12.3. ТРУДОВЫЕ СПОРЫ И КОНФЛИКТЫ: ПОРЯДОК РАЗРЕШЕНИЯ

Важнейшая предпосылка и условие функционирования рыночных отношений - достижение и поддержание социальной стабильности. Возможность бесконфликтной реализации социальных интересов зависит в первую очередь от характера и глубины противоречий. Однако овладение механизмами разработки и принятия соглашений между работодателями и работниками поможет избежать серьезных разногласий, социальных конфликтов и экономического ущерба.

Трудовой спор - разногласия, возникающие между наемными работниками с одной стороны и работодателем - с другой, по вопросам, связанным с применением коллективных и трудовых договоров, правил, положений, инструкций, законодательства о труде, а также по поводу установления или изменения условий труда.

Конфликт (от лат. - conflictus, столкновение) - высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий". (Конфликтология - междисциплинарная область знаний, в разработку которой внесли свой вклад социология, психология, философия, политология, а также различные сферы практической деятельности человека.)

Под конфликтом понимают столкновение в конкретной ситуации противоположных по направленности тенденций, мотивов, установок, интересов, потребностей, норм или типов поведения. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Другими словами, конфликт - это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них различны. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Характерные черты конфликта:

В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри организации, как правило, рассматривались как негативное явление. Считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих проблем.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет (но неразрешение конфликта - тоже решение). Такое отношение к конфликту четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии М.Вебера. Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительиые свойства и в своих учениях предлагали меры к "полному" устранению конфликтов из жизни организации.

Бихевиористская, а затем современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит оттого, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит своего адекватного решения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший своего апогея, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Сегодня в западной литературе конфликты в организациях рассматриваются как неизбежная, закономерная и даже желательная черта функционирования организации. Их наличие не обязательно сигнализирует об организационной слабости, недостатках или неумелости руководства. Следующие положения отражают имеющиеся взгляды на конфликты в организациях:

Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены несогласны со своим положением, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,

Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.

Принцип минимизации конфликта может быть полезным для одних видов организаций (тех, которые, например, стабильно выпускают неприменяемую продукцию) и неприемлемым в организациях, где высоки темпы научно-технического развития, часто изменяются и совершенствуются технология и продукция, значителен объем исследований и разработок.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что "позитивные" конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделениях - один из таких случаев.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Многолетние исследования природы конфликтов привели к пониманию того, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно деструктивное явление. Конфликтологи постепенно перешли от выражения "разрешение конфликта" к термину "управление конфликтом". Этот переход является признанием сложной природы конфликта, а также того обстоятельства, что далеко не всякий конфликт необходимо урегулировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания той, зачастую позитивной, роли, которую играет конфликт в жизни организации, невозможно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

1. Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

2. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены. Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оппоненты (противоборствующие участники) и объект конфликта. Важной характеристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оппоненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пытаясь одновременно снизить ранг своего противника.

Объект конфликта, вызвавший к жизни конкретную конфликтную ситуацию. обладает свойством неделимости. Она может быть либо физическим свойством объекта, либо следствием интересов одного из оппонентов. Часто стороны конфликта производят подмену объекта с действительного на мнимый для облегчения собственной борьбы. Отношения между объектом и оппонентами можно сформулировать как доступность объекта манипулированию со стороны оппонентов.

Для того чтобы конфликт произошел, нужны действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют инцидентом. Следовательно, конфликт - это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Инцидент и конфликтная ситуация могут возникнуть либо субъективно (по инициативе оппонентов), либо объективно (независимо от воли и желания последних). Субъективно возникшие конфликтная ситуация и инцидент могут закончиться как субъективно, по инициативе одного из оппонентов, так и объективно, в результате изменения самой конфликтной ситуации. Однако конфликтная ситуация или инцидент, возникшие объективно, не могут закончиться субъективно. Их окончание может быть только объективным. Отсутствие конфликтных ситуаций может в определенной мере служить индикатором политики соглашательства и безучастности, царящих в организации, формализма в принятии решений. Поэтому бояться конфликта не стоит. Задача состоит в том, чтобы распознать его истинные причины и путем правильного регулирования и контроля добиться наилучшего итога.

Природа конфликтов - в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.

Люди, работающие в организации, различны между собой, по-разному воспринимают одну и ту же ситуацию. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация носит действительно конфликтный характер.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины.

Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Участниками конфликтных отношений могут быть все внутренние или внешние субъекты дела, например менеджеры, сотрудники, вкладчики личных капиталов, кредиторы, клиенты, поставщики, союзы и т.п.

Источниками конфликтов могут быть факты; 

В зависимости от того, разыгрывается ли конфликт внутри одной личности или между различными лицами, группами лиц или системами, говорят об интраперсональных или интерперсональных конфликтах.

Интраперсональный конфликт может состоять в том, что индивидуум: 

Эти интраперсональные конфликты работники в большинстве случаев могут разрешить, пережить сами с собой или обсудить со своими доверенными людьми; они представляют больше психологическую проблему, чем проблему организации. Тем не менее менеджеры должны принимать во внимание конфликты этого рода в рамках руководства персоналом или неформальных контактов.

Интерперсональные (социальные) конфликты - это конфликты, которые разыгрываются между:

Конфликтные ситуации могут возникать как между администрацией предприятия в целом и его персоналом, так и между отдельным руководителем и его подчиненными (подчиненным).

Рассмотрим три основных уровня конфликтов в организации: внутриличпостный, межличностный, внутри организации. Все они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличиостный конфликт-это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов (Мотив (от франц. iiiotiv - побуждение) - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением своей потребности.) и т.п. Он может быть у любого человека. Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение психологически адаптироваться к новым условиям не позволяют поставить правильные цели, способные привести к удовлетворенности.

Весьма часто по своей природе внутриличностный конфликт является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. В других случаях мотив, отражающий объективную потребность трудоустройства, осознан, но невозможна четкая постановка цели ввиду неопределенных условий ее достижения или недостатка сил и средств для реализации. Это может быть отсутствие вакансий на желаемую профессию, сложность самостоятельного трудоустройства после переобучения, несоответствие психологических свойств личности или отсутствие профессионально важных качеств для получения новой специальности и др. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности (через изменение своих мыслей, ценностей, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность). Примером служит противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями - с другой. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

Возможны также ситуации, когда само содержание цели или способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности, и нежелание устраиваться на работу более низкого социального статуса, но зачастую в материальном плане более выгодную или когда требования работодателя противоречат нравственным принципам человека и т.п.

Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из важнейших личностных потребностей - самореализация.

Внутриличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являются самыми распространенными.

Межличиостный - это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.

Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния людей.

Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, его личные особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия.

Проявляется межличностный конфликт по-разному, например как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Еще одна форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераментом, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

При анализе причин возникновения конфликта, особенно межличностного, надо помнить, что если причина его очевидна, то необходимо анализировать глубже, так как истинные причины могут быть скрыты и мотивы могут быть тоже разные. Конфликты, как правило, имеют несколько причин. Конфликты, имеющие только одну причину, - редкое исключение.

Конфликт между личностью и группой больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы потом быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать "правила" организации (например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных). В свою очередь подчиненные могут изменить отношение к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют па проявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу. Например, конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионалыю-производственный), рабочими и руководством (социальный) или лентяями и тружениками (эмоциональный).

Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности такого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Наиболее ярким примером может служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных качеством труда или величиной вознаграждения за труд работников организации превышает 50% общего числа работников. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Для повышения эффективности деятельности любой организации и стабилизации отношений в коллективе необходимо обеспечить единство и сплоченность всех работников, создать обстановку, способствующую поддержанию благоприятного климата в организации. Этому способствуют: объединение работников в небольшие (не более 15 человек) группы; конкуренция между группами, а не между отдельными работниками; привлечение сотрудников к разработке мероприятий по улучшению качества и увеличению объемов продукции. Необходимо четко информировать работников о результатах деятельности организации, объемах продаж выпускаемой продукции и получаемой прибыли, а также о результатах деятельности отдельных рабочих групп и качестве их продукции. Групповой, или "командный" подход должен применяться и при решении вопросов найма, аттестации, повышения квалификации работников, распределения полученной прибыли.

Каждый из рассмотренных видов конфликта может иметь скрытую или открытую форму протекания, носить преднамеренный или непреднамеренный характер.

Все многообразие причин (источников) конфликтных ситуаций, возникающих в ходе совместной трудовой деятельности, можно свести к следующим:

Во-первых, это распределение ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых и т.д.) в условиях их ограниченности. Необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов. Соревнования, конкуренция в деловой активности переходят в конфликт, когда одна группа людей или личность получает возможность воспользоваться ресурсами других или воздействовать на выполнение их задач. Особенно ярко это проявляется, если отсутствуют четкие правила, исключающие такие случаи.

Конфликты усиливаются и разрастаются в тех случаях, когда их участники не согласны с процессом распределения ресурсов, содержанием выполняемой работы, со своим положением и взаимосвязями в организации, ощущают нестабильность своего организационного статуса.

Во-вторых, взаимосвязанность решаемых задач (когда деятельность одного человека или группы зависит от другого человека или группы) на фоне жесткой специализации (если каждое подразделение ориентировано на различные цели или показатели эффективности функционирования) при невыраженности общих целей организации (отсутствует осознание места собственной деятельности в решении общих задач). Возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководители подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.

В-третьих, несбывшиеся ожидания, обусловившие различия в представлениях о ценностях, когда, вместо того чтобы объективно и системно оценить возникшую ситуацию, люди рассматривают только те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны лично для них или для их группы.

В-четвертых, различия в жизненном опыте, манере поведения или доминирование несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих людей или групп. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.

В-пятых, различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.

Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры легче достигаются при ограниченной номенклатуре продукции.

В-шестых, отсутствие нормативной базы деятельности сотрудников или несовершенство передачи этой информации: неоднозначность критериев качества работы, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о функциональных обязанностях, закрытость или недоступность каждому сотруднику информации о значимости принимаемых решений и т.п.), недостаток самостоятельности, ортодоксальность управления и др.

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений, мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, по этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности.

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличиостиыс методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется; мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Тактика поведения в конфликте - это средства, обеспечивающие данную стратегию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте.

Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действия, направленные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте.

Возможны стратегии поведения в конфликте (Основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.):

Если в системе координат на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) отразить наиболее значимые типы конфликтного поведения, то можно графически показать место каждой стратегии поведения. Измеряя в каждом из случаев "интерес" как низкий или высокий, можно выявить стиль разрешения конфликта (для наглядности каждой стратегии дано условное образное название, характеризующее основные тактические действия данной стратегии) (рис. 12.3.1).

......................................

Рис. 12.3.1. Стили разрешения конфликтов

Рассматривая одну и ту же конфликтную ситуацию, можно проследить, как меняются психологические реакции поведения участников конфликта в зависимости от выбранной стратегии поведения.

Наиболее полное представление о стратегиях и тактиках поведения в конфликте можно получить, зная типичные "конфликтные привычки" (психологические реакции поведения), которые свойственны всем людям, вступающим в конфликтные отношения.

Ситуация. Вы твердо не согласны с тем, что вам говорит человек. Вы готовы защищать свою точку зрения, но чувствуете, что вам его не переубедить.

Стратегия поведения - уклонение.

Конфликтные привычки:

Стратегия поведения - улаживание.

Конфликтные привычки: 

Стратегия поведения - конкуренция.

Конфликтные привычки:

Стратегия поведения - компромисс.

Конфликтные привычки:

Стратегия поведения - сотрудничество.

Конфликтные привычки:

Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом вашего характера.

С помощью социального психолога можно определить стиль решения проблемных ситуаций, на который в большей мере ориентированы вы или ваши сотрудники. Важно помнить, что наиболее эффективный стиль поведения определяется конкретной ситуацией и вашими личными особенностями.

Стиль конкуренции полезен, когда:

Стиль уклонения рекомендуется тогда, когда:

Стиль сотрудничества возможен, когда:

Стиль приспособления уместен, если:

Стиль компромисса выбирайте, если:

Можно указать и на так называемые межличностные цели разрешения конфликтов:

При управлении персоналом эффективными могут быть специальные подходы, учитывающие особенности каждого типа личности в отдельности. Ключевой момент состоит в том, чтобы сохранять гибкость, применять к конкретному человеку соответствующий подход, учитывая его скрытые нужды и интересы, а также ваши собственные приоритеты в сложившейся ситуации. Дадим характеристики сложных характерологических типов людей:

"Паровой каток". Это люди грубые и бесцеремонные, считающие, что все вокруг должны уступать им дорогу. Они убеждены в своей правоте и хотят, чтобы о ней знали все окружающие. В то же время некоторые из таких людей могут бояться раскрытия своей неправоты.

Для "парового катка" подрыв его имиджа - ужасная перспектива. Если предмет конфликта не особенно важен для вас. то лучше уклониться от него или приспособиться. Уйдите с дороги или уступите этому человеку в малом, чтобы успокоить его.

Если же вы избрали другой подход, то лучше начать с того, чтобы дать такому человеку "спустить пар". Затем спокойно и уверенно выскажите собственную точку зрения, по старайтесь не поставить под сомнение его правоту, поскольку в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией.

Определите свою роль как роль миротворца, который стоит над конфликтом. Подавите ярость человека собственным спокойствием; это поможет ему справиться со своей агрессивностью, и вы сможете прийти к общему решению.

"Скрытый агрессор". Человек, относящийся к этому типу трудных людей, старается причинять людям неприятности с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых проявлений агрессии.

Обычно он полагает, что такое его поведение полностью оправданно; кто-то другой поступил неправильно, а он выполняет роль тайного мстителя, восстанавливая справедливость. Он может также вести себя таким образом потому, что не обладает достаточной властью, чтобы действовать открыто.

Опять же, если вы решили, что уклониться или терпеть такого человека - это не для вас, то наилучший способ состоит в том, чтобы выявить конкретный факт применения зла и затем выявить скрытые причины. Дайте понять атакующему вас человеку, что вы выше этого, сказав что-нибудь наподобие: "Чего вы добиваетесь этим?" Если он начнет отрицать факты - приведите доказательства. При этом вам следует сохранять спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы агрессивно настроены по отношению к нему, так как это может только привести к открытому столкновению. Если вы приведете еще несколько разоблачительных примеров, то человек поймет, что маска с него сорвана. Теперь ему следует либо прекратить нападки на вас, либо открыто признать их.

Когда же все будет извлечено на поверхность, вы сможете выявить истинные причины "трудности" человека и с их учетом найти решение проблемы.

"Разгневанный ребенок". Человек, относящийся к этому типу людей, не является злым по своей природе; он взрывается, как ребенок, у которого плохое настроение. Обычно человек, который ведет себя подобным образом, испуган и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под контроль. Так, например, муж может взорваться, ревнуя свою жену, боясь потерять ее и опасаясь утратить контроль; или начальник может вспылить, чувствуя, что подчиненные совсем отбились от рук.

Если тирада взорвавшегося человека обрушивается на вас, основной принцип, которому необходимо следовать для того, чтобы избежать эскалации конфликта (если вы решили не уклоняться от него совсем), заключается в том, чтобы дать человеку накричаться, дать выход его эмоциям или убедить человека в том, что вы слушаете его.

Необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым успокоить его. Затем, когда он успокоится, ведите себя с ним, как с обычным, разумным человеком, как будто и не было никакого взрыва с его стороны. Дипломатично и доброжелательно предложите ему обсудить возникшую проблему. Вы можете обнаружить, что человек несколько смущен после такой вспышки. Примите его извинения, если они последуют, и он будет чувствовать себя лучше. Но еще лучше - отвлечь внимание от случившегося, и тогда человеку будет легче об этом забыть.

Почувствовав, что он контролирует ситуацию, такой человек снова будет казаться спокойным и рассудительным.

"Жалобщик". В действительности жалобщики бывают двух типов: реалистичные и параноидные, которые жалуются на воображаемые обстоятельства. Жалобщики обоих типов часто бывают охвачены некоторой идеей и обвиняют других - кого-то конкретно или весь мир в целом - во всех грехах. В некоторых случаях вы можете столкнуться с жалобщиком только как благодарный слушатель; в других - как предмет его жалоб и обвинений.

Если жалобщик завел с вами разговор о каком-то третьем лице, то лучше всего поддакивать ему. В ином варианте вы можете возразить и сказать, что он не прав. Однако ни один из этих подходов нс поможет решить исходную проблему. В первом случае жалобщик найдет еще один повод для сетований: ваше нежелание выслушать его. А во втором случае он начнет защищаться, поскольку вы начали наступать на него. не согласившись с обоснованностью его жалоб.

Вместо этого начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или пет. Он страстно желает быть услышанным. Это одна из причин того. что он постоянно недоволен. Он считает, что никто не желает его слушать или относиться к его словам серьезно. Его жалобы обычно возникают на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая его, вы возвращаете ему ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства.

Вам следует признать или оценить этого человека; показать, что вы поняли сказанное им, возможно, повторив это иными словами.

Конечно, если вы чувствуете, что поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг и разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, можете махнуть рукой на это. По крайней мере вы сделали все, что могли.

"Молчун". Люди этих типов могут быть скрытными по многим причинам, и чем особенно разочаровывает общение сними, так это тем, что причины их скрытности вам неизвестны. Ключом к разрешению конфликта, если только вы не хотите уклониться от него, является преодоление этой замкнутости.

Вы можете иметь некоторые предположения (например, этот человек расстроен чем-то, но не хочет признаваться в этом), но исходить из них - это не лучший вариант. Если вы ошибаетесь, то это может только усложнить ситуацию.

Для того чтобы вскрыть суть проблемы, вам следует задать несколько вопросов в такой форме. которая не позволит выразить ответы только словами "да", "нет" или просто кивком головы. Если вы не хотите получить односложные ответы, то задавайте следующие вопросы: "Что вы думаете по этому поводу'?" или "Что послужило причиной вашей замкнутости?"

Покажите, что вы относитесь к человеку сочувственно и доброжелательно, что бы он ни сказал. Часто такие люди замыкаются в себе, потому что не хотят оскорбить чувства других; научены горьким опытом не делиться ни с кем своими чувствами; хотят избежать конфронтации: считают, что их мнение не принимают во внимание, или они просто пугливы. Таким образом, особенно важно их оценить, поддержать и признать такого человека. Покажите, что вы не будете сердиться, обижаться, обвинять его и т.п., что бы он ни сказал.

С такими людьми легко потерять терпение, потому что от них так трудно добиться ответа. Но если предмет разговора важен для вас, доведите дело до конца. Замкнутый человек может раскрыться перед вами. как раковина, отдающая жемчуг. Когда это время придет, покажите, что вы благодарны человеку за то, что он разговаривает с вами, независимо от того, согласны вы с ним или нет. Если он вдруг сделает паузу, не торопите его, дайте ему время выговориться. Если вы начнете говорить сами, чтобы заполнить эту паузу, человек может опять замкнуться. Поощряйте и побуждайте человека к продолжению разговора.

Может быть, вам не удастся достичь расположения с первой попытки, по если вы добились какой-то открытости, то процесс начался. В дальнейшем ваша настойчивость поможет решить проблему г целом.

"Сверхпокладистый". Такие люди могут казаться приятными во всех отношениях и не создающим1-трудностей в общении с ними, потому что они всегда уступают, чтобы понравиться другим людям.

Но время от времени они создают проблемы: вы полагаетесь на такого человека, который соглашается с вами во всем. а потом оказывается, что его слова расходятся с делом. Сотрудник берет н; себя какую-то работу и не выполняет ее; вдруг соглашается сделать что-то для вас, но в последнюю минуту находит причину для отказа.

Если вы считаете необходимым продолжать общение с таким человеком, то ключ к решению проблемы состоит в том, чтобы показать ему. что вы хотите правдивости с его стороны. Настаивайте н том, что хотите знать, что в действительности думает этот человек, хотите, чтобы он сделал только то, что он в состоянии или хочет сделать. Подчеркните, что вас беспокоит не то, согласится он с вам или нет, а его непоследовательность.

Вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, и неважно какую. Его следует убедить в том, что ваше отношение к нему будет определяться не тем. что он во всем с вами соглашаете) а тем, насколько он будет правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем.

За исключением кратковременных трудовых конфликтов, которые заканчиваются, не успев начаться, большинство проходит в своем развитии, как правило, шест этапов. Модель конфликта как процесса, возникающего при различных управленческих ситуациях, можно представить в виде схемы (рис. 12.3.2).

............................

Рис. 12.3.2. Модель конфликта как процесса

Первый этап - ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выяснения его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.

Второй этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Третий этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде "оборонительных", уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

Если это не удается или если сознательно мирятся с возникновением конфликтов, то вступают в действие меры по преодолению конфликтов.

Эти меры характеризуются согласованием интересов и действий при ориентации на достижение главной цели или па решение общей задачи. Согласование может производиться между организационными единицами на разных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) или в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация). Если это согласование удается, то конфликты предотвращаются (профилактика конфликтов).

Распознавание и осознание конфликтов может также рассматриваться как вариант разрешения конфликтов, так как скрытые конфликты могут вскрываться и преодолеваться как открытые конфликты. Объективно существующие конфликты становятся субъективно воспринимаемыми. Осознание может, однако, происходить и ожидании идущего в определенном направлении дополнительного разрешения конфликта. Осознание может быть целесообразным потому, что момент разрешения как раз является благоприятным, или потому, что конфликт еще находится на невысоком уровне. Точно также могут разоблачаться мнимые конфликты.

Вариантом выявления и осознания конфликтов могут быть бюро жалоб, кассационные процессы или органы, представляющие интересы персонала (производственный совет, контрольный совет). Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы могут содействовать расширению осознания конфликтов. Иногда усиление какой-либо позиции путем преувеличения противоречий также может спровоцировать осознание конфликта.

Вариантом преодоления открытых конфликтов является его обход. Он важен прежде всего тогда, когда успешное разрешение конфликта представляется невозможным. Участвующие в конфликте лица выходят из состояния напряженности или отходят от конфронтации.

Разрешение конфликта устраняет открытый конфликт соблюдением интересов одной стороны или учетом интересов обеих сторон. В качестве вариантов разрешения могут применяться ниже перечисленные.

Силовое разрешение, при котором конфликтующие стороны (открытая борьба) или третье лицо (принуждение, например, менеджером) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов противоположной стороны с применением силовых средств (в частности, информационных средств, власти решений или санкций, подрыва репутации, дискредитации, увольнения, препятствий продвижению по службе или повышению денежного содержания, продвижения в должности).

Разрешение по приговору достигается посредством решения (приговора), а именно: случайного приговора (например, жребия), решения большинства (голосования или арбитражного решения (решения незаинтересованного третьего лица). Стороны, оказавшиеся вовлеченными в конфликт, часто заинтересованы во внесудебном разбирательстве и урегулировании конфликта с помощью неформальных процедур. Потребность в разработке таких процедур привела к созданию так называемых альтернативных методов разрешения конфликтов (АМР). Методы АМР разнообразны. К ним относятся: фисилитаторство (метод, при котором обсуждением конфликтной ситуации руководит нейтральное лицо или, как говорят, третья сторона), посредничество, необязывающий арбитраж и т.д. Поэтому менеджеры часто делегируют разрешение конфликтов институциолизированным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов).

Кооперационное разрешение, при котором участники конфликта совместно работают с общей целью разрешения проблемы. Возможными подходами при этом являются:

а) посредническое решение, при котором привлекается пользующаяся общим доверием третья сторона, и она добивается разрешения путем переговоров (убеждения, манипуляций или примирения) конфликтующих сторон или с использованием собственного авторитета. Функции посредников с успехом могут выполнять как организации, так и частные лица. В социальных конфликтах крупного масштаба роль третейского судьи, как правило, играет государство. Посреднические функции в конфликте могут выполнять и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы вообще невозможно.

Результаты посредничества в социальном конфликте во многом зависят от позиции, которую занимает посредник, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта и его крайне негативных последствий.

б) разрешение путем переговоров, причем в процессе переговоров с использованием влияния на ход переговоров (например, с помощью информационных преимуществ) и тактики переговоров (например, распоряжение, убеждение) в большинстве случаев по определенным правилам и после взаимных уступок достигается удовлетворяющий обе стороны компромисс.

в) совместное решение проблемы (дискуссия), при котором обе конфликтующие стороны, отказавшись от применения силовых средств и от тактики переговоров, равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Подходы могут состоять, например, в добровольном переходе к другим целевым установкам или в согласовании удовлетворения интересов по времени или месту. Иногда переложение на конфликтующие стороны общей задачи в другой области также может иметь положительное влияние.

Перестройка структуры управления как способ разрешения организационных конфликтов предполагает, что руководитель может воспользоваться одним из следующих подходов:

В разрешении конфликта можно выделить следующие этапы:

Договор по поводу разрешения конфликта достигается с помощью двух способов ведения переговоров:

Отношение руководителя к урегулированию конфликтов должно быть не как к процессу, где кто-то выигрывает, а кто-то теряет, а как к процессу принятия управленческих решений, как к постоянному процессу разрешения закономерно возникающих конфликтов в системе управления.

Руководитель может разрешать и даже способствовать тому, чтобы его конфликтующие подчиненные договаривались прямо между собой. Время от времени он может посредничать в этих переговорах. Целью такого посредничества не должна быть оценка того, кто прав или что справедливо. Задачей руководителя в этом случае является устранение духа конфликта, исключение полярных требований сторон, обеспечение должного уровня взаимопонимания и взаимосвязи и, если требуется, предложение возможных решений конфликта. Выполняя эту задачу, руководитель как посредник обязан:

При разрешении конфликтов могут быть использованы самые разные модели взаимодействия конфликтующих сторон. Рассмотрим три из них: деловой спор, формализацию отношений и психологический антагонизм (рис. 12.3.3).

..........................................

Рис. 12.3.3. Основные модели взаимодействия конфликтующих сторон

Модель 1. Деловой спор

В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определенна.

Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение становится интенсивным. Они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используя аргументы. Для контакта характерна доброжелательность, сохраняются личные благоприятные отношения. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное па взаимной заинтересованности в общем деле.

Модель 2. Формализация отношений

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются уже не какого-то одного аспекта взаимодействия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнительно предъявляются претензии по поводу основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, принципов взаимоотношений с членами коллектива и т. д.

Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-то решения ищут внешние способы выхода из конфликта ("как решит руководство", "пусть решают члены коллектива" и т.д.). Если один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право решающего голоса.

Общение партнеров становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, а, напротив, предпочитают по возможности их ограничить. Из их взаимодействия уходит все личное, а поэтому такое взаимодействие названо "формализацией отношений".

Модель 3. Психологический антагонизм

Зона рассогласования не определена и имеет тенденцию к расширению. Участники конфликта порой затрудняются четко определять, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия. Отношения между оппонентами принимают форму взаимного неприятия. Любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником дополнительной напряженности. Не стараясь прийти к соглашению, партнеры ограничиваются минимумом общения.

Психологически участники ситуации откровенно не принимают друг друга. Попытки взаимодействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враждебности, часто с применением недозволенных приемов и аргументов, задевающих личность партнера. В этом типе ситуаций неофициальное взаимодействие осуществляется с "отрицательным знаком". В сущности отношения оппонентов таковы, что они хотели бы избежать любых контактов. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет развитие ситуации.

К возникновению психологического антагонизма может привести конфликтная ситуация, возникшая даже на сугубо деловой основе, если к этому располагает опыт предшествующих отношений.

Ведение переговоров на любом уровне (предприятие, отрасль, регион, республика, федерация) предусматривает соблюдение участниками ряда процедур и общих правил, основанных на принципах социального партнерства:

1. Проблемы, являющиеся предметом переговоров, решайте исходя из сути дела.

2. Стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно.

3. Жестко подходите к рассмотрению существа дела по каждому вопросу, но достаточно мягко общайтесь с представителями другой стороны, участвующей в переговорах.

4. Стремитесь достичь того, что вам полагается по праву, и проявляйте при этом свои эмоции в рамках приличия.

5. Ваш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны.

Трудовой конфликт - свидетельство отсутствия консенсуса между администрацией и работниками организации по вопросам, затрагивающим сферу действия коллективных договоров или законодательных актов.

Практика последних лет убедительно доказала, что добиться эффективного регулирования взаимоотношений наемных работников и представителей работодателя, избежать крайней формы конфликта - забастовки - можно только в том случае, если при принятии управленческих решений обеспечиваются учет и согласование интересов и потребностей всех участников трудовых отношений.

Наилучший и апробированный способ выявления интересов и потребностей субъектов трудовых отношений, выработки взаимоприемлемых решений - согласительно-договорный процесс на базе переговоров представителей сторон. Его основу составляют переговоры, которые начинаются с момента обращения представительного органа трудящихся к представителю работодателя в целях получения информации, которая должна подтвердить экономическую обоснованность требований трудящихся. Переговоры ведутся между представителями субъектов сторон, участвующими в коллективном трудовом конфликте, даже когда забастовка становится реальностью.

Забастовка - крайнее средство разрешения коллективного трудового спора (конфликта). Организация и проведение забастовок допускаются в порядке, не противоречащем законодательству. Законов Российской Федерации о забастовках еще не принято, поэтому возможно применение ст. 7 Закона СССР "О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)", поскольку эта норма не противоречит Конституции и законодательству Российской Федерации. В соответствии с ней решение о забастовке принимается на собрании (конференции) трудового коллектива или профсоюза тайным голосованием и считается принятым, если за пего проголосовало не менее 2/3 членов данного коллектива либо профсоюза (делегатов конференции). Забастовку возглавляет уполномоченный трудовым коллективом или профсоюзом орган. Администрация должна быть предупреждена письменно о начале забастовки и возможной ее продолжительности не позднее чем за две недели.

Под забастовкой обычно понимается остановка работы определенными группами трудящихся с объявленной целью добиться заключения тарифного соглашения (договора). При этом трудовые отношения не прекращаются, хотя работодатель и освобождается от обязанности выплачивать заработную плату.

Перед объявлением забастовки должны быть соблюдены все необходимые формальности, в противном случае она будет признана незаконной. Кроме того, руководство профессионального союза в период подготовки к забастовке должно удостовериться, что она будет поддержана трудящимися. В противном случае забастовка обречена на неудачу. В забастовке вовсе не обязательно должны принимать участие все члены профсоюза. Руководство профессионального союза может принять решение о проведении "шахматной" забастовки, в которой примут участие работники выборочных предприятий или отдельных профессиональных групп на всех предприятиях. Преимуществом такого типа забастовки является возможность достичь выполнения требований при гораздо меньших издержках для членов профессионального союза.

В ходе проведения забастовки профессиональный союз должен сделать все возможное, чтобы воспрепятствовать попыткам работодателя привлечь штрейкбрехеров и тем самым сорвать забастовку.

Если в результате проведения забастовки работодатель соглашается пойти на уступки, т.е. профсоюз добивается условий более выгодных, чем те, которые содержались в предложении работодателя, то переговоры возобновляются (их состояние теперь можно характеризовать как возврат к первой фазе в ее завершающей стадии).

Наряду с забастовкой и как ответ на нее в зарубежных странах часто используется локаут - отказ работодателя от услуг работников по выполнению трудовых обязанностей. По существу это прекращение работы на предприятии по инициативе работодателя.

С точки зрения работодателей, локаут направлен на восстановление равновесия сил, поскольку он объявлен в ответ на забастовку. В действительности локаут как бы возвращает работодателю преимущества более сильной стороны трудового отношения. С помощью локаута работодатели получают возможность подорвать финансовое состояние профсоюза и принудить его прекратить забастовку. Если забастовка имеет выборочный (шахматный) характер, то локаут препятствует продолжению выполнения трудовых обязанностей работниками всей организации или всех предприятий отрасли, находящихся в данном регионе.

Законность забастовочной борьбы увязывается с целым рядом условий. Важнейшее из них заключается в том, что переходить к забастовочной борьбе можно только после переговоров сторон, заключивших тарифное соглашение, не приведших к приемлемым для обеих сторон результатам. Недопустимо также ведение забастовочной борьбы одной стороной ради уничтожения другой. Так, законодательство однозначно требует ведения минимума производственных работ, направленных на то, чтобы не допустить уничтожение в результате забастовки средств производства (речь может идти, например, о поддержании горения в доменных печах). Однако производятся такие работы только в результате предварительной договоренности между работодателем и профсоюзом, организующим забастовку. Профсоюз обязан придерживаться достигнутых договоренностей.

Забастовки не должны также создавать угрозу жизни и здоровью людей. На практике это означает недопустимость полного блокирования работы определенных служб, например пожарной охраны или медицинской помощи.

В заключение необходимо подчеркнуть, что законодательство признает право проведения забастовок только за профсоюзами, правомочными заключать тарифные соглашения, и что оно запрещает увольнение работников на основании их участия в забастовке. Во время забастовки администрация предприятия, охваченного ею, не имеет права принуждать кого-то против его воли запять свое рабочее место, что особенно важно в связи с тем, что иначе администрация могла бы отказать в выплате пособия страхования от безработицы на основании отказа от предложенной работы.

НВ

Коллективный договор - 1) правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателями в конкретной организации; 2) соглашение, заключаемое профсоюзным комитетом от имени трудового коллектива с администрацией в лице руководителя предприятия после обсуждения и одобрения его проекта на общем собрании трудового коллектива, которое уполномочивает профком подписать договор. Договор заключается ежегодно, его подписанию предшествует сбор предложений трудящихся. Трудовой коллектив, администрация и профсоюзный комитет самостоятельно определяют структуру и содержание коллективного договора, стараясь учитывать интересы отдельного работника, предприятия и государства. Положения коллективного договора не должны противоречить законодательству о труде. В коллективном договоре отражаются основные вопросы труда и заработной платы, социальной защиты сотрудников, а также положения о рабочем времени, времени отдыха, материальном стимулировании, об охране труда и экологических проблемах. Коллективный договор распространяется на всех рабочих, руководителей, специалистов и служащих предприятия независимо оттого, состоят ли они в профсоюзе. При приеме на работу новых сотрудников администрация обязана ознакомить их с действующим коллективным договором.

Процесс ведения переговоров можно условно разделить на четыре стадии:

Гарантии и компенсации участникам переговоров:

Конфликт - столкновение в конкретной ситуации противоположных по направленности тенденций, мотивов, установок, интересов, потребностей, норм и типов поведения. Это психологическое и социальное явление, характеризующееся наличием внутри организации взаимно противоречивых с точки зрения экономической и социальной эффективности интересов и соответственно нестыкуемых тенденций поведения. Возникновение конфликтов практически неизбежно в любой организации, а потому их исследование и управление ими играет весьма важную роль в общем управлении персоналом.

Конфликты в организации можно классифицировать:

Характерные черты конфликта:

Межличностный конфликт возникает из-за антипатии, личной неприязни на основании несовпадения ценностей, норм, установок наличии или при отсутствии объективных причин конфликта.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные виды работ или организация в целом, а также на почве формального распределения власти в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Стратегия поведения в конфликте - это программа и план действий, направленные на реализацию поставленной в конфликте цели, решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, интереса в данном конфликте. Возможными стратегиями поведения в конфликте являются: компромисс, сотрудничество, улаживание, конкуренция, уклонение.

Тактика поведения в конфликте - это средства осуществления данной стратегии, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликтной ситуации.

Вопросы для самопроверки

1. Для чего нужны коллективные договоры и соглашения, если весь комплекс трудовых отношений регулируется трудовым законодательством?

2. В чем состоит отличие коллективного договора от коллективного соглашения, трудового договора?

3. Назовите основную направленность и субъекты переговорного процесса при заключении генеральных, отраслевых и территориальных соглашений, а также коллективных договоров.

4. Назовите основные принципы, которые лежат в основе коллективных договоров. Дайте краткую характеристику каждого из них.

5. Каковы содержание и структура коллективного договора? Раскройте его основные направления.

6. Кто может выступать сторонообразующими субъектами коллективного договора, соглашения, принимать решение о необходимости их заключения?

7. В качестве субъектов, подписывающих коллективные соглашения, могут выступать три стороны: представители работников, представители работодателей и... (назовите третью сторону).

8. Чем отличаются представители со стороны работодателей при подписании коллективного договора и коллективного соглашения?

9. Какие организации не допускаются к подписанию коллективных договоров и соглашений от имени работников?

10. Если в трудовом коллективе несколько профсоюзных организаций, как быть с формированием состава стороны, представляющей интересы работников?

II. Заключению коллективного договора предшествуют коллективные переговоры. Какая из сторон может выступать их инициатором и что она должна сделать по отношению к другой стороне? Какие регламентирующие сроки здесь присутствуют? Если действие "старого" договора не истекло, то за какой срок можно начать переговоры о заключении нового договора?

12. Если лицо, представляющее интересы работодателя, уклоняется от участия в переговорах, заключения коллективного договора, не предоставляет необходимую информацию, то какие санкции и каким образом к ним можно применить?

13. На какой срок могут освобождаться от работы и на каких условиях участники переговорного процесса, эксперты и т.д.?

14. Проект договора разработан. Где и как он должен обсуждаться?

15. Кто и как осуществляет доработку проекта договора? Если не удалось получить общего согласия при доработке проекта договора, то какие здесь возможны варианты действий?

16. Где и как осуществляется принятие доработанного проекта договора? Каков механизм и сроки вступления в силу принятого проекта договора? Какова продолжительность его действия?

17. Раскройте механизм разрешения трудового конфликта.