10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом непосредственно обеспечивают сотрудники службы управления персоналом (а не структура данной службы как таковая), которых часто называют менеджерами по персоналу.

Менеджмент имеет различные определения (либо это способ общения с людьми, либо власть и искусство управления, либо административные навыки, либо орган управления). Но, несмотря на различие формулировок, в их основе лежит достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.

Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. Управлять - значит вести организацию к осуществлению поставленной цели, используя как минимум три ее составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы. Чем сложнее организация, тем больше у нее составляющих, тем труднее добиться их согласования.

Сегодня в менеджменте обычно говорят о двух стилях руководства людьми: Х (ориентация на работу) и Y (ориентация на человека). 

Теория Х (теория ленивого человека) исходит из следующих посылок: 

Теория Х акцентирует внимание на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.
Но люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные качества (теория Y).

Теория Y (теория человеческих отношений) исходит из альтернативных посылок: 

Теория Y уделяет повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

Теория Х обосновывает ярко выраженный авторитарный стиль, требующий контроля, принуждения и т.п.; теория Y, напротив, предполагает доверие к подчиненным, делегирование им полномочий, максимальное поощрение и уважение. Практика убедительно доказывает, что жесткий стиль управления персоналом позволяет эффективно решать лишь элементарные задачи. Добиваться творческого отношения к труду, устойчивого успеха в борьбе с конкурентами возможно, только проявлю постоянную заботу о своих сотрудниках.

Долгое время считалось, что эти два стиля ("X" и "Y") несовместимы. Но оказалось, что это не так. Именно их сочетание, некое среднее состояние нередко обеспечивает наиболее рациональный подход к управлению персоналом.

Этот подход получил развитие в виде теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В.Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", следует считать такие основные признаки:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности. Улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", - говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия,

3. Гласность и ценность корпорации. Все управленцы и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме "Шарп" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, цехов, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. "Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на низкую текучесть рабочих и укрепляют их дух", - говорит один из представителей фирмы.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее звеном, что ответственность за ее судьбу лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ: при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий формой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".

По теории Z (теория единой семьи, команды) каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении индивидуальных и коллективных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.
Система управления персоналом организации должна учитывать различные модели поведения работников в своей работе (рис. 10.2.1).
Задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придав их усилиям эффективность и сгладив присущие им слабости.

Образ работника Организационные последствия
Экономический человек: 

мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен, руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует образ опирается в основном на теорию Х наиболее распространенный образ работника в нашей стране
 

Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из главных задач менеджмента является выявление и нейтрализация дисфункционального поведения

Социальный человек: 

мотивирован в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника образ сформирован школой человеческих отношений
 

Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребности в признании, принадлежности, при разработке систем мотивации упор делается на групповые, а не на индивидуальные интересы

Самореализующийся человек: 

стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль образ опирается в основном на теорию Y образ работника будущего
 

Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать. Служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием

Сложный человек: 

чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы различные мотивы образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента
 

От менеджера в первую очередь требуется умение диагностировать ситуацию и исходя из нее определять свое управленческое поведение. Универсальных правил не существует

Рис. 10.2.1. Управление персоналом при различных моделях видения работника

Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НИОКР, персонал и др.).

Менеджер - это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во всех "эшелонах" управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного подчиненного им числа сотрудников. Менеджеру в процессе работы приходится выполнять ряд ролей (рис. 10.2.2).

Роли менеджера:

Представительная функция
Информационная функция
Процесс принятия решения
Руководитель 
Лидер 
Ответственное лицо
Наставник 
Распространитель 
Представитель 
Предприниматель 
Урегулирование конфликтов
Распределение кадров 
Ведение переговоров

Рис. 10.2.2. Роли менеджера

Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами:


В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта: 

Стратегический и интегрированный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня повышение его статуса до уровня высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования трудового потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха организации, обеспечения ее конкурентоспособности.

В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.

На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.

Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров и услуг.

Стратегическое управление персоналом предполагает активные действия специалистов. В производственной практике доминирует образ мышления, ориентированный исключительно на проблемы "узких мест". Так, к переобучению и повышению квалификации персонала приступают лишь тогда, когда в этом возникает крайняя необходимость. К привлечению кадров со стороны прибегают лишь после "внезапно" появившихся вакансий. Поскольку решение всех кадровых вопросов требует много времени, то крайне необходимо перспективное планирование всех функций управления персоналом. Его важность подтверждается и высокими затратами в области кадрового обеспечения. Учитывая сказанное, менеджер по персоналу должен следить, чтобы:

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов были направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов сложности порученных им заданий как в настоящем, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Меняются люди и характер деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом должна оказывать определенное влияние на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и соответственно удовлетворенности трудом, а в других - нет. Наиболее эффективно действующие организации стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократические ограничения и максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда динамично развивался, специалисты по управлению персоналом должны предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в участии в принятии решений о перемещении работников с одного рабочего места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность заключается в том, что сотрудники служб управления персоналом должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, которые отвечают за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.

Менеджеры по персоналу до некоторой степени ограничены в своем непосредственном влиянии на финансовые, материальные и другие аспекты производительности. Это прерогативы других должностных лиц и подразделений. Однако менеджеры по персоналу могут и должны гораздо больше воздействовать на трудовой компонент производительности (табл. 10.2.1).

Таблица 10.2.1 

Влияние менеджера по персоналу на доходы организации

Способы влияния Результаты Инструменты внедрения
Укрепление трудовой дисциплины Сократятся невыходы на работу по неуважительным причинам (сократится абсентеизм), опоздания на работу, случаи использования рабочего времени в личных целях Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль. Введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины
Устранение непроизводительных потерь рабочего времени Повысится производительность труда на каждом рабочем месте Анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотное проектирование рабочего места
Минимизация текучести персонала Сократятся затраты, связанные вводом нового человека в должность и его обучение. Создастся рабочая атмосфера, способствующая удовлетворенности работой Создание в коллективе благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений
Поддержание на конкурентоспособном уровне заработной платы работников и пакета социальных программ Минимизируется уровень текучести персонала, формируется "корпоративный дух" организации, повысится оценка организации со стороны ее работников, появится стимул к большей самоотдаче на работе, повысится производительность труда, улучшится качество обслуживания Анализ рынка труда специалистов, анализ размеров их заработной платы, анализ социальных программ конкурентов. Разработка соответствующих программ и предложение их руководству. Внедрение и контроль
Правильная организация обучения и переобучения работников Повысится уровень оценки организации в глазах его работников, повысится производительность труда, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, что в свою очередь сократит суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям Проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций. Анализ учебных заведений и учебных программ, анализ условий обучения. Заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы. Планирование и контроль
Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда Сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности, сократится уровень заболеваемости работников. Сформируется особый "корпоративный дух" банка, произойдет сплочение коллектива, повысится оценка организации в глазах его служащих. Повысится уровень работоспособности Регулярное проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий. Предоставление возможности работникам бесплатно посещать спортивные клубы, залы, бассейны и др. Разработка программ по поддержанию здоровья, их внедрение и контроль
Прием на работу на всех уровнях достойных специалистов Повысится производительность труда на каждом рабочем месте, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится количество ошибок в документах, что уменьшит расходы, связанные с выплатой штрафов внешним организациям. Создастся благоприятный психологический климат в коллективе, способствующий продуктивной работе Проведение анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций и положений о подразделениях, формирование конкретных профессиональных, физиологических, психологических и квалификационных требований к должности (профессиограмм). Всесторонний анализ кандидатов на работу
Поддержка и поощрение (материальное и моральное) работников, творчески подходящих к своей работе и выдвигающих рационализаторские предложения Повысится производительность труда. Повысится уровень обслуживания клиентов. Укрепится положение организации в конкурентной борьбе. Увеличится численность новых клиентов. Повысится уровень оценки организации в глазах его работников Изучение идеи работников и предложение к внедрению лучших из них. Создание общественного совета из высококвалифицированных специалистов, рассматривающих эти вопросы. Разработка соответствующей программы и внедрение ее

Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на философию управления отдельных руководителей. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Таким образом, он опосредованно влияет на повышение доходов. В нижеприведенной таблице показан целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации.

Исходя из вышеизложенного понимания целей, задач, направлений и методов кадровой работы, работник организованной в соответствии с современными требованиями службы управления персоналом - это прежде всего кадровый консультант организации. Он должен рассчитывать потребность в кадрах, прогнозировать кадровый процесс в организации, реализовывать в конкретных кадровых мероприятиях стратегию организации.

Особенность внутрифирменного управления персоналом состоит в его двойной ориентации:

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях ключевую роль играют знания, умения и навыки в основных сферах их деятельности (рис. 10.2.3).

..............................
Рис. 10.2.3. Знания, умения и навыки, необходимые специалистам по управлению персоналом

Основными профессионально значимыми качествами личности специалиста службы управления персоналом являются: 

Все эти комплексы качеств проявляются в ходе профессиональной подготовки и поведения работника, где коммуникативный компонент выступает в качестве доминирующего.

Глубокое знание сферы деятельности организации. Сотрудники отдела управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников данного отдела специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами общения, коммуникации, администрации.

Лидерство и управление изменениями. Служба персонала играет ключевую роль в управлении современной организацией. Ее сотрудники должны брать на себя определение направлений развития организации, формулировку целей, выработку методов достижения этих целей, а потом внедрять их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам по управлению персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов, распространения лучшего опыта и др.

Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является важным качеством специалиста по управлению персоналом. Управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами легко усваивающие новые знания.

Итак, работа с персоналом требует сегодня высокого профессионализма. Именно поэтому в развитых странах принимаются организационные меры для повышения уровня подготовки работников кадровых служб и к их объединению по профессиональным интересам.

Вопросы профессионализации сотрудников кадровой службы становятся особенно актуальными в связи с необходимостью перевода кадровой работы на качественно новый уровень. Необходимо определить, какие сотрудники должны работать в кадровых службах, что они должны уметь делать и как их можно подготовить. Сложившееся положение можно проиллюстрировать на примере руководителей кадровых служб. Сегодня, когда требуется на принципиально новой основе организовать работу с персоналом среди руководителей кадровых служб (по базовому образованию), имеем (См.: Вестник государственной службы. 1993. № 1. С. 19):

Средний возраст руководителя кадровой службы - 45 лет. 

В кадровых службах должны работать различные специалисты - психологи, экономисты, управленцы, юристы, педагоги (методисты) в области обучения, ориентированные именно на работу с персоналом и обладающие специфическими знаниями. Кроме того, важно, чтобы они имели четкое представление о специфике деятельности своей организации.

В последние годы во внутрифирменном управлении за рубежом выделился ряд новых профессий и специализаций, в том числе специалисты по вербовке персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, разработчики программного обеспечения для компьютерных тренажеров и компьютерных тестов, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации, организационному планированию, администраторы равных условий занятости, аналитики работ и т.д. Специалисты-плановики (по всем вопросам кадрового планирования) составляют одну из наиболее быстро развивающихся групп. Многие функции выполняются по желанию фирм специализированными организациями консультантов, учебных центров, фирм по подбору руководителей и фирм, предоставляющих временных работников и т.п.

Кадровая работа - это специфическая область деятельности, требующая особой квалификации. В США из 100 специалистов и руководителей кадровых служб 12 имеют специальную базовую подготовку в области тренинга и поведенческих (бихевиоральных) наук (в нашей структуре образования эта ниша на стыке психологии и педагогики заполнена совсем плохо). Почти все специалисты по кадрам - люди с вузовской подготовкой в области управления персоналом и трудовыми отношениями (13 - специалисты по трудовым соглашениям, 37 имеют подготовку в области управления персоналом и работы с кадрами и 38 - в области управления). Их подготовка охватывает комплекс психологических, управленческих и юридических дисциплин. В США дисциплина "Управление персоналом" преподается более чем в 200 вузах.

В США готовят кадровиков по 20 специальностям. Рассмотрим некоторые из них: 

В России специалистов по кадровой работе учебные заведения не готовили. Их подготовка только развертывается. Она осуществляется в рамках специализации "Управление персоналом", привязанной к специальности "Экономика труда" или "Менеджмент".

Все вузы России готовят сегодня 1800 управленцев в год (в США 1100 высших школ и центров готовят ежегодно 60 тыс. менеджеров).

Успешность карьеры кадрового администратора (помимо фактора его личных способностей) гарантируется в известной мере изучением (в университете или колледже) специальных курсов по кадровому управлению, трудовым отношениям и так называемым поведенческим наукам, синтезирующим социологию, психологию и антропологию. Знание последних признается необходимым для современных кадровиков.

Вопрос о подготовке специалистов по управлению персоналом в России наряду с существенным увеличением объема этой подготовки на основе государственного заказа уже сегодня делает настоятельно необходимым решение проблем, связанных со специализацией работников, занятых управлением персоналом. Необходимо в связи с этим разделить сферы деятельности различных специалистов и определить требования к их подготовке (рис. 10.2.4).

Категория Требования Направления подготовки Виды кадровой работы
Психодиагносты по работе с персоналом Базовое психологическое образование, опыт работы (2 года), возраст до 30 лет Использование психодиагностических методов в работе с персоналом Прием на работу, анализ деятельности, оценка и аттестация персонала
Тренер по работе с персоналом Высшее образование, прохождение специального тестирования, возраст не старше 30 лет Индивидуальная и групповая работа с персоналом, планирование карьеры, разрешение конфликтов, подготовка кадров Расстановка кадров, оценка и аттестация персонала, проектирование карьеры сотрудников, осуществление перемещений, социально- психологическая адаптация
Консультант по персоналу Высшее образование, опыт работы с персона лом (2 года), прохождение специального тестирования, возраст не старше 35 лет Оценка потребностей развития персонала и разработка программы развития трудовых ресурсов, технологии кадровой работы, анализ и проектирование кадровой политики организации Планирование кадровых мероприятий: набор персонала (реклама, создание банка кадровой информации, контакты со специализированными фирмами), отбор (испытания, центры оценки, собеседования), разработка системы оценки результатов
Аналитик работы Высшее экономическое образование, опыт работы на производстве не менее 2 лет, возраст не моложе 30 лет Оценка потенциала работников, анализ и проектирование трудового процесса, его организации и нормирования, учет результативности трудовой деятельности Отбор, анализ и разработка данных, характеризующих профессии, квалификации работников для объективного, справедливого и единообразного вознаграждения; изучение и анализ работы и составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам: оценивает работу и определяет соответствующий уровень зарплаты, изучает изменения в уровне зарплаты (по результатам обследований) и вносит соответствующие рекомендации по шкале оплаты и т.д.

Рис. 10.2.4. Виды деятельности работников кадровых служб и направления подготовки

Управление персоналом невозможно без взаимодействия с другими функциональными службами организации по реализации стратегических задач в процессе осуществления общеуправленческих функций, включающих планирование, распорядительство, организацию, координирование и контроль. Эффективность функционирования служб управления персоналом в современных организациях зависит прежде всего от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.

Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно меняется. В большинстве организаций этой деятельностью занимаются две группы: специалисты служб персонала и руководители различных звеньев управления.

Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), для которой эти организации созданы, и подразделений, непосредственно неучаствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организаций. Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а подразделения второго типа и их руководителей - функциональными.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Отдел управления персоналом является функциональным, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации. Решения в области управления персоналом (о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.) принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает свое решение, например повысить на 20% заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя - принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях.

Конфликт может иметь место из-за того, что они не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях. Конфликт между службой персонала и линейными руководителями может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение по служебной лестнице), планирование занятости. На практике это ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу управления персоналом в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят его роль к администрированию и выполнению распоряжений "линии". Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам.

В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам своего завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.

Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют отделу управления персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел". Подобная практика также весьма опасна, поскольку данный отдел не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Если отводить особое место реализации задач в области управления персоналом, то ответственность за их решение прежде всего ложится на кадровую службу. Но исполнительное руководство несет ответственность за выполнение этих задач. Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет выявления оптимального (для каждой организации своего) разделения проблем по управлению персоналом между линейными руководителями и службой персонала. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха, это должен сделать отдел управления персоналом. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по персоналу всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по персоналу несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования. Служба персонала решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за ними. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Как вариант предотвращения конфликтов - обучение обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую. Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.

Исследования показывают, что руководители и специалисты по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на замысел работы, на трудовые отношения, организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, такие, как премии и продвижение по службе. Они (линейные руководители и специалисты по управлению персоналом) имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Специалисты по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем линейные руководители.

Трансформация кадровой функции из административно-процедурной в функцию развития и эффективного использования персонала ведет к тому, что данная функция становится интегральной частью стратегии бизнеса. Линейные руководители будут активно вовлекаться в развитие и управление персоналом, а не только в его использование.

Как и другие службы, служба управления персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной иерархии. 

В России функционально персонал служб управления персоналом разделен на: 

Специалисты выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации.

Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников отдела управления человеческими ресурсами. Высокие требования предъявляются и к референтам (техническим исполнителям) служб персонала, которые занимаются планированием, подготовкой и проведением мероприятий по подбору, расстановке и обучению кадров. Они должны иметь разностороннюю подготовку. Наиболее важными личностными качествами для референтов служб персонала являются: готовность принять на себя ответственность, умение убеждать собеседника, гибкость. 

Руководитель службы управления персоналом должен: 

Возрастание сложности производственной деятельности приводит к тому, что происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такие направления, как консультирование по вопросам развития организации, учет основных тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее, содействие повышению способности организации к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Последнее особенно важно, так как в обеспечении конкурентоспособности, по оценкам специалистов, до 40% занимают вопросы организационной и социальной структуры. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих кадров определяют успех дела на рынке.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет руководителя службы управления персоналом: он должен быть - 

На практике очень мало людей соединяют в себе вышеупомянутые достоинства. Одни предпочитают не проявлять себя перед начальством, а другие не могут настоять на своем из-за отсутствия подготовки.

Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий и требованиям к опережающей подготовке кадров. Компетентность в области технологии занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитываются и качество продукции, и сроки разработки, и степень использования информационной технологии.
Усиление роли управления персоналом в решении стратегических вопросов изменяет место и роль руководителя службы управления персоналом организации. Если в 60-е годы его сотрудничество на уровне стратегического руководства было редким явлением, то в 90-е годы в изначальной разработке стратегических вопросов принимало участие, по оценке западных экспертов, почти 50% руководителей служб управления персоналом. Другими словами, руководитель данной службы становится одним из основных руководителей организации.

Сегодня, как правило, кадровую службу возглавляет вице-президент. Он непосредственно подчиняется главному исполнительному руководителю (обычно президент компании). В меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В каждой третьей крупной компании США эти руководители входят в состав высшего стратегического руководства. Это означает, что они непосредственно участвуют в разработке и определении долгосрочного курса компании, принимают важнейшие хозяйственные решения.

В других случаях менеджеры (директора) по персоналу входят в подчинение одного из вице-президентов, чаше всего вице-президента по административным вопросам. Причем последние нередко ранее возглавляли кадровые службы, так что, став вице-президентами, они фактически продолжали управлять человеческими ресурсами компании, "выходя" по этим вопросам уже непосредственно на президента.

В пестрой картине современной российской действительности можно обнаружить сходные явления. Одна из крупнейших в новом секторе российской экономики группа компаний холдингового типа, "Савва", чтобы иметь возможность управлять возросшим в масштабах бизнесом, провела реорганизацию высшего звена управления. Председателем совета директоров по должности стал президент. В правление помимо него вошли первый вице-президент, исполнительный вице-президент, вице-президент по вопросам безопасности и (новое лицо) вице-президент по вопросам управления и кадровой политики - всего пять человек.

Поскольку руководители службы персонала играют все более заметную роль в стратегическом планировании, они должны ближе знакомиться с другими аспектами работы организации - инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, применением компьютеров, научными разработками и развитием. Заметную роль в их подготовке играют базовые управленческие знания, важным элементом которых является изучение курса "организационного поведения" и практическое освоение стиля общения, навыков групповой работы и лидерства. Важнейшее внимание уделяется этой стороне подготовки непосредственно организациями. Через развитую систему повышения квалификации идет целенаправленное обучение (прежде всего на уровне наработки практических навыков) управляющих навыкам межличностного общения, разрешения конфликтов, неформального лидерства и другим, необходимым для работы с людьми, а также в части восприимчивости к проблемам подчиненных.

Насколько необходимым в иерархическом отношении является управление персоналом в высшем менеджменте? В прошлом ответ состоял в том, что роль управления персоналом не слишком важна. Но эта точка зрения изменилась после того, как специалисты по управлению персоналом быстро продвинулись к вершинам управления. Многие президенты и руководящие работники крупных фирм предлагались на эти места после того, как они уже имели существенный опыт работы по управлении" персоналом.

Положение вице-президента по управлению персоналом во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем функциональной службы, с другой - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя вице-президент по управлению персоналом обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента) функционирование систем управления персоналом (подбор, обучение и развитие, оценка и компенсации), работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства, он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т.д.). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии вице-президент по человеческим ресурсам выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей.

Однако помимо компетентности в своей профессиональной области он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению организацией в целом. В противном случае его советы даже в области управления персоналом будут недостаточно профессиональными, а его авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю службы управления персоналом значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников данной службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и на нежелание сотрудничества со стороны других руководителей, в первую очередь линейных. Источником такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

Выбирая руководителя кадровой службы, директор должен сознавать, что это тот специалист (может быть, единственный), на которого он будет опираться в вопросе профессионального подбора своей команды и всего коллектива работников. Поэтому нужно умело подобрать самого кадровика. Один из вариантов - выбор кадровика-юриста.

Типичное российское объявление о вакансии: "Требуется менеджер по персоналу, мужчина до 35 лет, высшее юридическое образование, английский язык свободно, ПК, трудовое право, составление контрактов, опыт работы юристом до 2 лет".

Спрос на кадровика-юриста предъявляют, в частности, иностранные компании. Одно из главных требований к руководителю кадровой службы - обеспечить строгое соблюдение законодательства во избежание проблем с судами и регулирующими государственными органами принимающей страны. От него ожидают помощи в предотвращении трудовых конфликтов, включая забастовки. От кадровика-юриста требуется владение кадровыми и юридическими тонкостями (например, при заключении контрактов). Он должен создать возможности и правовую среду, позволяющие компании реализовать соответствующие мировым стандартам методы кадровой работы.

Во многих компаниях с солидным оборотом применяется другая схема: руководитель службы безопасности и кадровик в одном лице. Наличие реальной угрозы бизнесу подтолкнуло руководителей "отдать" кадровые вопросы специалистам по безопасности. Однако в этом есть и свои минусы. Технические вопросы организации охраны, по крайней мере вначале, берут верх над кадровыми.

С другой стороны, высокий статус руководителя, совмещающего обе функции и почти обязательно входящего в состав стратегического руководства фирмы, позволяет ему эффективно "пробивать" решение кадровых вопросов. Обычно лучше всего прорабатывается отбор персонала, а многие другие кадровые вопросы могут выпасть из поля зрения руководителя.

Дальнейший шаг в развитии кадровой службы - введение должности помощника директора по кадровым вопросам или руководителя кадровой службы в подчинении вице-президента, который продолжает курировать оба направления. Этот вариант оправдан на стадии создания новых коммерческих фирм в России. Однако в этом случае вопросы безопасности могут помимо желания руководителей выйти на первый план. Не получив должного внимания, кадровые вопросы будут создавать серьезные проблемы.

Существует и много других вариантов замещения поста руководителя кадровой службы. Весьма перспективным является привлечение к этой работе специалиста, имеющего базовую подготовку в области психологии или управления персоналом. Однако такой вариант встречается крайне редко из-за отсутствия на рынке специалистов с требуемой квалификацией.

Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода дают больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Все руководители включены в управление персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководители организации должны уделять много своего времени управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех организациях, особенно на низших этажах иерархии. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом (по формуле Паретто 80% своего рабочего времени менеджер уделяет 20% сотрудников, что приводит к потере контактов с хорошо работающими работниками).

Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, руководители пытаются решить проблемы и найти решения с целью предотвратить будущие трудности. Распределение рабочего времени в разделе выполняемых функций менеджерами разного уровня приведено в табл. 10.2.2.

Таблица 10.2.2 

Распределение обязанностей менеджеров по уровням управления, %

Выполняемые функции Уровни управления
низший (low) средний (middle) высший (high)
Планирование 15 18 28
Расследование 8 8 6
Координация 5 7 6
Оценка 2 5 8
Контроль 51 36 22
Переговоры 6 8 3
Общее руководство 9 10 20

Примечания

комплектование штата и представительские функции оказались слишком малыми по сравнению с другими и не вошли в классификацию; 
за счет округления сумма процентов может оказаться не равной 100.

Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только путем сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом -подбора, обучения и т.д.

В практике управления постоянно возникает проблема, связанная с "запуском" управленческого решения, настроем исполнителей на творческое выполнение заданий.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, но и могут быть разобщены между собой по принципу преданности руководителю.

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой - тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но' может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранять коммерческую информацию в тайне, но не всегда хорошо могут выполнить его задание, если у них недостаточно профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

"Запуск" управленческих решений осуществляется и в индивидуальном, и в групповом режиме. Есть решения, требующие усилий одного специалиста, которому просто поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию их "деловых связок". Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их "деловых связках":

"проторенная дорожка" - недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать;

"Запуская" управленческое решение, руководитель мысленно обыгрывает, какие "деловые связки" работников могут нарушиться в "сбойных" ситуациях, а какие - преодолеют эти сбои.