6.4. ПРОГРАММЫ ПРОДВИЖЕНИЯ И ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Управление карьерой осуществляется через программы продвижения работников по службе, позволяющие им раскрывать свои способности и применять их наилучшим с точки зрения организации образом.

Система профессиопально-квалификациоппого продвижения работников (СПКПР) призвана решить задачу максимальной активации трудового потенциала работников, создания условий для удовлетворенности человека своим трудом и развития всех его способностей.

Понятия "СПКПР" и "карьера" являются близкими по смыслу, но не одинаковыми по содержанию.

Если карьера - это фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест), то под СПКПР понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти.

Совпадение намеченного пути в СПКПР и фактической карьеры на практике происходит довольно редко. Современная технология часто обусловливает ограничение вертикальной профессиональной мобильности работающих. Например, прежде (при централизованном управлении экономикой) в силу гораздо большей специализации производственного оборудования и технологий квалификационный и профессиональный рост занятых происходил преимущественно в рамках данной отрасли и какого-то одного предприятия. Иначе говоря, работники, обычно начиная свою трудовую деятельность с низшей иерархической ступени, по мере приобретения опыта и той или иной квалификации продвигались по профессиональной и служебной лестнице. Рыночный же механизм во всех его проявлениях ведет к интенсивной универсализации квалификации, и она все больше теряет связь с данным конкретным предприятием или отраслью. В результате горизонтальные профессиональные перемещения работников, получивших специальную профессиональную подготовку для различных должностных уровней, происходят гораздо чаще, чем традиционный для прежнего времени служебный рост.

Индивидуальный план продвижения составляется на основе личных запросов и пожеланий работников применительно к тем профессиям и должностям, по которым на перспективный период определена дополнительная потребность. При выборе варианта индивидуального продвижения учитываются общеобразовательный уровень работника, предшествующая профессиональная подготовка и уровень квалификации. Это позволяет обоснованно выбрать трудовую карьеру и определить оптимальный вариант овладения желаемой профессией или должностью.

Система профессионально-квалификационного и должностного продвижения включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе.

Систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в нашей стране, можно рассмотреть на примере линейных руководителей организаций. Для руководителей она предусматривает пять основных этапов подготовки (рис. 6.4.1).

..................................

Рис. 6.4.1. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап - работа со студентами старших курсов вузов или направленных на практику. Менеджеры по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и контролируют их подготовку к конкретной деятельности в подразделениях. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдаются характеристики-рекомендации для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в других подразделениях. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик руководителей стажировки подводятся итоги стажировки и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе в течение 2 - 3 лет проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этого этапа на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного специалиста проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности или зачисляются в резерв. Остальные продолжают работать на своих должностях - возможны горизонтальные перемещения.

На четвертом этапе работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным руководителем среднего звена закрепляется начальник - руководитель высшего звена. Он совместно с менеджерами по управлению персоналом на основании проведенного анализа личных и профессиональных качеств претендента составляет для него план подготовки. На этом этапе предусматривается стажировка в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации, а также проводятся тестирования, после чего выносятся предложения о дальнейшем продвижении.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - очень сложный процесс. Одна из главных трудностей - большое количество требований, которым должен удовлетворять кандидат. Он должен хорошо знать отрасль и организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах. Ротация должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена управления должен осуществляться на конкурсной основе.

Профессиопалыю-квалификациоппое продвижение предусматривает рациональное использование как накопленного, так и приобретенного работником потенциала на основе оптимального сочетания его запросов и интересов с возможностями организации. Управление этим процессом, выступая как составная часть управления персоналом, подразумевает создание таких условий, при которых изменение статуса работников и их добровольное перемещение в ту или иную социальную группу, обусловленные стремлением к удовлетворению личных потребностей, осуществлялись бы планомерно и в направлениях, желательных для производства, трудового коллектива и общества (рис. 6.4.2).

...........................................

Рис. 6.4.2. Система профессионально-квалификационного продвижения в организации

К профессиональному продвижению следует отнести и временную смену занятий, особенно на монотонных работах, и мероприятия по повышению содержательности выполняемых человеком трудовых функций, ввиду того что человек, меняющий в процессе труда характер выполняемых операций, работает более успешно, потому что создает условия для своего нормального развития. Очевидно, что проведение мероприятий по внедрению новых форм и методов организации хотя и влияет на межпрофессиональчую мобильность, но связано главным образом с горизонтальным перемещением работника с одного рабочего места на другое без изменения его статуса.

Следует подчеркнуть важное значение оценки потенциала работников, которая в отличие от оценки выполненной работы ориентирована на будущее. При принятии решения о перемещении работника необходимо ответить на вопрос: какие более значимые и сложные задания мог бы оцениваемый выполнять в будущем? Между горизонтальными перемещениями и переводом на более высокую должность для работников с большим потенциалом существует тесная взаимосвязь, так как предпосылкой для повышения в должности часто является повышение квалификации (расширение диапазона квалификации).

Успешность продвижения работников в организации зависит от действия следующих групп факторов:

1) социально-профессиональных - общие и специальные знания, квалификация, профессиональные способности и производственные успехи, опыт и качество работы, содержание труда (разнообразие и сложность выполнения приемов и операций);

2) личностных - работоспособность, социальная и политическая активность, ориентация и установки, социально-технологические качества (коммуникабельность, конформум, принципиальность и др.);

3) случайных - хорошие отношения с руководством, удачное стечение обстоятельств и др.;

4) демографических - пол, возраст, внешние природные данные.

Одним из основных условий эффективности процесса профессионального продвижения является четкая организация функций приема, перемещения, расстановки и обучения рабочих кадров. Без четкой координации потоков принимаемых, обучаемых и перемещаемых рабочих невозможно достичь требуемого уровня управляемости процессами межпрофессиональных перемещений. Основными предпосылками для создания такой системы являются: наличие значительного количества рабочих мест малоквалифицированного труда; высокий образовательный уровень рабочей молодежи, ее повышенные запросы к характеру и содержанию выполняемой работы; широкий диапазон рабочих профессий - от малоквалифицированного до высококвалифицированного труда; значительные возможности внутризаводского перемещения кадров, вытекающие из организационной структуры предприятия; наличие базы профессионально-технического обучения.

Выделяются следующие формы профессиочалыю-квалификациоччого продвижения работников:

а) внутрипрофессиопальное, или квалификационное, продвижение, включающее повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии; повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоения передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких смежных профессий;

б) межпрофессиональиое продвижение, включающее перемену профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

в) административное продвижение;

г) социальное продвижение, включающее направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работе.

В целях учета перемещений, обусловленных специфическими потребностями работников, система включает и дополнительные варианты: перевод на новое место работы без изменения профессии и квалификации; переход на работу по профессии, равноценной старой по уровню квалификации; повышение в окладе; повышение морального престижа работника.

Следует отметить, что возможности СПКПР ограничены, так как распределение работ по профессионально-квалификационному уровню представляет собой усеченную пирамиду, в основании которой сконцентрированы неквалифицированные и низкоквалифицированные работы, а в верхней, меньшей по площади, - средне- и высококвалифицированные.

Акцентируем внимание на том, что недостаток рабочих мест высококвалифицированного труда нередко приводит к ситуации, когда очередное перемещение работника отстает от его обучения: освоив высокую квалификацию, работник остается на прежнем месте работы. В результате накапливается так называемая "избыточная квалификация". С социальной точки зрения это несомненно отрицательный факт,

так как невостребованные возможности снижают стремление к повышению квалификации.

С другой стороны, наличие некоторой избыточной квалификации рабочего - стимул проявления его инициативы в совершенствовании техники, технологии, организации труда. Избыточная квалификация повышает мобильность и гибкость персонала, чтo особенно важно в условиях постоянного обновления производства.

Напомним, что важной характеристикой профессиональных перемещений является их направленность: вертикальное, горизонтальное и нисходящее профессиональное перемещение, связанное с понижением разряда, переводом на нижеоплачиваемую или на менее содержательную работу по состоянию здоровья либо в силу других объективных причин.

На рис. 6.4.3 показана связь между управлением горизонтальными перемещениями работников и повышением квалификации на рабочем месте. Без сомнения, работник скорее даст согласие на переход на другое рабочее место, если уверен, что ему будет предоставлена возможность повысить свою квалификацию. Организация не получит ощутимых результатов, если располагает прекрасными возможностями для повышения квалификации своего персонала, но при этом не имеет надлежащей системы планирования горизонтальных и вертикальных перемещений работников. Подобные обстоятельства могут побудить работников, повысивших квалификацию, реализовать свою возросшую рыночную стоимость в другой организации.

..................................

Рис. 6.4.3. Взаимосвязи в системе развития персонала

Помимо обеспечения высококвалифицированных рабочих мест требуемым количеством подготовленных работников, а также обеспечения возможности функционирования рабочих мест, не привлекательных с точки зрения содержания и условий труда, СПКПР направлена на сохранение здоровья и устойчивой работоспособности, максимально возможное удовлетворение потребностей рабочего, создание условий для гармоничного развития личности.

Таким образом, СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются: моральное и материальное стимулирование, подбор контингента работников на продвижение, их подготовка и переподготовка, планирование, учет и контроль действия всей системы в целом. Роль и взаимодействие этих подсистем на различных ступенях профессионального перемещения рабочих обеспечивают эффективную реализацию СПКПР. При ее разработке исходят из следующих методических принципов:

1) последовательного, планомерного, непрерывного движения работников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

2) построения трудовой карьеры работника таким образом, чтобы на каждой последующей работе максимально использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

3) непрерывного развития и обогащения общеобразовательного, культурного уровня и профессионального опыта работников, сохранение здоровья; первоочередное профессионально-квалификационное продвижение работников, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

4) равенства условий для всех кандидатов, претендующих на продвижение, с точки зрения образовательного уровня работника, его стажа, профессиональных запросов, деловых и личностных качеств, данных профподбора;

5) преимущественного предоставления работы на местах с благоприятными условиями труда по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

6) информированности работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

7) моральной и материальной заинтересованности работников в профессионально-квалификационном росте;

8) создания благоприятных условий для профессионально-квалификационного продвижения отдельных социально-демографических групп (молодежи, женщин и т.д.).

СПКПР - это замкнутая система, которая создает прямую зависимость между продвижением и работой каждого работника над собой; ставит всех работников в равные условия профессионального роста; раскрывает перед каждым из них реальные перспективы повышения профессионализма, продвижения по должности, получения интересующей его специальности и т.д.

Программы планирования карьеры специалистов необходимо рассматривать как элемент "мягкого" кадрового планирования для гарантии обеспечения организации необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Это осуществимо в том случае, когда организация и конкретно кадровые службы предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере, и предлагают дополнительные возможности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работе (развитие по горизонтали) и, возможно, достичь более высокого служебного положения (развитие по вертикали).

Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (рис. 6.4.4).

Фамилия ___ Подразделение ____ Должность ____ Дата ____
Код функциональных обязанностей работника ___

А. Классификация результатов труда и квалификации работника

Оценка результатов труда ___

Оценка квалификации работника ___

Б. Уровень должности и специализация в настоящее время

Уровень должности ___

Специализация ___

В. Потенциал развития карьеры.

(дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности а настоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0).

Уровень должности через 3 года ____

Уровень должности через 5 лет ____

Потолок карьеры ___

Г. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику)

работник подготовлен уже сегодня ___

альтернативная/ные специализация/и на будущее ___

Д. Оценка квалификации.

Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности.

Профессиональные знания П ________

Способности решения проблем ПР ________

Навыки руководства Р _______

Навыки общения О ________

Е. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Каков конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели.

 

Подпись руководителя, проводившего оценку

Подпись руководителя вышестоящего уровня

Подпись исполнительного вице-президента (если требуется)

Рис. 6.4.4. Оценочный лист возможности развития карьеры

В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в "группу резерва", но само участие в программе является добровольным делом.

"Резерв" комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:

1) ежегодный отбор и оценку деятельности;

2) ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в "резерв", каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный "вызов" его способностям и упорству в достижении целей наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

3) "отсев" участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника. Реализуется это влияние через анализ и оценку предложений, внесенных работником, которые рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.

При этом речь не идет о том, чтобы обещать работнику конкретную должность к определенному сроку. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудника. Этот выбор можно (оформить как список из нескольких функциональных специализаций (возможно, и наименований должностей), в принципе соответствующих потенциальным возможностям кандидата и одновременно его интересам, с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности фирмы - с другой.

Назначение программы с точки зрения целей организации состоит в повышении уровня заинтересованности работников, участвующих в программе; в выявлении работников с высоким потенциалом к продвижению и в подготовке резерва, способного в будущем успешно руководить структурными подразделениями более высокого уровня.

Программа включает следующие элементы:

Руководители отвечают за развитие подчиненных, ведь достижение целей организации, подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников.

Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными. содействия профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. (Соответствующие усилия и результаты должны учитываться, в том числе в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации.) Каждый из них должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать помощь подчиненному в реализации программы "планирования карьеры".

Для обеспечения межфункциональной ротации и объективного квалифицированного подхода в управлении программой обычно создается комиссия из руководителей подразделений. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Вслед за "номинацией" и представлением следует процедура отбора меньшей группы в качестве "резерва", с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.

Одним из основных условий эффективного функционирования СПКПР является ее организационное обеспечение, которое предусматривает: определение подразделений и отдельных исполнителей, организующих и обеспечивающих функционирование системы на всех уровнях управления (от бригады до предприятия в целом): установление их взаимоотношений при управлении процессами внутризаводского; движения рабочих; разработку необходимой документации. Функциональное управление продвижением осуществляют службы труда путем выделения в каждом функциональном звене специальных работников, которые передают команду по профессиональному продвижению соответствующим звеньям линейного управления. В управлении персоналом такие работники образуют бюро профессионального продвижения, которое производит работу по планированию перемещения работников в связи с профессиональным продвижением.

Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.

В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.

Но не только реакция на внефирменные влияния, например ситуация с заказами (Для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной н неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.

Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии).

С точки зрения социальной эффективности в отличие от экономической высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.

Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее чем за два месяца персонально под расписку.

При высвобождении работников с предприятия в связи с сокращением численности или штата администрация обязана:

Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.

Различают два основных вида высвобождения персонала (рис. 6.4.5): внутреннее и внешнее.

....................................

Рис. 6.4.5. Виды высвобождения персонала

Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (рис. 6.4.6).

Альтернатива сокращения штатов Отношение к рабочему месту Законность Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов Недопущение сопряженных расходов Социальная эффективность
Сокращение рабочего времени необходимо индивидуальное решение зависит от согласия работника - возможно (например, затруднительная координация) зависит от индивидуального фактора предпочтения
Перевод на другое место работы реально зависит от согласия работника необходима переквалификация расходы на подготовку квалифицированных кадров проблема адаптации на новом рабочем месте
Увольнение реально проблематично; закон, запрещающий необоснованное увольнение высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация) психологический климат на предприятии, имидж утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места
Прекращение принятия на работу в любом случае непредвиденно беспроблемно - при недостаточном количестве рабочих мест никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия
Досрочный выход на пенсию необходимо индивидуальное решение возможно при соответствующей компенсации компенсация, единовременная материальная помощь при досрочной потере опытных работников в соответствии с желаниями тех, кого это касается

Рис. 6.4.6. Оценка важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов

Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости от ситуации.

Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политик? привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентире ванной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.

На случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта.

Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.

Такое административное решение лучше всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением. Привлечение рабочей силы со стороны следовательно, объявляется делом начальства.

Вакантные штатные единицы и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местажительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.

Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируете), за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.

Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.

В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.

Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.

Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.

Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.

Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.

Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.

Наконец, в трудной экономической ситуации по меньшей мере временно при повышении заработной платы следует проявлять крайнюю сдержанность.

С точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или по меньшей мере нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.

Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки.

Предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.

В противоположность этому предложение компенсации только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.

Относительно размера денежной компенсации имеются различные точки зрения. Во-первых, указывается на то, что денежная компенсация не должна быть больше, чем обычно согласованная в суде. Если дойдет до рассмотрения в суде по трудовым спорам вопроса о правомерности увольнения и если дело решается неоднозначно для одной или другой стороны, то суды в качестве средства мирного урегулирования конфликта часто предлагают расторжение отношений, вытекающих из трудового договора, за выплату денежной компенсации по принципу: за каждый год работы - половина месячной зарплаты. Существует мнение, что добровольные денежные компенсации, превышающие этот размер, в один прекрасный день могут привести к тому, что суды по трудовым спорам изменят свои предложения, касающиеся размера денежной компенсации, в сторону повышения суммы.

Во-вторых, денежная компенсация должна давать результаты. Предложения небольших сумм не обеспечивают достижение цели, так как каждый работополучатель подсчитывает свою выгоду и невыгоду. Денежные компенсации в размере 12 и более месячных зарплат на первый взгляд представляются неоправданными. Но если уяснить себе, что один сотрудник с учетом побочных расходов по заработной плате и т.п. стоит организации примерно в два раза дороже, чем 12 месячных зарплат, то денежная компенсация амортизируется уже через несколько месяцев. Поэтому денежная компенсация как средство рационализации является инвестицией с высокими процентами. Предлагаемая сумма добровольной денежной компенсации должна быть, разумеется, ниже той, которая подлежала бы выплате в качестве денежной компенсации при массовых увольнениях против воли работополучателей. Ибо при массовых увольнениях затронутому этой мерой сотруднику не остается какой-либо свободы решения; он, не давая на то своего согласия, теряет свое рабочее место и в финансовом отношении должен быть защищен в рамках возможностей организации.

Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения договора может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации:

Денежная компенсация = Возраст • Стаж • Месячная зарплата / 90

Размер денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.

В последние годы в западных индустриальных странах получила признание новая отрасль услуг: частные консультанты организаций за соответствующий гонорар предлагают фирмам так называемый аутплейсмент.

Аутплейсмент (outplacement) - термин, обозначающий, во-первых, новую форму расторжения трудового договора между организацией и одним или несколькими работниками; во-вторых, комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Услуги данного подразделения оплачивает организация, с которой увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.

Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны - службы по аутплейсменту - позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Правовой статус увольняющегося, пользующегося услугами специализированной службы, обусловлен конкретной причиной и формой увольнения. При этом действие трудового договора может быть еще не прекращено. Увольняемый либо продолжает трудиться в организации в прежней или в новой должности вплоть до установленного ему срока, к которому он должен найти себе новое место работы, либо уже не выполняет своих производственных функций.

К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсутствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью многие организации включают в трудовые договоры пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных организаций. Между администрацией, увольняемым работником и этой организацией заключается трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения аутплейсмента, права и обязанности участвующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым в отдельности. Этот договор представляет собой самостоятельный документ и не освобождает организацию от обязательств по другим соглашениям (индивидуальным, коллективным трудовым договорам и др.).

Процесс аутплейсмента включает семь этапов.

Первый - подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах специалистов, занимающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, круг знаний и умений). При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.

Второй - разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.

Третий - оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Возможности работника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой - шансы данного кандидата. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.

Четвертый - определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации и отдельных кандидатов.

Пятый - обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кандидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные, но подчас более эффективные, например сетевые графики. Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.

Шестой - вовлечение кандидата в оперативный поиск и использование средств электронно-вычислительной техники (проводится под контролем консультанта).

Последний, седьмой, этап - контроль за действиями кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом консультант выступает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предложения работодателя, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу служба аутплейсмента держит кандидата в поле зрения.

Как правило, индивидуализированную помощь этой службы получают инженерно-технические работники, а групповой аутплейсмент охватывает работников, относящихся к разным иерархическим уровням. Работа ведется в группах из пяти - восьми человек.

При оказании содействия в трудоустройстве данная служба вступает в контакт с организациями, действующими на рынке труда. В функции службы аутплейсмента входит:

В связи с тем что в посреднических услугах нуждается большое число лиц, службы аутплейсмента располагают учебными помещениями, индивидуальными средствами информатики, видеосистемами; имеют собственные столовые и даже гостиницы на случай приема кандидатов из различных регионов. Желательно, чтобы эти центры были удалены от организаций, на которых проведены увольнения, чтобы прервать контакты уволенных с теми, кто продолжает работать.

В ближайшие годы аутплейсмент несомненно претерпит значительные изменения. Возможно, он будет отнесен к категории страховых услуг, предлагаемых организации как дополнительное средство покрытия риска безработицы, тогда как для работников эта услуга явится дополнительной гарантией занятости. Вероятно, программа аутплейсмента будет осуществляться до расторжения трудового договора и включать помощь по переквалификации увольняемых. Может быть, аутплейсмент войдет в систему банковского кредитования как отдельный вид услуг.

Другим инструментом добровольного сокращения численности персонала может быть ранний выход на пенсию. Пенсионная система промышленных стран исходит из обычного пенсионного возраста, составляющего, например, 60 или 65 лет. Если в прошлом работополучатели становились безработными за 2 или 3 года до достижения этого пенсионного возраста и перспектива на новое место работы вследствие возраста была незначительной, то безработица вела к преждевременной пенсии. Для работополучателя было нецелесообразно продолжать регулярно являться в службу занятости, а для службы эти пожилые люди, ищущие работу, были только фактором больших расходов без наличия шансов на посредничество на рынке рабочей силы.

Это правило, согласно которому достижение определенного возраста, например 60 лет, и определенный период безработицы, например 12 месяцев, достаточны в качестве условий получения пенсии, организации используют для прямого сокращения рабочих мест пожилых сотрудников или снижения численности персонала за счет перемещений по службе.

Вследствие заключения договоров об аннулировании трудового отношения с выплатой денежной компенсации с налоговыми льготами, а также благодаря уверенности пожилых сотрудников в получении скорой пенсии, пенсионный возраст в организациях с обычно предусмотренных снизился до 60, 58 или даже до 55 лет. Заинтересованность сотрудников в такого рода ранних выходах на пенсию весьма высока, так как благодаря выплате денежной компенсации организация вплоть до получения пенсии гарантирует высокий уровень дохода.

Поскольку число сотрудников пожилого возраста составляет примерно 2 - 3% от общей численности персонала, ранний выход на пенсию группы сотрудников, охватывающей людей с 5-летней разницей в возрасте, дает 10 - 15% сокращение штатов. Вместе с естественной флуктуацией и оправданным предложением денежной компенсации молодым сотрудникам на приемлемых социальных условиях можно, например, сократить 20 - 25% штата.

Если пенсионный возраст в организации снижается и соответствующие сотрудники покинули ее, то при естественной флуктуации следующих лет отсутствуют соответствующие годы рождения. Если организации снова хотят иметь нормальный пенсионный возраст и желают остановить отток вследствие ранних выходов на пенсию, то численность персонала может увеличиваться.

Привлекательность раннего выхода на пенсию базируется на том, что государство оплачивает преждевременную пенсию, а сумма доплат фирм субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или же налоговых льгот при денежных компенсациях. Тем самым государство является финансистом сокращения штатов. Общественно-политическая альтернатива государственно поощряемого раннего ухода на пенсию-это примирение с безработицей среди молодежи и работополучателей среднего возраста, ибо фирмы в таком случае будут более рестрикционно проводить свою политику приема на работу, если за счет раннего ухода на пенсию невозможна финансовая и штатная разгрузка организации.

Сокращение штатов может быть достигнуто путем вынужденных мер, не прибегая к инструменту массовых увольнений. Каждая организация различно пользуется возможностями права увольнения с работы. Если личные проступки сотрудника караются слишком жестко, например ему немедленно сообщается о допустимом с правовой точки зрения увольнении, то от этого может страдать рабочая атмосфера в организации; сотрудники солидаризируются с тем, кого затронула данная мера, и представители работополучателей ожидают, что организация предоставит этому человеку дальнейшие шансы. Если реакция отсутствует, происходит слишком поздно и является слишком мягкой, то может пострадать руководство, тем более что начальники и часто также коллеги ожидают соразмерного ответа на нарушения правил трудового распорядка в организации.

В экономически трудные времена кадровую политику нужно обдумать заново. Кто не помогает снова снять с мели "корабль предприятия", тот не может ожидать от работодателя никакой любезности. Практика показывает, что имеется определенное число сотрудников, которые не хотят давать требуемую производственную отдачу, часто используют возможность бюллетенить и перекладывать работу на плeчи своих коллег по работе. С этими сотрудниками, число которых составляет 1 - 2% от всего штата, следует проводить беседы относительно расторжения отношений, вытекающих из трудового договора, с денежной компенсацией или без нее. Если oт таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должны быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения являются не производственно-экономические проблемы или намерения рационализации, а поведение работополучателя в организации. Если с правовой точк1 зрения этого недостаточно для увольнения, то сотруднику можно направить письменное предупреждение о последствиях: а именно, что при дальнейших проступках он будет немедленно уволен.

Массовое высвобождение - одно из наиболее сложных последствий экономического и технического развития общества.

Массовым увольнениям в принципе нельзя воспрепятствовать или их невозможно запретить с помощью юридических средств. Если организация или ее часть больше не являются жизнеспособными, а оздоровление представляется бесперспективным, то должны быть сделаны соответствующие выводы. Рыночная экономика не позволяет искусственно сохранять жизнь экономически больных организаций. Свертывание производства, перестройка хозяйства характерны как для стадии экономического подъема, оживления, так и для периода общего спада.

Массовое высвобождение затрагивает целый комплекс социальных и экономических проблем, требует значительных затрат со стороны общества, организаций и отдельных граждан. Основное бремя падает на лиц, подлежащих увольнению.

Если снижение численности штатов в результате индивидуальных мероприятий, таких, как договоры об аннулировании трудового отношения, ранний уход на пенсию или увольнения отдельных сотрудников, достоверно не может быть реализовано, остается только лишь инструмент массового увольнения. Разрушение трудовых отношений вопреки желаниям работополучателей может быть только последним средством, так как потеря рабочего места без собственного участия или собственной вины часто ведет к тому, что под угрозой находится экономическая база существования семьи вплоть до последствий для детей (финансирование учебы и т.п.). Поэтому в развитых странах разработаны особые законодательные положения в отношении того, как может быть осуществлено такое сокращение штатов юридически допустимым образом. Так, директива стран ЕЭС по массовому увольнению (EEC Directive 75/125 on Collective Dismissals) устанавливает границу высвобождения на уровне 10 человек в течение месяца с одного предприятия, по отношению к которому применяется комплекс особых мер в целях смягчения его последствий для рынка труда и сокращаемых работников.

В России массовое высвобождение как явление и принципы его регулирования регламентируются постановлением Правительства России от 5 февраля 1993 г. № 99 "Об организации работы по содействию в условиях массового высвобождения", специальными методическими рекомендациями Федеральной службы занятости, отраслевыми и региональными тарифными соглашениями, коллективными договорами. Оно характеризуется следующими критериями (рис. 6.4.7).

..........................

Местные органы власти могут приостанавливать высвобождение, если уровень безработицы достигает:

3-5%, то период приостановления высвобождения ограничивается месяцем

5-7% - 2 месяца

7-9% - 3 месяца

9-11% - 4 месяца

Свыше 11% - 6 месяцев; при этом если высвобождается:

50 и более человек - 8 месяцев

200 и более человек- 10 месяцев

500 и более человек -12 месяцев

...........................

Рис. 6.4.7. Критерии массового высвобождения персонала

В зависимости от региональных особенностей местным органам власти предоставлено право устанавливать иные критерии для проведения массового высвобождения работников.

Принципом при высвобождении, который с точки зрения кадровой политики обязательно должен соблюдаться, является открытость руководства организации по отношению к рабочим и служащим, а также к представителям работополучателей. Такие серьезные переломные пункты, как массовые увольнения, не являются решениями, которые принимаются и проводятся в жизнь одним руководством организации. Оно должно:

Данная информация как основа для представителей интересов рабочих и служащих должна быть своевременной, т.е. сделана в момент, когда представители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения, а также всеобъемлющей и правдивой.

Сотрудникам своевременно, например, на внеочередных собраниях коллективов рабочих и служащих, должны быть разъяснены предусмотренные мероприятия. Чем раньше те, которых затронули эти меры, узнают правду, тем скорее они в частном плане подготовятся к предстоящей ситуации и займутся поисками альтернативной работы.

Массовое высвобождение работников, связанное с рационализацией производства, совершенствованием организации труда, ликвидацией, перепрофилированием предприятия, его структурных подразделений, полной или частичной приостановкой производства по инициативе органа управления или работодателя, может осуществляться лишь при условии предварительного (не менее чем за три месяца) письменного уведомления соответствующих профсоюзных органов.

После информирования представителей рабочих и служащих, а также коллектива организации незамедлительно следует вступить в контакт со службой занятости. Эта служба должна своевременно знать, с чем ей придется столкнуться, так как возможно потребуются подготовительные работы. Служба занятости может быть также привлечена в качестве инстанции по урегулированию трудовых конфликтов между руководством организации и представителями рабочих и служащих. В некоторых национальных правовых системах привлечение ведомства по вопросам занятости предписано в обязательном порядке; принятые решения о массовых увольнениях без предварительного его уведомления недействительны. Сообщение службе занятости должно содержать следующую информацию:

При закрытии всей организации затрагиваются, как правило, все работополучатели. Трудности возникают уже тогда, когда некоторые квалифицированные кадры должны быть переведены на другой завод или в другую компанию, чтобы своевременно спасти их от увольнения. В этом случае возникает проблема личного отбора, особенно тогда, когда только часть персонала подлежит увольнению.

С точки зрения организации выбор выглядит иначе, чем с позиций коллектива рабочих и служащих. Фирма охотно хотела бы избавиться от всех сотрудников со слабой производственной отдачей и сохранить молодые кадры и сотрудников с более высоким уровнем знаний. Противоположную позицию занимает коллектив рабочих и служащих: наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, имеющие хорошее образование и динамичные сотрудники должны искать для себя новое рабочее место.

Этот конфликт во многих индустриальных странах решен путем компромисса. Те сотрудники, дальнейшее занятие которых абсолютно необходимо в силу производственно-технических причин, не подпадают под селекцию кадров. В частности, не подлежат увольнению специалисты и руководящие кадры, которые необходимы для продолжения существования организации.

Остальные сотрудники, не относящиеся к этой сфере, должны быть сведены в иерархический список согласно социальным критериям, причем всегда могут сравниваться между собой только сотрудники, выполняющие аналогичную работу. Увольнению подлежат только те сотрудники, которых увольнение затрагивает меньше всего. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях - доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора.

С помощью балльной системы можно установить последовательность увольнений, причем максимальное число баллов означает наилучшую защиту от увольнения.

Пример

Возраст:

до 40 лет - 0 баллов:

41 - 47 лет - 6 баллов;

48 - 55 лет - 1 1 баллов;

начиная с 55 лет-8 баллов (в случае безработицы получение пенсии в сравнительно скором времени).

Стаж работы на предприятии:

до 2 лет-0 баллов;

2 - 5 лет - 1 балл;

начиная с 6 лет за каждые два года - 1 балл.

Алиментная обязанность:

супруга не работает - 1 балл;

на каждого ребенка - 1 балл;

плохое состояние здоровья - 2 балла;

ограниченная возможность подыскать работу на рынке рабочей силы - 2 балла.

Если из выборочной группы должно быть уволено, например, 500 сотрудников, то от увольнения может спасти, например, число баллов 17.

Во избежание возникновения споров и разногласий таблица баллов должна устанавливаться с согласия представителей рабочих и служащих.

Если на основании выборочного метода определено, какие сотрудники получат уведомление об увольнении, возникает вопрос о компенсации соответствующим лицам за потерю их рабочего места. Национальные системы трудового законодательства предусматривают различные правовые регулирования. Отчасти при любом увольнении по производственным причинам должна выплачиваться денежная компенсация, в других странах только массовые увольнения (более 10% общей численности персонала) подлежат обязательной выплате компенсации.

Если денежная компенсация предписана в законодательном порядке или согласно тарифному соглашению или если финансовое положение организации, несмотря на экономические трудности, допускает выплату денежного вознаграждения в качестве добровольной услуги фирмы, то установление его размеров должно осуществляться в соответствии с социальными и личными критериями.

При расчете размера денежного вознаграждения недостаточно брать за основу число баллов согласно выборочному методу, так как личный доход при отборе подлежащих увольнению сотрудников не принимается во внимание. Однако при денежной компенсации должно иметься различие по размеру дохода, так как жизненный стандарт базируется на конкретном заработке работополучателя и потеря рабочего места имеет различные финансовые последствия. Поэтому обычную формулу для расчета денежной компенсации с соответствующими максимальными границами рекомендуется дополнять социальными компонентами:

Денежное вознаграждение = Возраст • Стаж • Месячная зарплата : 90 + Социальная надбавка

Поскольку с увеличением возраста подыскать работу на рынке рабочей силы становится сложнее, для пожилых сотрудников знаменатель берется более низким:

Пример

Возраст:

до 40 лет - знаменатель 90:

41 - 47 лет - 85;

48 - 55 лет - 75;

начиная с 55 лет - 80 (в случае безработицы получение пенсии в сравнительно скором времени).

В качестве дополнительных социальных компонентов можно было бы предусмотреть следующие:

для женатых/замужних - 1/2 месячной заработной платы;

на одного ребенка - 1/4 месячной заработной платы;

плохое состояние здоровья - 1/2 месячной заработной платы;

ограниченная возможность подыскать работу на рынке рабочей силы - 1/2 месячной заработной платы.

Поясним это на примере: сотрудник в возрасте 49 лет, 15-летний стаж работы на предприятии женат, двое детей, инвалидность, связанная с трудностями при ходьбе, возможность подыскать работу не представляет трудности.

Денежная компенсация = 49 * 15 * Месячная зарплата : 60 + Социальная надбавка

Размер денежной компенсации составляет 9,8 месячной заработной платы плюс социальная надбавка в размере 1,5 месячной заработной платы [(1/2 - женат) + (1/2 - 2 детей) + (1/2 -инвалидность)], следовательно, в общей сложности 11,3 месячной заработной платы.

Помимо выплаты денежной компенсации система правового регулирования может включать другие пункты, важные для уволенных сотрудников. Например, могут быть сделаны оговорки относительно возможности пользоваться социальными услугами организации, о праве дальнейшего пользования, например, заводской столовой или заводской квартирой по истечении определенного времени и др.

В России хорошо зарекомендовали себя различные меры по сдерживанию массового высвобождения, принятые в мировой практике: поддерживались инициативы работодателей по растягиванию сроков высвобождения, уменьшению его масштабов и предотвращению.

В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для выплат работникам, находящимся в отпусках без сохранения заработной платы, работающим неполное рабочее время.

Опыт регулирования массового высвобождения убеждает в том, что сами по себе вышеназванные меры малоэффективны без стратегических программ развития занятости и предотвращения массового высвобождения. Активная политика государства в вопросах подготовки и переподготовки работников, повышения их конкурентоспособности на рынке труда, поддержание программ по созданию новых рабочих мест создают условия для бескризисного развития рынка труда.

NB

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации. Цель развития персонала (РП) - обеспечение организации хорошо подготовленными и смотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Обучение связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить сокращение персонала путем устранения дефицита рабочей силы, перераспределения работников.

Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации, переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой подготовки.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала:

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие перемен в профессиональной структуре занятости, в трудоспособности работника и др. Это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности,

Повышение квалификации (тренинг) - целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, постоянное профессиональное совершенствование в соответствии с изменяющимися условиями производства. Двигательные навыки, умственные навыки, навыки общения - суть объекты различных тренинговых программ.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Понятие карьеры не означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера-это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях,

Виутриоргаиизациоииая карьера схватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Управление деловой карьерой на предприятии (в организации) заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Одной из главных задач планирования является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Трудовой путь - последовательность трудовых перемещений, всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом. Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и впутрипрофессиональный) и миграционный трудовой путь работников.

В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Вертикальный трудовой путь может быть:

Под СПКПР (системой профессиопалыю-квалификациопного продвижения работников) понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленных на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение работников от простого к более сложному, содержательному труду, высшим ступеням профессионального мастерства, доступных данному индивиду. СПКПР может рассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемами которой являются:

Взаимодействие этих подсистем на разных ступенях карьеры обеспечивает эффективную реализацию СПКПР.

Высвобождение персонала - сокращение избытка персонала в количественном, временном или территориальном отношении.

Аутплейсмент - новая форма расторжения трудового договора между предприятием и конкретными работниками, включающая комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по обоюдному желанию обеих сторон, по собственному желанию. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет аутплейсменту снять напряженность и найти компромисс. Сегодня многие предприятия включают в трудовые договоры пункт об оказании помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных служб.

Вопросы для самопроверки

1. Почему организации занимаются развитием собственных сотрудников? С чем связано усиленное внимание к этому процессу в последние десятилетия? Какие методы профессионального развития вам известны?

2. Чем определяются потребности организации в профессиональном развитии своих сотрудников? Как могут отличаться потребности профессионального развития персонала авиационного конструкторского бюро и международной сети туристских отелей?

3. Как определить потребности профессионального развития отдельного сотрудника?

4. Какова роль профессионального обучения в управлении персоналом современной организации? Как профессиональное обучение влияет на организацию, ее сотрудников, общество в целом?

5. Каковы основные этапы цикла профессионального обучения? Какова роль линейных руководителей и отдела человеческих ресурсов на каждом из этих этапов?

6. Чем определяется содержание программы и выбор методов профессионального обучения?

7. Каковы наиболее распространенные виды профессионального обучения, их преимущества и недостатки?

8. Как оценить эффективность программы профессионального обучения? Каковы, по-вашему, должны быть затраты организации на переподготовку персонала в % к общему объему затрат?

9. От чего зависит успех программы профессионального обучения? Какой может быть мотивация сотрудников для участия в программе профессионального обучения?

10. Дайте определение сущности и назовите виды карьеры.

11. Опишите содержание этапов и цели карьеры менеджера.

12. Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой?

13. Раскройте содержание этапов системы профессионально-квалификационного продвижения персонала.

14. Что такое карьерограмма? Приведите конкретный пример карьерограммы.

15. Как организуется профессиональная учеба работников организации, их квалификационное и должностное продвижение?

16. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников? Как развитие карьеры сказывается на сотруднике, организации?

17. Какова ваша позиция в отношении ориентации на стабильность и мобильность персонала?