость 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Выполнение взятых обязательств 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Отношение к труду 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Отношение к профессии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Стремление к повышению квалификации                    
13. Взаимоотношения с коллегами                    
14. Участие в общественной работе                    
 
Всего баллов:
 

Заполнено:

1 - рабочим
  2 - линейным руководителем
  3 - функциональным руководителем

 Рис. 5.4.8. Аттестационный лист

(Источник: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. С. 128.)

Каждый работник должен рассматривать этот процесс как нечто, помогающее ему усовершенствовать исполнительность и улучшить свои взаимоотношения с организацией.

После того как анкетирование закончено и получены результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода - в зависимости от того, с какой целью проводится процесс оценки. Если для целей личного развития работника, то рейтинги сообщаются ему самому, и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повышения по службе и вознаграждения, то рейтинг может и не сообщаться работнику (хотя в принципе желательно обратное).

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи (беседы): лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, чтобы оценщик сообщил работнику его рейтинг и прокомментировал его оценки.

Беседа с работником помимо целей сообщения ему результатов оценки должна быть нацелена также на то, чтобы:

По завершении обсуждения оценки результативности труда между контролером и работниками начальник просматривает оценку. Затем ее просмотром занимается служба управления персоналом. Если работник недоволен результатами оценки, он может обратиться с просьбой о пересмотре дела через профсоюз или непосредственно к начальнику лица, проводившего оценку.

Вторичная адаптация (доадаптация) связана с последующим приспособлением работника к меняющейся ситуации. Ослабление или разрыв ряда установившихся связей между индивидом и трудовым коллективом означает переход процессов адаптации в дезадаптацию. Последняя проявляется как в желании работника сменить место работы, так и в той позиции, которую занимает организация по отношению к нему.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.

Основные принципы рационального использования персонала заключаются в:

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала включает:

NB

Тактика работы с персоналом характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики предприятия. Она включает:

Анализ работы (job analysis) - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составляющие работы. Его цель заключается в выявлении главных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для ее выполнения. Он имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу используется для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника направлен на определение характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Основные методы анализа работы, которые в отдельности или совместно применяются к процессам сбора информации:

Описание работы - это полное, предельно детализированное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсаций, которые работник будет иметь.

Содержание работы (труда) характеризует состав и объем трудовых функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работников.

Спецификация работы устанавливает необходимые для выполнения данной работы умения, знания, опыт, физические кондиции.

Штатное расписание - свод всех должностей на предприятии. Оно показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач, общую потребность предприятия в рабочей силе. Кроме того, штатное расписание фиксирует расстановку кадров по рабочим местам и характер распределения работ.

Организационное проектирование (проектирование организации труда) представляет собой выбор и закрепление в проектных документах таких форм организации, которые обеспечивали бы четкую взаимосвязь персонала в процессе производства, синхронизацию технологических операций.

Физическое (индивидуальное) рабочее место является самой малой единицей организационной структуры. Оно представляет собой зону трудовых действий работника, оборудованную всем необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.

Экономическое рабочее место - возможность обеспечения занятости одному работнику безотносительно к числу физических рабочих мест.

Ключевые факторы характеризуют основные параметры рабочего места. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются:

Два основных подхода к оценке деловых качеств работника:

Два главных способа определения потребности в развитии:

Центры по оценке - специализированные организации, которые проводят оценку поведения работников в производственной обстановке. В основе работы центров лежат искусственно созданные, близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информации об оцениваемых.

Ориентация - это деятельность, посвященная введению новых работников в курс их задач на новом рабочем месте, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Термин обычно используется при описании периода вхождения работника в должность. Цели ориентации:

Профессиональное просвещение - организация информационного пространства, позволяющего получить максимум сведений о профессиях, их рынке в регионе, путях и условиях профессиональной подготовки.

Профессиональное консультирование - оказание содействия в выборе или перемене профессии.

Профессиональный отбор - обеспечение организации максимально эффективным подбором персонала. Механизм этой работы основывается на разработанных профессиограммах, содержащих основные требования к исполнителям.

Профессиональная переориентация - длительный и сложный процесс перехода личности от одной профессии к другой на основе вновь приобретенных профессиональных качеств.

Прием на работу включает:

Гибкая система формирования персонала организации - это система основанная на сочетании двух важных качеств - стабильности и мобильности персонала организации.

Данная система работы с персоналом ориентирована на создание коллектива с высоким потенциалом развития включает:

Идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Устойчивость - это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Уровень устойчивости коллектива складывается из трех составляющих: числа постоянных работников (основа коллектива), численности работников, удовлетворивших свои притязания к производственной деятельности, и неустойчивой части коллектива.

Укомплектованность предприятия персоналом - это степень достижения проектного уровня трудового потенциала по всем показателям, его составляющим.

Привлечение персонала - обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в количественном и качественном отношении с учетом факторов места и времени. Основные сферы принятия управленческих решений при привлечении персонала:

1. Определение "философии" привлечения персонала (соотношение внешнего и внутреннего вариантов привлечения персонала).

2. Установление системы стимулов:

3. Установление критериев для оценки альтернативных вариантов привлечения персонала (например, затраты, качество, время, социальные аспекты).

4. Выбор вариантов привлечения персонала:

5. Разработка концепции вербовки персонала.

6. Отбор персонала.

7. Распределение персонала по рабочим местам и введение в курс дела.

Адаптация работника - процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде. Адаптация бывает профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация - приспособление работника к профессии, освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений в общестандартных производственных ситуациях.

Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к условиям труда, режимам работы и отдыха на рабочем месте. Она во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.).

Социально-психологическая адаптация - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым проходит его общественная и профессиональная деятельность,

Адаптация по интенсивности труда означает увеличение результатов труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда. Если, например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании результатов анализа затрат времени, изучения комплекса движений работника и хода трудового процесса можно добиться увеличения выработки и тем самым повышения использования трудового потенциала предприятия без увеличения нагрузки работников до критических размеров. Если, однако, в течение длительного времени добиваться трудоотдачи, превышающей возможности работников, это ведет к риску для их здоровья и вызовет снижение социальной эффективности.

Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает ее поддержку со стороны всех тех, кого данные мероприятия затрагивают. Эта поддержка достигается путем увеличения зарплаты за счет надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремление к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе негативно отразятся на работоспособности.

Вопросы для самопроверки

1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала? Какие сложности могут возникнуть как следствие использования формальной оценки персонала организации?

2. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестационного процесса? В чем вы видите достоинства и недостатки аттестации?

3. Какие методы оценки сотрудников вам известны? Прокомментируйте их сильные и слабые стороны. Чем определяется выбор того или иного метода оценки?

4. Какие источники привлечения персонала вам известны? Проанализируйте их преимущества и недостатки.

5. Что представляет собой процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов в этом процессе? Какова роль руководителей подразделений?

6. Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Какой из них вы бы порекомендовали компании, занятой поиском кандидатов на должность генерального директора, программиста, рабочего по сборке автомобилей?

7. Как организация может привлечь представительную группу кандидатов для замещения вакантной должности? Какие методы привлечения кандидатов вы бы порекомендовали институту, ищущему замену заведующему кафедрой, компании, занятой поиском финансового директора?

8. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного отбора вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?

9. Каковы основные этапы собеседования по отбору персонала? Какие виды собеседования вы знаете?

10. Что такое адаптация персонала и по каким направлениям она осуществляется?

11. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

12. Что такое отбор персонала? Кто принимает решения? Какие факторы и как влияют на отбор персонала?

13. Каковы недостатки использования услуг центра по оценке?

14. Что такое беседа по найму? Как часто она используется? Каковы три типа стиля проведения беседы? Какой из них наиболее достоверен?

15. Как используются в отборе анкеты биографических данных? Сколь велика их эффективность?

16. Каковы наиболее эффективные источники поиска людей для работы?

17. Какие виды увольнений персонала вам известны?

18. Как добиться сокращения численности персонала организации, не прибегая к увольнениям?