Учиться никогда не поздно (Обратное наставничество)

(Источник: Как найти и удержать лучших сотрудников / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 213 с. — Серия «Классика Harvard Business Review»)

Глава семейной фирмы Armor Coat Insurance Си Джей АльАльберт, готовившийся приятно провести воскресный вечер, выведен из душевного равновесия звонком своего лучшего страхового агента. Пятидесятидвухлетний Эд Макглинн, который только что вернулся с делового ужина, взвинчен до предела. Он категорически отказывается от дальнейшего общения с высокомерным юнцом, призванным обучать его премудростям новейших технологий. Если Си Джей не избавит его от общения с этим выскочкой, Эд попросту оставит свою работу.

Си Джей действительно прикрепил к Макглинну двадцативосьмилетнего Роджера Стерлинга — малообщительного, «сдвинутого» на своем деле директора по электронной коммерции, чтобы тот ознакомил Эда с перспективами использования цифровых технологий и возможностями Всемирной паутины. Обратное наставничество должно было обеспечить взаимодействие между технологическим отделом и отделом продаж и способствовать созданию электронной системы страхования, которая позволила бы Armor Coat не отстать от конкурентов.

Однако с самого начала отношения между Эдом и РодРоджером не заладились — они были слишком разными людьми со слишком разными взглядами на будущее компании. И этот ужин, о котором они с таким трудом договорились, не положил начало их взаимопониманию. Эд настаивал, что основной элемент страхового бизнеса — это не Интернет, а квалифицированные агенты. Роджер утверждал, что развитие технологий коренным образом изменит облик страховой индустрии, и Эду нужно либо смириться с этим, либо уходить. Все закончилось тем, что взбешенный Макглинн покинул собеседника и поделился своим возмущением с Си Джеем, которому позже позвонил и потерявший терпение Стерлинг с ультиматумом: «Либо уходит Макглинн, либо — я».

Теперь Си Джею предстоят нелегкие переговоры с обоими рассерженными сотрудниками. Как ему следует поступить? Шесть экспертов, включая пару наставник — ученик, предлагают свои варианты разрешения этой ситуации.

СИ ДЖЕЙ ЛЮБИЛ СЕРИАЛ «ЗАКОН И ПОРЯДОК». Теперь у него редко находилось время на телевизор, и когда такое все-таки случалось, он предпочитал смотреть что-нибудь несентиментальное. Готовясь снова встретиться с героями сериала, Си Джей водрузил на переносицу очки и поудобнее устроился на диване. В этот момент зазвонил телефон.

Си Джей давно стал солидным бизнесменом, много лет возглавлял унаследованную от отца фирму Armor Coat Insurance, базировавшуюся в Провиденсе, штат Род-Айленд, и занимавшуюся имущественным страхованием и страхованием от несчастных случаев, но по-прежнему не мог оставить телефонный звонок без ответа. Даже если он прозвучал в воскресный вечер. Си Джей вздохнул и потянулся к телефону.

«Си Джей? Я тебя везде искал», — говоривший был взвинчен и раздражен. Си Джей моментально узнал Эда Макглинна, лучшего страхового агента Armor Coat. За последние десять лет Эд шесть раз становился лучшим работником года. Он привел в компанию большинство ее самых крупных клиентов, которые его обожали. В свои пятьдесят два Эд был все тем же обаятельным и всеми любимым спортсменом, что и во времена учебы в Университете Нотр-Дам. На неделе он играл со своими наиболее важными клиентами в гольф, а по выходным выходил с ними в плавание под парусом. Говоря о своих достижениях, Макглинн всегда упоминал о том, что после операции по поводу аппендицита он получил от клиентов Armor Coat более 300 открыток с пожеланиями скорейшего выздоровления. Сейчас же было очевидно, что Эд крайне расстроен.

«Я работаю в компании уже 23 года и отдаю ей всего себя без остатка, — возмущался Макглинн. — Но если ты не избавишься от этого сукиного сына, которого на меня натравил, я уволюсь. Эти приверженцы Интернета говорят на непонятном нормальным людям языке. Они думают, что знают все лучше всех. Никого не уважают. У них совсем другие ценности. И вот что я скажу тебе, Си Джей: я не отношусь к тем бестолковым агентам, которые ничего не предпринимают, когда какой-то младенец-всезнайка пытается на них давить».

----------------------------------------------------

Новые правила игры

«Всезнайкой» был Роджер Стерлинг, двадцативосьмилетний волшебник интернет-технологий, которого Си Джей нанял в прошлом году в компанию Armor Coat на пост директора по электронной коммерции и которого попросил стать наставником Макглинна в области компьютерных наук.

Предпринимательская жилка и маниакальная сосредоточенность на работе делали Роджера типичным представителем обитающего в Кремниевой долине отряда программистов. В течение года он изучал математику в Калифорнийском технологическом институте, где был вторым по успеваемости студентом на курсе. Затем Роджер оставил учебу и ушел в молодую компанию, стоимость которой оценивалась в 20 млн. долларов. С самого рождения уверенный в собственной исключительности и в том, что остальной мир не стоит его внимания, Стерлинг был известен как гений информационных технологий и как человек, не имеющий никакого представления о навыках межличностных отношений.

Первичное публичное предложение акций компании, в которой он работал, приумножило не только состояние Роджера, но и его самоуверенность.

Роджер дал согласие перейти в Armor Coat, поскольку был абсолютно уверен в том, что индустрия страхования созрела для электронной революции. Ведь страхование было не чем иным, как продуктом, складывающимся из информации и денег.

Уже сейчас Стерлинг видел перспективы, которые открывало перед отраслью использование Интернета, куда лучше, чем подавляющее большинство страховщиков. Им двигало исключительно стремление «выжать» из информационных технологий все возможное; люди, которые будут пользоваться этими технологиями, были ему неинтересны. Когда Си Джей предложил ему поработать над программой прямого страхования через Интернет, Роджер сразу понял значимость этого проекта: «Мы избавимся от двух тысяч страховых агентов. Будем грести деньги лопатой».

Как ни удивительно, Роджер совершенно не мог понять, чем кому-то может не понравиться подобный подход; Си Джей списал это на разницу поколений. Если Стерлинг и мог что-то чувствовать, то он это хорошо скрывал — настолько хорошо, что ветераны отдела продаж даже прозвали его Пэкманом. Сходство с роботом усугублялось тем, что Роджер, по всей видимости, не интересовался ничем, кроме своих компьютеров. Он не занимался спортом, не увлекался рыбалкой или автомобилями и за руль своего открытого BMW садился только для того, чтобы доехать на работу или с работы.

«Если бы я мог пригласить в свой клуб лишь одного человека, то этим человеком совершенно точно был бы Эд», — подумал Си Джей. Тот самый Эд, самолюбие которого в данный момент было жестоко оскорблено. Си Джей искренне сочувствовал Макглинну, своему лучшему страховому агенту, потому что он и сам очень слабо разбирался в компьютерах. В то же время Си Джей понимал, что возврата в доцифровую эпоху нет.

Компания Armor Coat должна была подчинить себе возможности Интернета, потому что в противном случае она могла погибнуть.

Время перемен

В действительности готовность к переменам всегда была отличительной чертой Armor Coat. Франко-канадская компания была основана семьей Альбертов в 1879 г. и насчитывала тогда всего четыре сотрудника; с тех пор все мужчины семьи начинали свой трудовой путь в Armor Coat. Самые старые работники еще помнили легендарного деда Си Джея, Анатоля Альберта, управлявшего компанией железной рукой. Отец Си Джея превратил компанию в то, чем она была сейчас: действующую в масштабе всей страны корпорацию с офисами в 32 штатах Америки. Когда в конце 1980-х у руля Armor Coat встал Си Джей, объемы ее продаж и прибылей неуклонно росли. В 1996 г. она наконец была преобразована в открытую компанию.

Первичное публичное предложение акций сделало семью Альбертов неимоверно богатой; сам Си Джей превратился в мультимиллионера. Хотя это было приятно, Си Джей не забывал о том, что семья и остальные акционеры возложили на него ответственность за дальнейшую судьбу компании. Судьба эта вызывала некоторое беспокойство, поскольку многие уважаемые фирмы стали задумываться о возможности продажи страховок в онлайновом режиме. Молодые интернет-компании служили примером более дешевой и эффективной работы, не требовавшей наличия разветвленной и дорогостоящей агентской сети.

Си Джей понимал, что Armor Coat не может игнорировать эти тенденции. При этом ни одной фирме до сих пор не удалось решить проблему предпочтения клиентами личных контактов. Было естественно, что люди не хотели приобретать страховку — продукт, чаще всего ассоциирующийся со смертью или бедствиями, — с помощью такого обезличенного посредника, как компьютер. Си Джей видел задачу компании в том, чтобы создать максимально дружественный и «очеловеченный» пользовательский интерфейс. Для этого, рассудил он, ей понадобятся навыки Эда (выстраивание взаимоотношений с клиентами) и Роджера (знание передовых технологий). Представителям старшего и молодого поколения предстояло объединить усилия для решения назревшей проблемы.

Добиться этого было нелегко. С самого начала между страховыми агентами и подразделением Роджера сложились крайне напряженные отношения. Услуги специалистов по ИТ обходились компании недешево. Си Джею Armor Coat пришлось назначить им вознаграждения, сопоставимые с выплатами, которые получали агенты со стажем Роджера. Неудивительно, что страховщики невзлюбили «жадных пришельцев». По решению Си Джея все программисты подчинялись непосредственно Стерлингу. Сознавая, что такие полномочия Роджера вызовут недовольство и непонимание в среде агентов, Си Джей все же пошел на это, поскольку знал, что для перевода компании на новую ступень нужно наделить компьютерщиков достаточной мерой ответственности и поддержки. В довершение всего Си Джей, чтобы сократить издержки, уволил 10% агентского состава. Этот шаг вызвал всеобщее возмущение: люди считали себя обманутыми. Они безоговорочно обвиняли в потрясшем компанию катаклизме программистов.

Учителя и ученики

Си Джей положил трубку и глубоко задумался. Его жена Карен вошла в комнату и, заметив, что у телевизора выключен звук, сразу поняла, что ее муж чем-то расстроен. «Что случилось?» — спросила она. Карен, детский психолог и мать двух их детей, Энн и Саймона, вот уже 25 лет была верным соратником Си Джея и прекрасно знала все, что касалось и его самого, и дел в компании.

«Все идет наперекосяк, — вздохнул Си Джей. — Звонил Эд, он вне себя от ярости после какого-то скандала, который случился у них с Роджером Стерлингом. Я начинаю думать, что из этой идеи с наставничеством ничего не выйдет».

Си Джей взял телевизионный пульт и включил звук. Фильм «Закон и порядок» уже подходил к концу, и перед завершающей сценой был прерван рекламой брокерской интернет-компании Ameritrade: начальник подзывает молодого служащего, печатающего приглашения на вечеринку, - но не для того, чтобы отругать, а чтобы тот научил его покупать акции через Интернет. Молодой служащий показывает начальнику, как ориентироваться во Всемирной паутине, а потом пускается в разудалый пляс и приглашает босса на предстоящую вечеринку.

«Да уж, в Armor Coat такого точно не увидишь!» — пробормотал Си Джей, поднимаясь с дивана и направляясь к книжным полкам. Он снял с одной из них том Британской энциклопедии и стал рассеянно перелистывать страницы. «Хотим мы этого или нет, но нам придется учиться у молодых, а не наоборот, — размышлял Си Джей. — И это будет нелегко для таких людей, как Эд. Он слишком горд — и слишком подозрительно относится к научно-техническому прогрессу. Кроме того, совершенно не хочет меняться. А для молодежи изменения — это и есть сама жизнь».

Новый тип наставника

В действительности Си Джей попытался осуществить в Armor Coat именно то, что было показано в рекламе Ameritrade. Несколько месяцев назад кадровая служба компании запустила программу обратного наставничества. Всем страховым агентам было настоятельно рекомендовано выбрать молодых наставников, которым предстояло научить их пользоваться новой компьютерной базой данных и работать в Интернете. Предполагалось, что, освоив эти навыки, опытные в общении с клиентами агенты помогут Armor Coat использовать Интернет для увеличения прибыльности и повышения качества предоставляемых услуг.

Обнаружив через некоторое время, что Эд так и не выбрал себе наставника, Си Джей решил прикрепить к нему Роджера. Хотя юноша и не умел общаться с людьми, этот недостаток компенсировался его выдающимся интеллектом и интересом к страховому делу — качествами, которые Эд высоко ценил. Си Джей понадеялся даже, что Эд будет польщен тем, что с ним будет работать главный компьютерный гуру Armor Coat.

«Будь готов, что он станет задавать вопросы о самых простых вещах. Это для него совершенно новая, незнакомая сфера знаний, — говорил Си Джей Роджеру. — В то же время обращай внимание на то, о чем спрашивает Эд, ведь у него огромный опыт общения с клиентами».

Роджер был настроен более чем скептически. Он считал этот эксперимент пустой тратой времени: «Речь идет не о том, что Эду и ему подобным нужно освоить пару компьютерных программ, а о том, что им необходимо научиться совершенно по-новому подходить к страховому делу, — объяснял он Си Джею. — Эд должен кардинально изменить свои взгляды, а этого не добьешься, показав ему, как пользоваться мышкой. Компьютерные курсы как таковые здесь бесполезны».

Время шло, а отношения Эда и Роджера так и не налаживались. Не далее как в понедельник взбешенный Роджер сообщил Си Джею, что Эд пропустил очень важную встречу, посвященную тому, как Интернет поможет более эффективному взаимодействию между страховщиками и клиентами. «Этот болтливый спортсмен не знает, что такое "командная игра"», — неистовствовал Роджер.

У Си Джея не было времени разбираться с его жалобами. Приближалось заседание совета директоров, и он был поглощен подготовкой квартального отчета, который впервые за 12 лет не свидетельствовал о росте результатов. «Вы что, не можете сами решить свои проблемы? — отрезал Си Джей. — Просто сядьте и обговорите все между собой». Когда через три минуты ему позвонил по тому же поводу Эд, он взорвался: «Не хочу больше ничего об этом слышать! Боже мой, Эд, ты же в два раза его старше! Утряси все разногласия!»

Ужин, после которого все стало только хуже

Очень неохотно Эд и Роджер договорились в воскресенье поужинать вместе в ресторане «Дикий имбирь» и попытаться уладить свой конфликт. Это был их первый совместный ужин. Эд опаздывал: ему пришлось весь день развозить своих детей на футбольные матчи и обратно, и он ужасно устал. Когда он вошел в ресторан, Роджер уже сидел за столиком, потягивая зеленый чай. «А, моя дочка тоже любит такой, — попытался завязать беседу Эд. — Она у меня здорово разбирается в компьютерах». Роджер вежливо улыбнулся, но ничего не сказал. Эд почувствовал, как в нем закипает раздражение на компанию, которая назначила такого дикаря, как Роджер Стерлинг, на руководящий пост.

Он заказал двойной виски «Джеймсон», взял палочки и начал неторопливо пробовать угря и калифорнийские роллы, которые Роджер заказал в качестве закуски. Наконец Эд первым заговорил о том, ради чего они собрались: «Си Джей хотел, чтобы мы встретились и уладили наши разногласия, — сказал он, взвешивая каждое свое слово. — Может быть, эти нововведения и вправду не совсем бесполезны».

Роджер быстро и холодно возразил: «Они далеко не бесполезны. Я говорил об этом Си Джею. Мы на верном пути. Мои ребята продвигаются вперед даже быстрее, чем планировалось».

Отповедь Роджера заставила Эда сжать под столом кулаки. «Роджер, я не дурак, — голос Эда дрогнул. — Кто угодно, но не дурак. Да, Интернет меняет каноны бизнеса, но хорошие агенты всегда были и будут основой страхового дела. Люди не покупают страховки сами — это мы их им продаем. Они не задумываются о том, что смертны, это мы умело напоминаем им об этом. Я знаю, как все это происходит. Я этим занимался, когда ты еще пешком под стол ходил».

Роджер, который слышал это уже не раз, возвел глаза к небу. Эда глубоко задела такая реакция, но тем не менее он продолжил: «Будем говорить откровенно. Мне не нравится, как ты и твои "восходящие звезды" относитесь к нам — тем, кто занимается продажами. Вы смотрите на нас свысока. Назначаете собрания в последний момент, не спрашивая, удобно ли это нам. Вы не
цените нашего опыта».

Роджер наклонился к Эду. «Послушайте, — произнес он, стараясь говорить примирительным тоном, — я не утверждаю, что ваша работа совершенно бесполезна. Но, по-моему, вы не понимаете, насколько сильно меняются умонастроения потребителей. Люди хотят иметь быстрый доступ к информации. Они хотят иметь возможность сравнивать цифры и предоставляемые услуги, а это гораздо легче делать через Интернет. Как мне представляется, у вас есть только два выхода: либо вы становитесь членом нашей команды, либо покидаете ее. Звучит жестоко, но более молодые ваши коллеги уже приходят к осознанию этого».

Эд был просто шокирован. «Позволь мне дать тебе один совет, сынок, — сказал он, доставая из кармана бумажник. — Никогда не пробуй заниматься пиаром». Он швырнул на стол достаточно денег, чтобы заплатить за них обоих, резко повернулся и вылетел из ресторана.

«О чем задумался?» — выключая телевизор, спросила Карен у мужа, продолжавшего перелистывать энциклопедию. «О том, насколько проще обстояло дело с наставничеством в наше время, — отозвался Си Джей. — Знания передавались от старшего поколения к младшему. А теперь самыми знающими вдруг оказались те, кто только-только, вылез из-за школьной парты».

«А что в этом такого особенного? — возразила Карен. — Мы же учимся чему-то у своих детей, правда? И мне всегда есть чему поучиться у моих пациентов».

«Да, но когда мы были детьми, я собирал марки, а ты зачитывалась историями о Нэнси Дрю. Нынешние ребятки увлекаются глобальными техническими преобразованиями, переворачивающими всю нашу жизнь. Неудивительно, что Эд чувствует себя не в своей тарелке». В это мгновение снова зазвонил телефон. Теперь это был Роджер, голос которого звучал устало и отрешенно: «Си Джей, я специалист по цифровым технологиям, а не по врачеванию уязвленного самолюбия пожилых, неуверенных в себе страховых агентов. Я не для этого переходил в Armor Coat. Или вы убираете из команды Макглинна, или из нее ухожу я. Выбор за вами. Если хотите со мной поговорить — завтра я буду к вашим услугам».

Си Джей положил трубку и пересказал Карен все услышанное от Роджера. «И что мне теперь делать? — с отчаянием в голосе спросил он жену. — Как разрешить этот конфликт поколений? Мне нужно, чтобы они работали вместе, иначе через пять лет Armor Coat попросту канет в Лету».

Что делать Си Джею?

Шесть специалистов предлагают свои варианты решения проблемы.

МОНИКА С. ХИГГИНС — доцент Гарвардской школы бизнеса (Бостон), специализируется на вопросах организационного поведения.

То, что происходит в Armor Coat, не имеет никакого отношения к наставничеству, обратному или прямому. Молодому, только что пришедшему в компанию сотруднику, поручено ознакомить проработавшего в ней 23 года ветерана с принципами пользования Интернетом. Даже если цели удастся достичь, это будет инструктаж или обучение, но уж никак не наставничество, поскольку оно предполагает как профессиональную, так и психологическую поддержку, то есть наличие заинтересованности и дружеских отношений.

По своей сути, это история об организационных изменениях. Процветающая семейная фирма столкнулась с необходимостью перейти на новые методы работы с потребителями. Чтобы Armor Coat успешно осуществила этот переход, Си Джей должен сам возглавить движение в новом направлении. Вместо этого он перекладывает эту задачу на плечи Роджера Стерлинга — новичка, которого, по всем признакам, не интересует ничего, кроме денег и передовых технологий. Это совершенно нелогично и грозит компании полным крахом.

Неудивительно, что к концу рассказа два ценных работника, Роджер Стерлинг и Эд Макглинн, готовы, хлопнув дверью, покинуть компанию. Очевидно, что попытка внедрить программу обратного наставничества провалилась. Попробуем разобраться, почему это произошло. Нам известно, что Роджера к Эду прикрепил Си Джей. Исследования же показывают, что наиболее удачными оказываются наставнические отношения, которые складываются естественным образом, с течением времени, и основаны на общем стремлении к профессиональному совершенствованию. Ничего подобноподобного в Armor Coat не наблюдается.

Согласно другим исследованиям, для эффективного наставничества стиль общения учителя и ученика должен совпадать. Мы имеем дело с прямо противоположным случаем. Эду нравятся прямые контакты, он устанавливает настолько тесные отношения с клиентами, что те посылают ему в больницу открытки с пожеланиями здоровья. Роджер предпочитает обезличенное общение. Несомненно, Эд и Роджер не подходят друг другу, поэтому наивно было бы ожидать, что между ними сложатся благоприятные для наставнической помощи отношения.

Си Джей не только плохо понимает суть таких отношений, но и не замечает присутствующего в коллективе Armor Coat эмоционального напряжения. Он говорит о «конфликте поколений» и даже требует от Эда «утрясти все разногласия». Поставленный Си Джеем диагноз игнорирует причину болезни: как прямо заявляет Эд во время неудавшегося ужина с Роджером, старшим сотрудникам отдела продаж кажется, что их опытом пренебрегают.

Чувства Эда, безусловно, нельзя считать характерными для отдельного поколения, идет ли речь о двадцатилетних или сорокалетних. Его слова указывают на основную проблему Armor Coat: насаждение механистических программ наставничества в среде сотрудников, которые пытаются справиться с захлестывающим их потоком перемен и при этом не испытывают искреннего уважения друг к другу, — это, без сомнения, путь в никуда.

Похоже, лучше всего разобралась в ситуации жена Си Джея, Карен. Она понимает, что для того, чтобы осуществить задуманную трансформацию, Armor Coat должна интегрировать в свой состав молодых специалистов. При этом Карен не видит в этой задаче ничего необычного: она постоянно учится новому у своих пациентов. Возможно, знания и служат основой современной информационной экономики, но главное условие успеха — обмен этими знаниями, обогащающий все поколения.

Чтобы изменить Armor Coat, Си Джею нужны как знания Роджера, так и опыт Эда. Однако прежде чем двигаться в новом направлении — в том числе и внедрять институт наставничества, — ему нужно проявить себя в роли лидера. Понимая, что и Эд, и Роджер — ценные специалисты, Си Джей не позаботился о том, чтобы сказать им об этом. Возможно, с этого и следует начать, поскольку оба антагониста обратились к нему за советом и помощью. Выступить в роли наставника сейчас должен именно он.

ЛЛОЙД ТРОТТЕР — президент и генеральный директор GE Industrial Systems (Плейнвилл, штат Коннектикут).

Совершенно очевидно, что пара Роджер Стерлинг— Эд Макглинн не подходит для реализации программы обратного наставничества и Си Джею нужно немедленно принять меры, чтобы прекратить эти отношения. Однако проблемы Armor Coat не сводятся к простому столкновению двух этих столь разных личностей.

Роджер не просто никудышный наставник, он человек, который не разделяет ценностных приоритетов компании. Его позиция не согласуется с принципами товарищества и командной работы, которые с давних пор составляют часть корпоративной культуры Armor Coat. Поэтому, помимо вопроса о наставничестве, Си Джею нужно рассмотреть вопрос о том, нужен ли вообще фирме такой сотрудник, как Роджер.

Не менее важно возместить моральный ущерб, нанесенный Эду Макглинну. По самолюбию и самооценке ведущего страхового агента фирмы был нанесен весьма чувствительный удар. Учитывая стоящие перед компанией задачи, Си Джей не может позволить себе потерять Эда Макглинна. Обида отрицательно скажется на его производительности и, соответственно, на прибыльности работы Armor Coat. Эту проблему нужно решить как можно быстрее.

Больше того, Си Джею не следует ограничиваться общими словами о значимости и востребованности усилий Эда. Макглинн заслуживает поддержки в своих попытках приспособиться к изменениям, происходящим в компании. Опыт GE доказывает, что руководитель, отгораживающийся от новых веяний, ставит под угрозу не только свою карьеру, но и успех всей организации. В идеале здесь необходимо вмешательство службы персонала.

Разобравшись с вышеперечисленными моментами, Си Джею нужно перепозиционировать программу обратного наставничества, повысив ее привлекательность в глазах сотрудников. Судя по всему, эта программа была спущена сверху и насильственно навязана двум враждующим группировкам. Поскольку Armor Coat многие годы была семейной фирмой и в ней сложилась здоровая трудовая этика, ее работники, вероятно, более позитивно отнесутся к обратному наставничеству, если представить его как инструмент сотрудничества, а не противостояния «они против нас».

Armor Coat следует также пересмотреть принципы подбора пар наставник — ученик. Необходимо учитывать индивидуальные особенности вовлекаемых в подобные отношения людей. Си Джею стоит поинтересоваться опытом других компаний в этой области. Как они отбирают кандидатов на роль наставника? Какие типы личности оптимальным образом взаимодействуют друг с другом? Чего может ожидать от подобных отношений каждая из сторон?

Наконец, нужно суметь правильно преподнести идею об обратном наставничестве. Впервые услышав о том, что моим наставником должен стать молодой коллега, я был несколько обескуражен. Однако в итоге программа обратного наставничества, реализуемая в GE, открыла нам обоим широкие возможности для взаимообогащения и профессионального роста. Я считаю, что главный фактором успеха GE служит умение всех ее сотрудников, на какой бы иерархической ступени они ни находились, принимать происходящие перемены. Тот, кто этим умением не обладает, не способен работать в нашей организации.

Мое общение с наставником сделало нас обоих более гибкими, более готовыми к переменам. Нам было что обсудить и чему научить друг друга.

С помощью моего наставника я стал разбираться в Интернете и получил шанс увидеть в работе яркую, одаренную личность, которая в будущем, возможно, станет определять пути развития нашего бизнеса. В то же время мой наставник смог увидеть, что значит быть генеральным директором компании. Если бы мы оба проигнорировали эти возможности, наставничество было бы бесполезной тратой времени. Тот, кто отказывается учиться — у младших или у старших, — захлопывает перед своим носом дверь, ведущую в будущее.

Пока еще не поздно, Си Джей должен вдохнуть жизнь в программу обратного наставничества. Сделав выводы из случившегося, он может разработать передовые методы ее реализации, которые не только помогут его компании освоить принципы электронной коммерции, но и сделают Armor Coat примером для других организаций, заинтересованных во внедрении подобных программ.

СТИВЕН ЛУРИЯ ЭЙБЛОН — клинический адъюнкт-профессор психиатрии, работает в Гарвардской медицинской школе и Массачусетской больнице (Бостон). В качестве психоаналитика он также консультирует взрослых и детей в Бостонском психоаналитическом обществе и институте.

Мой отец, который был генеральным директором одной из компаний, входящих в список 500 крупнейших по версии журнала Fortune, любил повторять, что движение вперед происходит, когда умирают старики и на их место приходят молодые. В этом я с ним не соглашался, утверждая, что настоящий прогресс возможен только тогда, когда люди открыты для новых знаний, вне зависимости от возраста носителей этих знаний. Такая открытость и готовность постигать секреты чужого опыта, проявляемая с обеих сторон, — обязательное условие успешного наставничества.

Ни Эд, ни Роджер Стерлинг даже не попытались осмыслить опыт друг друга. Мы не знаем, почему они так себя повели, — возможно, здесь кроются проблемы самооценки или неумение идентифицировать себя с другими, более авторитетными личностями. Может быть, такое поведение уходит корнями во взаимоотношения в семье.

Каковы бы ни были причины этого антагонизма, именно Си Джей должен отыскать способ и научить Эда и Роджера работать вместе. Отправив их ужинать тет-а-тет, он пренебрег своими обязанностями. Вместо того чтобы считать ситуацию понятной, Си Джей должен был сесть с Эдом и Роджером за один стол и разобраться с претензиями каждого из них.

Си Джею необходимо создать условия, в которых Эд и Роджер захотят общаться и делиться опытом. Стимулируя подобный обмен, Си Джей будет выполнять по отношению к своим подчиненным функцию наставника, наглядно демонстрирующего пользу открытости новым идеям и взаимного обучения. На своем примере он покажет Роджеру и Эду, как можно одновременно учить и учиться — и помогать компании Armor Coat сочетать лучшие из достижений старой и новой экономики.

Проиллюстрирую эти утверждения примером из своей клинической практики.

Выступая в роли детского психоаналитика, я всегда чему-то учусь у своих пациентов. Одним из них был десятилетний мальчик по имени Гарри. Его привели родители, потому что целый год он был грустным, часто плакал и постоянно мечтал о чем-то на уроках. Когда Гарри освоился в кабинете и привык ко мне, он сказал, что хотел бы поиграть в шахматы, заявив, что он отличный шахматист. Мы сыграли несколько партий, и оказалось, что играет Гарри очень интересно: каждый раз, когда на доске складывалась трудная для него ситуация, он выдумывал новое правило, которое давало его фигурам неслыханные преимущества. Это позволяло ему громить меня в пух и прах.

Во время игры Гарри поведал мне, что на самом деле королева — очень слабая фигура, потому что ей приходится тратить все время на то, чтобы заботиться о короле, который ничего не может делать сам. С течением времени нам с Гарри удалось провести параллель между шахматами и его жизнью. Год назад у отца Гарри обнаружилась астма, несколько раз ее приступы едва не закончились трагедией.

Мать Гарри жила в постоянном страхе, что ее муж может внезапно умереть. Она отказалась от всех своих обычных занятий, чтобы всегда быть готовой прийти ему на помощь. Жизнь семьи потеряла привычные очертания, став беспорядочной и хаотичной. Гарри страдал от сознания шаткости и непредсказуемости своего маленького мирка.

Мы с Гарри стали друг для друга учителями. Он показал мне, что не нуждается в том, чтобы ему объясняли шахматные правила или учили признавать свое поражение. Ребенок нуждался в том, чтобы кто-то разобрался в глубинных причинах его поведения. В то же время Гарри увидел, что мне был интересен и он сам, и его противоречивые и сумбурные мысли и чувства. Мальчик осознал, что я не собираюсь его судить, а просто хочу понять.

Чтобы научиться чему-то полезному, Эд и Роджер должны попытаться точно так же открыться друг другу. Им нужно понять, что готовность принять отличия партнера и взаимодействовать с ним сделает сильнее и их самих, и компанию в целом. Оба они обладают бесценным для компании опытом.

Но чтобы Эд и Роджер смогли сотрудничать и использовать этот опыт на благо Armor Coat, требуется вмешательство Си Джея и его личный пример.

Постижение сложности и многогранности окружающих нас людей — составная часть построения любых взаимоотношений и ключевое условие полноценной, приносящей радость жизни. Пусть я и не во всем соглашаюсь со своим отцом, я тем не менее с годами многому у него научился. Осознание наших различий делает нас только ближе.

СТЮАРТ ПИРСОН — менеджер по ИТ службы маркетинга компании Procter & Gamble (Соединенное Королевство и Ирландия).

МОХАН МОХАН — вице-президент подразделения по охране красоты и здоровья, Procter & Gamble (Соединенное Королевство и Ирландия).

Основным препятствием к развитию нормальных отношений «наставник — ученик» между Эдом и Роджером Стерлингом можно назвать чувства страха и неуверенности, присущие им обоим. Вероятно, Си Джею уже не удастся объединить их в команду; но у него есть шанс воспользоваться этим конфликтом для того, чтобы лучше разобраться в природе наставничества и способах осуществления перемен.

Общение с высокомерным, замкнутым гением современных технологий Стерлингом, при всем его скептическом отношении к курсам компьютерной грамотности, может быть очень полезным для Макглинна. Роджер может научить его эффективной и прибыльной деятельности в условиях новой экономики. Неслучайно он заслужил репутацию веб-гуру в отрасли, стоящей на пороге онлайновой революции. Стерлинг не боится перемен, не обращает внимания на звания и ранги, а это, как показывает наш опыт, полезные для начинающего наставника качества. Молодые наставники не должны робеть перед своими «матерыми» учениками; чтобы направлять подопечных, им требуется определенная уверенность в себе, — в противном случае из этой затеи ничего не выйдет.

Задача Роджера — пробудить в Макглинне интерес к информационным технологиям; задача Си Джея — доказать Роджеру, что ему тоже есть чему поучиться у Макглинна. Без такой взаимной заинтересованности никакого наставничества — прямого ли, обратного ли — не получится.

И здесь на первый план выходит проблема некоммуникабельности Роджера. Ему не просто не удается преодолеть настороженность Эда по отношению к высоким технологиям. Роджер, судя по всему, вообще не стремится достучаться до Макглинна. В этой ситуации Си Джей должен убедить его переключить внимание с революционных технологий на межличностные коммуникации. Это может стать первым шагом по налаживанию отношений между Роджером и Эдом.

Макглинну же необходимо осознать неизбежность тревожащих его перемен: появления новых высокооплачиваемых сотрудников, сокращения агентской сети и его собственного старения. Хотя Эд и замечательный работник (об этом свидетельствуют результаты его деятельности), он не желает учиться новым способам продажи страховок в условиях новой электронной реальности. Все его эскапады, начиная с отказа выбрать себе наставника и заканчивая нежеланием встречаться с Роджером, свидетельствуют о боязни менять что-либо в «старых добрых» методах работы.

Пусть Эд никогда не станет крупным специалистом по информационным технологиям, но ему следует проявлять большую активность в приобретении новых знаний. Оказать Макглинну поддержку способна и служба по персоналу, например, разработав для этого специальную программу, которая поможет ему овладеть столь необходимыми навыками.

Чем бы ни закончилась история с Роджером и Эдом, Си Джей не должен отказываться от использования такого мощного инструмента, как обратное наставничество. Однако ему следует понимать, что наставничество предполагает наличие тесных уз, которые не возникают по приказу свыше.

Программа обратного наставничества, действующая в Procter & Gamble, осуществляется на добровольной основе и дает ощутимые результаты. Хотя наши отношения «наставник — ученик» реализуются в рамках этой программы, изначально мы начали общаться между собой потому, что этого хотели, а не потому, что были прикреплены друг к другу. Мы подбираем для встреч удобное для нас обоих время. Разница в возрасте нам не мешает; она делает наше общение интереснее, говорим ли мы о карманных компьютерах или о том, как совмещать работу и личную жизнь.

Программа обратного наставничества, реализуемая в P&G, имеет и еще один плюс: она расширяет доступ к общей базе знаний компании, а это важное условие успеха любой организации. Есть немало способов создать информационные каналы, и один из самых эффективных — это обратное наставничество. Все, что для него необходимо, — искреннее желание учиться.

Недаром девизом программы обратного наставничества P&G стало замечание Алвина Тэйлора, который сказал, что «в XXI в. неграмотен не тот, кто не умеет читать или писать, а тот, кто не желает учиться, разучиваться и переучиваться».

ЙОРАМ «ДЖЕРРИ» УИНД — профессор, стипендиат Лодера по маркетингу в Школе бизнеса Уортона при Пенсильванском университете (Филадельфия). Руководит реализацией программы «Электронное содружество», в которую входит система обратного наставничества, объединяющая руководителей высшего ранга и студентов Школы бизнеса Уортона.

Си Джей имеет все основания быть крайне разочарованным подобным развитием событий. Желая создать дружественный для клиента страховой интернет-продукт и тем самым помочь Armor Coat шагнуть в новую цифровую эру, он пригласил в компанию высококвалифицированного ИТ-специалиста Роджера Стерлинга и поручил ему осуществить в Armor Coat интернет-революцию. Он был прав в стремлении совместить познания Роджера о возможностях электронной коммерции с имеющимся у Эда пониманием запросов потребителя. Совершенно логичной была идея о внедрении программы обратного наставничества, призванного обеспечить синергетический эффект от сотрудничества Роджера и Эда.

Итогом всех этих самых лучших намерений стал конфликт двух ведущих сотрудников компании — представителей двух функциональных групп, которым отводится решающая роль в реализации новой стратегии Armor Coat.

Что же произошло? Причины такого провала я вижу в трех серьезных ошибках, допущенных Си Джеем.

Во-первых, он пытался осуществлять глобальные перемены посредством деятельности одного узкоспециализированного отдела, вместо того чтобы организовать межфункциональную команду.

Во-вторых, он не уделил внимания организационной работе. Систему компенсаций и корпоративную культуру компании необходимо было трансформировать таким образом, чтобы они содействовали переходу Armor Coat на новые, электронные методы работы с потребителем.

Наконец, Си Джей не сумел разработать эффективную программу обратного наставничества. Для того чтобы оно действительно приносило пользу, наставника и ученика должны связывать доверительные, взаимообогащающие отношения. Выбор наставника сравним с выбором тренера для профессионального спортсмена: он требует внимательного, тщательно продуманного подхода.
Никому не придет в голову попросить Андре Агасси тренировать Пита Сампраса, пока они непримиримые соперники на теннисном корте. Столь же неразумно было назначать Роджера Стерлинга наставником Эда Макглинна.

Эд видит в Роджере врага: за появлением Стерлинга последовало увольнение коллег и друзей Макглинна, а обезличенность предлагаемых Роджером способов ведения бизнеса противоречит всему, во что верил и верит Эд. Стерлинг видит в Макглинне не нуждающегося в помощи коллегу, а препятствие на пути прогресса.

Учитывая обоюдную неприязнь Роджера и Эда, навязанные им Си Джеем наставнические отношения просто не могли дать желаемого результата.

Наставника и ученика должны объединять стремление к общей цели и взаимное доверие. Подходящим для Эда наставником был бы молодой сотрудник, который разбирался бы в цифровых технологиях и искренне желал бы помочь Макглинну в освоении навыков, необходимых для успешной работы Armor Coat в новом тысячелетии. Кроме того, этот сотрудник должен с уважением относиться к опыту и знаниям самого Макглинна. Принимая во внимание личностные качества Роджера, можно сказать, что роль наставника ему противопоказана в принципе.

И последнее замечание. Обратное наставничество укрепляет связь между разными функциональными группами, однако не может рассматриваться в качестве единственного средства установления такой связи или единственного катализатора перемен, как это, по всей видимости, происходило в нашем примере. Эффективное обратное наставничество, напротив, скорее результат налаженного взаимодействия между функциональными группами. Даже от самых лучших наставнических отношений не следует ожидать большего, чем они могут дать.

ЗАДАНИЕ:

1. Проанализируйте варианты решения проблемы, предложенные шестью специалистами и предложите свои способы разрешения неблагоприятной ситуации, сложившейся в компании Armor Coat.

2. Представьте, что Вы оказались наставником профессора СГЭУ. Сформулируйте правила, которыми Вы руководствовались бы при реализации программы обратного наставничества.