10. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

10.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ

Управление персоналом находит свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятиях и в учреждениях, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления. Долгое время кадровая политика в бывшем СССР была областью деятельности КПСС на всех уровнях государственной власти и хозяйственных структур. Но и тогда работа отделов кадров подвергалась критике за низкую эффективность в борьбе с текучестью рабочей силы, за неудовлетворительный стиль делопроизводства и формализм. Низкий престиж кадровой службы объясняли отсутствием нужной оргтехники, нехваткой образованных специалистов и рутинными методами работы. Этому способствовал и сам статус отдела кадров в организации, который в командно-административной системе при жестком планировании и централизованном финансировании ограничивал свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, он в большинстве своем не имел права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, а зачастую даже и не знал о ближайших замыслах своего руководства. Сегодня ситуация резко меняется.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, и ПТУ.

В-четвертых, значительно усложнится система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают всевозрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами. Кстати, в рыночной экономике заметно меняется и облик самой администрации. Это только в условиях, когда собственник был один - государство, директора предприятий были "всесведущи" и действовали как "хозяева", занимая свой пост десятки лет.

Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут только те компании и фирмы, кадровая политика которых будет построена на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, точно отражая общую концепцию развития организаций. Неквалифицированно заниматься проблемами своих подчиненных директорам станет экономически невыгодно.

В сложной социальной обстановке кадровая служба призвана смягчать трудовые конфликты трудящихся с администрацией предприятий и учреждений. Кроме того, в экономике происходят структурные изменения, которые непосредственно влияют на практику управления персоналом. В частности, это влияние проявляется в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда и качества трудовой жизни, усиление тенденции к участию персонала в управлении. В мире крепнет тенденция перехода от бюрократии к предпринимательству - еще одна характерная черта изменений в практике управления, включая работу с кадрами.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Другой важный аспект формирующихся служб персонала - создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих рынках. Службы персонала должны так управлять конкуренцией внутри организации, чтобы каждый работник мог реализовать свои шансы.

Широкое распространение в последние годы получила концепция "внутреннего потребителя", или "внутреннего клиента". Каждого, кому передается информация, рассматривают как клиента, независимо от того, происходит это внутри фирмы или вне ее. Это существенно повышает эффективность и качество деятельности организаций. Например, производственный отдел передает в отдел персонала информацию с характеристикой работника, которого необходимо для них принять. В этой ситуации начальник службы персонала становится потребителем (клиентом). Когда он на основе этой информации подберет человека и направит его начальнику производственного подразделения, потребителем станет тот. Это важное инновационное отличие от классического понимания, кто такой потребитель.

Кадровые службы российских предприятий в силу своего невысокого статуса не в состоянии сегодня решать такие важные задачи, как повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов, поддержание инновационной атмосферы в организации. Для успешного вхождения российских предприятий в рыночную экономику необходимо изменить иерархию ценностей: главное внутри предприятия - работники, вне предприятия - потребители.

В России служб персонала с функциями, о которых идет речь, пока не создано Везде функционируют отделы кадров. И это не случайно.

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, технический прогресс, бюджеты, оргструктуры, административные распоряжения. Среди зарубежных фирм также немало примеров консервативного технократического ведения дела. Кадровые службы российских предприятий уникальны в том, что являются единственным подразделением, персонал которого не имеет специальной подготовки, и будем надеяться, что первый шаг в этом направлении - постановление правительства РФ "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики", предусматривающее создание служб управления персоналом на государственных предприятиях и подготовку кадров для них высшей школой (Собрание актов Президента и Правительства РФ. М., 1993, № 46. Ст. п. 4456), - будет реализован.

Именно поэтому специалистам полезно знать, какое место занимает служба управления персоналом организации и каковы ее основные функции на современном этапе развития.

10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Службы управления персоналом (сноска: Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и opгaнизaциoннo-экoнoмичecкиx образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия).являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма "Нэшнл кэш реджистер" создала у себя отдел найма, а фирма "Плимптон пресс" в 1910 г. - отдел кадров (сноска: См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.: Наука, 1993. С. 23).

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала ("синих воротничков"), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.

Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических предприятиях в течение многих лет считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. - добавилась функция "человеческие (социальные) отношения" в качестве самостоятельного направления работы.

По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Так, например, в результате опросов о том, на какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически, были получены следующие ответы:

1) недостаточные возможности продвижения по службе;

2) недостаточная информация;

3) несправедливая система оплаты труда;

4) плохой производственный климат;

5) неудовлетворительная работа учреждений социального характера.

Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются прежде всего компетенции службы управления персоналом.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи (рис. 10.1.1):

Планирование кадров
Вербовка
Отбор
Зарплата и льготы
Профессиональная адаптация
Обучение
Аттестация
Перестановка
Подготовка руководителей

Рис. 10.1.1. Задачи кадровых служб

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл. 10.1.1.

Таблица 10.1.1

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом*

Функции управления персоналом Затраты времени, %
Трудовые отношения 17
Учет и делопроизводство 10
Программы управления персоналом 24
Организация заработной платы 16
Условия труда, ТБ 10
Обучение персонала 9
Программы равных условий занятости 8
Вахтенные службы, обеспечение секретности 5
   

* Консультант директора. 1995. № 8. C. 18-19.

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на "программы управления персоналом", т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического Характера занимает "з всего времени.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):

1) отношения с профсоюзом и занятыми;

2) отбор и набор персонала;

3) повышение квалификации работников;

4) социально-кадровое и организационное развитие;

5) организация заработной платы и научная организация труда;

6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий;

7) планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;

8) разработка и введение программ социального страхования;

9) оформление и анализ увольнений;

10) оценка работников;

11) тарификация работ.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).

При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

В нашей стране престиж отделов кадров находится сегодня по-прежнему на более низком уровне, чем основных подразделений организации. На большинстве предприятий сохраняется порядок когда отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и оплаты труда решаются совершенно другой службой - отделом труда и заработной платы несмотря на то, что процесс управления персоналом - это единый и неразрывный процесс.

В последние годы идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где эта работа организована по-новому, с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путем расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в том числе путем содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений путем оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости.

На передовых в отношении решения трудовых вопросов предприятиях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним "кадровыми").

Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.

Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеместной, то подопечными служб занятости останутся лишь уволенные за различные нарушения и больные.

В данном контексте стоит отметить, что прием и оформление на работу работников всех категорий сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как правило, каждое предприятие и учреждение регулярно информирует местную службу занятости о наличии у него свободных рабочих мест, а отделы (службы) кадров проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. Работник не должен чувствовать себя механической наемной силой. Служба персонала стимулирует его интерес к работе, обеспечивает психологический и социально-психологический комфорт.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба - это лишь "верхушка айсберга", состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность "общественных бюро кадров", которые в годы застоя частично снижали остроту кадровых проблем).

Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

Различия между ними можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц существующих профессий, во втором - рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п. Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

По мере того как фирма растет и расширяется, работа руководителей становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5--6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Большое значение имеет соотношение между "синими" и "белыми" воротничками в организациях. Чем выше доля последних в числе занятых, тем в целом выше доля кадровиков.

В табл. 10.1.2. представлены примерные нормативы численности работников, приходящихся на одного работника службы управления персоналом.

Таблица 10.1.2

Норматив численности работников службы управления персоналом*

Отрасль Штатные нормы
Обрабатывающая (до 500 чел.) 1:9б
Обрабатывающая (500-999) 1:116
Обрабатывающая (1000-4999) 1:130
Обрабатывающая (свыше 5000) 1:352
Исследования и развитие 1:102
Общественные нужды 1:154
Больницы 1:180
Банки 1:98
Страховые компании 1:101
Транспортировка и распространение 1:272
Правительственные учреждения 1:272
Образование 1:161
Другие фирмы 1:194

* См.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. С. 18.

В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5% от общей численности занятых (на японских предприятиях -от 2 до 5%).

Говоря о работе службы управления персоналом необходимо учитывать два аспекта их функционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внимание уделяется собственно работе с персоналом (рис. 10.1.2).

.........................................

Рис. 10.1.2. Функции службы управления персоналом

Организационно-функциональную структуру службы управления персоналом в масштабе трех уровней управления (отдельный работник, менеджер по персоналу, отдел управления персоналом) можно представить в виде рис. 10.1.3.

.........................................

Рис. 10.1.3. Общая схема организации управления персоналом

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена на рис. 10.1.4.

............................................

Рис. 10.1.4. Функциональная структура кадровой службы

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

Отдел организации заработной платы проводит:

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

Структура аппарата службы персонала в компании среднего размера включает:

.............................................

Рис. 10.1.5. Организация службы управления персоналом в компании средних

Построение службы управления персоналом может быть специализировано по категориям наемных работников. Организованные таким образом подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы рабочих. Такая структура ориентируется на человека, но требует высокого уровня подготовки кадровых работников, знания ими всех функций управления. Во многих фирмах сформировались две полуавтономные подсистемы управления персоналом: одна - для ведущих специалистов и управленческих кадров, другая - для квалифицированных рабочих и рядовых специалистов. Они даже могут подчиняться разным вице-президентам компании. Полу- и малоквалифицированными работниками занимается ограниченное число отделов кадровой службы (трудовых отношений, техники безопасности, найма). Примером кадровой службы, ориентированной прежде всего на работу с управляющими, может служить вариант построения кадровой службы, приведенный на рис. 10.1.6.

.......................................

Рис. 10.1.6. Структура службы управления персоналом, ориентированная на руководителей

Такой вариант построения достаточно реален и объясняется тем, что работа с кадрами руководителей и специалистов в компаниях строится по значительно более развернутой схеме, чем управление рабочими. Многие нововведения в работе с кадрами ориентируются именно на управляющих и высокооплачиваемых специалистов. Ряд корпораций создал группы, непосредственно подчиненные президенту фирмы, т.е. выделенные из кадровой службы для более обстоятельной работы с высшим звеном управления. Так, в "Дженерал электрик" функция управления руководящими кадрами получила особый приоритет, подкрепленный статусом руководителя подразделения, - старший вице-президент по руководящим кадрам, чей аппарат включает 5-7 человек, но который подчиняется только председателю совета директоров. Ответственность этого руководителя распространяется примерно на 600 высших руководителей и более тысячи руководителей ближайшего резерва из более 10 тыс. управленческих работников разных уровней.

Представление о структуре управления персоналом на уровне организации дают рис. 10.1.7 и 10.1.8.

........................................

Рис. 10.1.7. Кадровая служба и совещательные органы по кадровой политике

........................................

Рис.10.1.8. Структура службы управления персоналом по горизонтали

С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает проблема двойного подчинения - вышестоящей кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным образом контрольно-аналитические функции, разработку нормативов и общей стратегии. Вся текущая работа реализуется на более низких уровнях, поскольку она не может быть выполнена в отрыве от работы с персоналом на местах.

Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает решения по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.

Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Большинство из указанных на рис. 10.1.8 отделов являются традиционными, хотя имеются самые различные варианты их разукрупнения или объединения. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров - от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).

Следует также отметить расширение кадровых служб по мере увеличения круга плановых задач (рис. 10.1.9).

1. ИСХОДНЫЙ МОМЕНТ

Отдел кадров - Специалисты:

2. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОДИН ГОД

Отдел кадров - Секторы:

3. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ТРИ ГОДА

Кадровая служба - Отделы:

Отдел людских ресурсов (рабочей силы) - Секторы:

Отдел обучения - Секторы:

Отдел взаимоотношений с персоналом - Секторы:

трудовых отношений

бытового обслуживания

4. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПЯТЬ ЛЕТ

Кадровая служба - Отделы:

Отдел людских ресурсов (рабочей силы) - Секторы:

Отдел организации зарплаты и продвижения - Секторы:

Отдел обучения - Секторы:

Отдел взаимоотношений с персоналом - Секторы:

Рис. 10.1.9. Изменение структуры кадровой службы по мере увеличения периода планирования

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

Управленческая инфраструктура - сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях.

Управленческая инфраструктура входит составной частью в так называемые услуги бизнесу. В основном это мелкие консультативные, учебные, исследовательские, информационные и иные организации, действующие на коммерческой основе. Существуют, например, консультативные фирмы по составлению должностных инструкций применительно к особенностям различных организаций, по подбору кандидатов на замещение должностей специалистов и руководителей для компаний клиентов, причем организации, специализирующиеся по оказанию услуг в области кадровой политики, по данным официальной статистики разных стран, развивались с начала 80-х годов особенно высокими темпами. Так, в последнее десятилетие огромных масштабов достигла деятельность консультативных фирм по подбору для компаний научного и инженерного персонала для временных нововведенческих структур.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом организации приведена на рис. 10.1.10.

Директор
Главный инженер Зам. директора по экономическим вопросам Зам. директора по кадрам Зам. директора по социальным вопросам и быту Юридический отдел
Отдел охраны труда и техники безопасности

Отдел охраны окружающей среды

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел организации производства и управления

Отдел кадров

Отдел подготовки кадров

Военизированная охрана

Жилищно- коммунальный отдел

Спортивно- оздоровительные учреждения

Административно-хозяйственный отдел

Дома отдыха

Отдел социально-бытового обеспечения

Детские учреждения

Отдел социологических исследований

Медицинские учреждения

Учреждения общественного питания

Подсобное хозяйство

 

Рис. 10.1.10. Структура управления персоналом в организациях России

Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом на отечественных предприятиях является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руководит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым вопросам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

Так, например, несовпадение целей вело к тому, что отдел подготовки кадров проводил работу по повышению квалификации персонала. Но отдел труда и заработной платы при превышении среднего разряда рабочих над средним разрядом работы не утверждал соответствующих документов, чтобы не ухудшать свои показатели работы. В целом отсутствие увязки программ повышения квалификации с продвижением и оплатой труда - одно из самых уязвимых мест в работе с персоналом делающее развитие способностей работников чисто формальным делом.

Другой пример - низкая эффективность программ по улучшению условий труда на предприятиях часто являлась следствием крайней распыленности полномочий и обязанностей между функциональными службами, находящимися в подчинении у разных субъектов управления, а именно: отделами (лабораториями) НОТ, заводскими санитарными лабораториями, отделами (бюро) охраны труда и техники безопасности, медицинскими подразделениями и местными профсоюзными организациями причем для большинства перечисленных служб обеспечение благоприятных условий труда не является основным содержанием их функциональной работы.

В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.

Проектируя трудовые процессы, необходимо осуществлять тесное взаимодействие технических служб и служб управления персоналом. Проектирование трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства. При этом весь комплекс проблем выбора оборудования, рационализации приемов труда решается с учетом требований эргономики и техники безопасности.

В результате такого комплексного проектирования устанавливаются нормы затрат времени на элементы производственного процесса. Применение современных технических систем при интенсификации производственных процессов нуждается, с одной стороны, в детальном учете эргономических требований при создании рабочего места, а с другой - в точном выборе и подготовке работника для него, оптимальных формах разделения и кооперации труда производственного персонала, индивидуализированных системах стимулирования. В результате в настоящее время наблюдается отнюдь не сужение, а, наоборот, расширение круга функциональных обязанностей службы управления персоналом. Так, например, в европейских странах, особенно в Германии, выполнение функции организации труда стало уже типичным явлением для деятельности этой службы.

Даже в тех случаях, когда на предприятии существует заместитель генерального директора по кадрам, ему подчиняются лишь кадровые службы, плановый отдел и отдел труда и заработной платы подчиняются главному экономисту. Таким образом, руководитель кадровой службы не может отдавать распоряжения работникам указанных подразделений даже по вопросам его сферы деятельности. В результате отдел подготовки получает недостаточно информации от структурных подразделений о поступающих на работу, движении кадров, численности работников по категориям и специальностям, что не дает возможности оперативно корректировать планы. Отдел труда и заработной платы не обобщает опыт передовиков производства, не информирует о причинах невыполнения норм. не анализирует влияние обучения на эффективность работы. Отдел развития новой техники не сообщает планы технического перевооружения. Все это имеет прямое отношение к целенаправленности кадровой политики.

Линейные руководители в целом также ни организационно, ни методически не замкнуты на заместителя генерального директора по кадрам и осуществляют связь с ним лишь по вопросам приема и увольнения. В то же время происходящие на производстве постоянные технико-технологические изменения объективно требуют тесной взаимосвязи между процессами обеспечения и использования рабочих кадров.

Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью.

И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и контроля, то нечто противоположное имеет место в России. После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности - все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом.

Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием - психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д. (Инспектора отдела кадров не готовы к полноценному выполнению функции найма!)

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их труда.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управлении персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис. 10.1.11).

...............................

Рис. 10.1.11. Организационная структура службы управления персоналом организации

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться по следующим основным направлениям:

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации (рис. 10.1.12).

.............................................

Рис. 10.1.12. Возможная организационная структура службы управления персоналом организации

Как видно из рисунка, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам современной системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др.