The Ritz-Carlton Hotel Company
(сокращенная версия)

Разработчики: Сандра Дж. Зукер (Sandra J. Sucher), Стейси И. Макманус (Stacy E.McManus) - Гарвардская Школа Бизнеса - 20 сентября 2005 года

1) Обслуживание — понятие расплывчатое. В чем суть опыта Ritz Carlton? Что именно продает Ritz Carlton?
2) Как Ritz Carlton делает из людей «леди и джентльменов» всего за 7 дней?
3) Что вы думаете об изменении 7-дневной Программы отсчета или увеличении ее продолжительности?

Обеспечение качества обслуживания в компании Ritz-Carlton

Когда Патрик Мене (Patrick Mene) в 1990 году стал директором по качеству в компании Ritz-Carlton, его первейшей задачей являлось обеспечение интеграции и определение приоритетов среди ценностей и концепций критериев национальной американской премии по качеству Malcolm Baldrige National Quality Award по всем отелям, находящихся под управлением компании во всех уголках мира. Но для выделения финансирования операционной деятельности Мене должен был убедить Хорста Шульца (Horst Schultze), с 1984 года Президента и главного операционного директора компании Ritz-Carlton (см. Приложение 4 – частичная органиграмма), в необходимости разработки соответствующих систем и процессов. Мене вспоминает:

«Когда я пришел сюда, реально доминирующей функцией компании был отдел персонала. Я сказал: «Представим, что мы нанимаем нужных сотрудников. Все они, Леди и Джентльмены, проходят вводный курс. Теперь мы направляем их в службу размещения и регистрации. А там стойка слишком высока, в помещении слишком жарко, компьютер выдает неправильную информацию, поступившую из другого департамента – они не могут работать».

В последующие несколько лет Шульц говорил мне: «Пат, ты всегда стараешься определить во всем этом человеческий фактор». И однажды, набравшись храбрости, я ему ответил: «Да, вы правы. Ведь вам что известно? Что если где-нибудь есть люди лучше, то вы бы их уже нашли. А я собираюсь показать вам, что у нас управлять отелем сможет даже сэндвич с ветчиной». Так была определена линия фронта.

В то время как проблема человеческих ресурсов продолжала сохранять свое главенствующее положение в компании Ritz-Carlton, основные принципы комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management) постепенно начали проникать в организацию. Используя критерии американской премии по качеству Malcolm Baldrige National Quality Award в качестве руководства, Шульц и Мене сконцентрировали свою деятельность на ряде новых направлений и процессов, включая затраты на неудовлетворительное качество, непрерывное повышение качества, планирование показателей качества, бенчмаркинг, сертифицирование поставщиков и контроль качества. Другие программы были направлены на удовлетворение потребностей клиентов, например, были введены акты по технике безопасности для защиты детей, гостивших в отеле, и перечень показателей качества услуг (SQI – service quality indicators) (см. Приложение 5).

Одной из составляющих программы SQI является процедура узнавания клиента. Как владелец, Коллинз хотел, чтобы эта процедура была усовершенствована для нового вашингтонского отеля:

«Я заставил Джеймса (Макбриджа) взять на работу больше людей, чем предусмотрено штатным расписанием для отелей Ritz-Carlton, и направить этот персонал в группу «Узнавания клиентов». Я считаю, что это единственно важное, что мы можем сделать. Гость приходит в отель, получает неожиданно все, чего он пожелает, поскольку его узнали, и это формирует прочные взаимоотношения с клиентом. Дело в том, чтобы организовать ваши помыслы и направить все процессы на узнавание человека, вошедшего в отель».

Поэтому после нескольких посещений одного из отелей Ritz-Carlton нашим гостям может быть предложена наволочка с их монограммой. Подушка с такой наволочкой естественно будет находиться в их номере, и когда после регистрации гость зайдет в свой номер, то он может воскликнуть: «О, тут у меня именная подушка. Здорово!» Однако такого никто и не ожидает сразу. Обычно первая реакция что-то вроде «Вот это да!». Наше предложение отличается от стандартов Ritz-Carlton – мы, очевидно, превосходим эти стандарты. Но никто не принуждает каждого владельца придерживаться таких высоких стандартов, поэтому временами возникают разногласия относительно повышения стандартов обслуживания вне рамок программы отелей сети Ritz-Carlton. Я хочу пересмотреть эту программу целиком – от начала и до конца. И это просто сводит их (владельцев) с ума.

Тем не менее, стандарты, принятые компанией Ritz-Carlton, считаются исключительными (см. Приложение 6). После участия в конкурсе и получения награды по качеству Malcolm Baldrige National Quality Award в 1992 году компания становится первой организацией в индустрии гостеприимства, получившей заслуженный почет и признание. В обширном ответном отчете экспертов фонда Baldrige было дополнительно идентифицировано еще 75 областей, требующих усовершенствования. Используя эти предложения в качестве руководства к действию, компания Ritz-Carlton подала заявку и снова выиграла очередную награду в 1999 году, в результате чего стала второй американской компанией, которая более одного раза была отмечена этими отличиями. Шульц так выразил свою веру в принципы комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management):

«Получение этой награды подтверждает то, что качество не является краткосрочной программой ведения бизнеса. Напротив, это путеводная нить, которая позволяет нам достичь полнейшего удовлетворения и клиентов, и наших сотрудников в данном секторе индустрии. Непрерывное усовершенствование для нас является особенно важным. Если менеджеры не улучшают что-либо каждый день, то они находятся на тупиковом пути. Компании, которые останавливаются в своем развитии, благодаря традиционному менеджменту, как правило, погибают».

Человеческие ресурсы компании Ritz-Carlton

Отношение к своим сотрудникам являлось отличительной чертой компании Ritz-Carlton. Как говорил Леонардо Ингильери (Leonardo Inghilleri), вице-президент компании по кадрам:

«Мы уважаем наших служащих. Вопрос уважения – это философский вопрос, который поднимается нашим руководством. Вы должны испытывать неподдельный интерес к людям. Если вы с бухгалтерскими методами подходите к решению проблемы человеческих ресурсов, вас постигнет неудача. Если вы смотрите на сотрудника и думаете: «Это лишь штатная единица; это – восемь часов ежедневной работы», мне кажется, что это аморально. Любой сотрудник – это, прежде всего, человек, которые не просто выполняет свои функции, но должен иметь собственные цели. Поэтому успешен тот бизнес, в котором ценятся не только сила или труд работников, но также их мозг, сердце и душа».

Из всех отелей, которые были открыты в течение последнего года, только у Ritz-Carlton коэффициент текучести кадров составил 20%, тогда как в среднем по отрасли он равнялся 100%. При этом, во вновь открытых отелях первые 60 дней эта цифра составляла 20-25%. Ингильери (Inghilleri) считал, что только уважительное отношение к сотрудникам может дать им полное удовлетворение и обеспечить их приверженность компании. Именно поэтому Ritz-Carlton сосредоточила свои усилия на обучении сотрудников. На вооружение была взята программа «21 день», которая предоставляла трехнедельных испытательный срок для всех вновь принятых на работу сотрудников. По окончании этого срока проводилась аттестация, на которой оценивалось соответствие возложенных на сотрудников во время вводного курса и обучения ожиданий и их реальных достижений за этот срок.

Одним из таких ожиданий являлись широкие возможности карьерного роста, которые предоставляла компания Ritz-Carlton. По компании в целом, 25% управленческого персонала начинали свою карьеру в отеле почасовыми служащими, например, посудомойщиками, административно-хозяйственными работниками, официантами и почасовыми комендантами. Так, Кейт Монахан (Kate Monahan), менеджер по бронированию номеров, впоследствии генеральный менеджер, вспоминает: «Четырнадцать лет назад, я отправилась на поиски работы, но при этом, я начала заниматься карьерой. И на этом моем пути, компания Ritz-Carlton помогала полностью реализовать мои таланты». Аналогично этому, Алекс Гарца (Alex Garza) начинал свою деятельность в качестве повара-мастера (line-cook) и впоследствии стал помощником шеф-повара. Гарца вспоминает:

«Компания Ritz-Carlton была добрым и щедрым работодателем. Со мной всегда обращались справедливо, как с джентльменом, с величайшим уважением к моим способностям. У меня были великолепные возможности для роста, так как компания заботилась о моей карьере и принимала во внимание мои личные цели с самого начала, и на всем протяжении моей деятельности выражала уважительное отношение к моим талантам. В компании Ritz-Carlton существуют широчайшие возможности для продвижения на любых участках деятельности. И поэтому, как далеко вы пойдете, зависит только от вас.

Получив обширную теоретическую и практическую подготовку в отелях Ritz-Carlton (см. Приложение 7), все сотрудники были готовы к выполнению своих текущих обязанностей и могли в будущем занять более высокие и ответственные должностные позиции. Сотрудникам с честолюбивыми устремлениями предоставлялась возможность получить смежную специальность или узнать как можно больше о различных аспектах деятельности организации.

Эффективность деятельности компании Ritz-Carlton не только оценивалась по шкале показателей качества услуг (SQI – service quality indicators), но и контролировалась самими сотрудниками. Как объяснял Ингильери (Inghilleri):

«Мы создавали такие условия, в которых не было места страху перед наказанием, условия, при которых люди понимали, что в их обязанности входит не только исполнение соответствующих функций, но также и постановка задач. Одной из наших задач являлось усовершенствование системы. Если у вас есть подходящий сотрудник, и вы создаете подходящие условия для этого сотрудника, тогда он (или она) не станет приходить на работу и выполнять свои обязанности плохо – их работа будет отличной. Поэтому, наказание за неправильное исполнение обязанностей для нас не имеет смысла.

Сначала мы должны определиться, в чем состоит проблема – нехватка ресурсов или недостаточное обучение – тогда мы находим адекватное решение. Наши сотрудники проходят обучение «с азов», поэтому выявление ошибок и погрешностей – процесс всегда увлекательный. Им нужно видеть эти погрешности, нужно идентифицировать их, и если сотрудники будут знать их, они смогут их исправить. У нас никогда не было случаев замалчивания ошибок, это не в традициях нашей корпоративной культуры».

Помимо того, что сотрудники могли сами контролировать свою деятельность, их поощряли за каждое достижение – небольшие награды внутри каждого департамента и более значительные премии на уровне отеля в целом. Например, ежегодно в каждом отеле можно было попасть в «Пятизвездочную команду», члены которой получали возможность бесплатного проживания в любом отеле сети Ritz-Carlton, 500 долларов и бесплатные авиабилеты в оба конца на двоих.

Процедура открытия отелей сети Ritz-Carlton

Как говорил один из менеджеров компании Ritz-Carlton «Текущая деятельность отеля значительно отличается от процесса его открытия. Это две различные, но, тем не менее, ключевые компетенции». При открытии нового отеля все процессы и мероприятия реализуются при двустороннем подходе: с одной стороны, обустройство площадки (отеля), с другой – привлечение персонала для открытия и эксплуатации отеля. Оперативная деятельность отеля оценивалась по ключевым показателям качества работы (PQI – performance quality indicators – См. Приложение 8), при этом 10 нарушений были определены Ritz-Carlton в качестве факторов, приводящих к проблемам в области качества и финансовой эффективности. Мене отмечал, что если «создание отеля является в целом процессом сложным, в котором участвуют все департаменты и функции компании, то показатели PQI демонстрируют ключевые недостатки».

Набор персонала для новых отелей

Владельцы отеля имели право утверждать кандидатуры высшего руководства, выдвинутые компанией Ritz-Carlton, например, генерального управляющего, директора по маркетингу и финансового директора. Поскольку Макбридж был избран генеральным управляющим, его мнение при подборе других членов исполнительного комитета отеля было решающим. Почти все они имели опыт предыдущей работы в отелях сети Ritz-Carlton. Руководящее звено отеля было назначено уже за два с половиной месяца до его открытия.

Исполнительный комитет отеля отбирал затем функциональных менеджеров, которые, в свою очередь, отвечали за подбор линейного персонала. В функционирующих отелях процесс подбора кадров происходил в обратном порядке. Линейный персонал отбирал свое руководство из списка предложенных кандидатов. Аналогично этому, отбор и обучение претендентов на вакансии линейного персонала, как правило, проводился членами соответствующих групп, но во вновь открывавшихся отелях этот процесс был более структурированным и иерархическим.

Коллинз так объяснял подход компании Millenium Partners к подбору персонала для новых отелей, который был основан на различиях между новым и уже функционирующим отелями:

«Я должен вам сказать, что мне нравится Джеймс Макбридж. Он замечательный парень. Он провел успешное открытие многих отелей сети Ritz-Carlton. Но это было год назад? Мы должны были заниматься этим все 365 дней, за немногим исключением. Проблема в нашем гостиничном бизнесе в том, что мы должны заполнять отели каждый божий день. И вот волей-неволей крутишься в отеле 99% времени каждый день. А значит, действуешь на нервы гостям отеля. Я не представляю, как этим можно заниматься год или два года, или пять лет. И при этом всегда нужно держать ухо востро. В этом весь секрет».

Как президент и главный операционный директор компании Ritz-Carlton, Шульц слишком хорошо знал, насколько тяжело «держать ухо востро». Начав свою деятельность с ученика официанта и посудомойщика, и став главой одной из знаменитейших гостиничных компаний, Шульц не понаслышке знал, как трудно сотрудникам поддерживать свое стремление предоставлять высококлассное обслуживание клиентам каждый день, как трудно менеджерам и руководителям поддерживать моральный дух коллектива после помпезного открытия. Для снижения количества нарушений в обслуживании Шульц особое внимание уделял кадровому вопросу, особенно подбору, отбору и обучению персонала.

Подбор персонала

В процессе привлечения кандидатов на вакантные должности в новом отеле использовались различные средства. Макбридж принимал активное участие в этом процессе: он обедал в отеле и при этом, наиболее прилежным официантам раздавал карточки, на одной стороне которых было написано «Ваше обслуживание было первоклассным!», а на другой – информация о вакантной должности. Более традиционные средства состояли в размещении объявлений о наборе персонала по питанию и напиткам в газетах крупнейших городов (например, Нью-Йорка и Сан-Франциско). Но также и Вашингтон являлся «кузницей кадров» для отелей. Первая высшая школа по подготовке сотрудников индустрии гостеприимства в США была открыта именно в округе Колумбия. Ritz-Carlton также проводила собеседования с участниками программы «от социального обеспечения к работе» (Welfare-to-Work Program).

На должности, требующие технических специальностей или обслуживания высшего уровня, принимались люди с продолжительным опытом работы. На должности начального уровня принимались сотрудники с нулевым опытом работы в индустрии гостеприимства. Как говорила Мэри Минарич (Marie Minarich), директор по персоналу отеля: «Если у них есть способности и если они хотят обслуживать клиентов, мы можем научить их. Мы можем научить их всем навыкам, необходимым для выполнения различных функций. Если мы уверены в том, что выбрали людей, которые соответствуют нашей культуре, то дальше мы можем с ними работать».

Ярмарка вакансий отелей Ritz-Carlton.

Массовый набор персонала, объявленный как «Ярмарка вакансий отелей Ritz-Carlton», проходил 22-23 августа 2000 года с 8 утра до 8 вечера. В отель (который до тех пор находился в процессе строительства) приглашались все, кто подавал или не подавал заранее заявления, где соискатели проходили процедуру отбора. Основной задачей этих двух дней было продемонстрировать на примере культуру обслуживания, которая составила славу отелям Ritz-Carlton.

На станции метро Foggy Bottom, рядом с большим плакатом «Ярмарка вакансий отелей Ritz-Carlton» стояли два представителя отеля в униформах и показывали всем заинтересованным, как пройти на место. Путь от станции метро до отеля Ritz-Carlton был отмечен синей лентой. Затем претенденты прибывали на «станцию» «Добро пожаловать», расположенную перед входом в здание, где их приветствовал у дверей один из сотрудников отеля, желавший им успеха и проводивший их мимо музыканта, игравшего на скрипке, на нижний уровень отеля в специально оборудованные комнаты. Затем встречавшие провожали претендентов в зону регистрации, где играл на электрическом пианино Клод Хедспет (Claude Hedspeth). За всю свою 25-летнюю концертную деятельность ему впервые пришлось музицировать на ярмарке вакансий.

В комнате ожидания, где были сервированы напитки и закуски, по видеоканалу отеля Ritz-Carlton транслировался ролик, в котором Шульц рассказывал о своей работе посудомойщиком, а также другие сотрудники рассказывали о свом опыте работы в компании. Получив базовую информацию о вакансии, кандидаты проходили через стандартную процедуру отбора, которая требовала заполнения отборочных анкет. Кандидаты, заполнившие эти анкеты, затем проходили через процедуру собеседования, профессионально разработанную и структурированную. Потом каждый кандидат сопровождался к стойке «Всего хорошего!», где его благодарили за обращение в компанию, дарили набор мини-шоколадок Ritz-Carlton и провожали к выходу из здания.

В первый день к двум часам пополудни более 400 человек прошли через эти процедуры. В них были задействованы все служащие, начиная с самого Макбрижда, которые сопровождали посетителей, вели документацию, проводили собеседования. После этого события местные средства массовой информации поместили серию материалов об отеле. Прошло 10 лет со дня открытия первоклассного отеля в Вашингтоне, и на ярмарке вакансий теперь толпились телевизионные команды.

Настоящий шок последовал на второй день, когда в отель пришли 1 500 соискателей вакансий. К тому времени, когда все необходимое было написано и сделано, 2 300 человек за 24 часа приняли участие в отборочном процессе, а еще 1700 уже прошли процедуру подачи заявлений на работу до начала ярмарки. Эти цифры впечатляющи, особенно учитывая местный процент безработицы 5,4%. В итоге на работу были приняты 400 человек. Можно сказать, конкурс на вакансии в Ritz-Carlton был почти таким же, как в Гарвард.

Обращение со всеми на ярмарке было одинаковым, в том числе с кандидатами, не прошедшими отбор. Вот что говорил Ингильери:

«Нам нужно было убедиться в том, что с не принятыми на работу претендентами обращаются столь же хорошо. Кто знает – все они могут быть дочерьми или сыновьями наших клиентов. Так почему с ними должны обращаться иначе? Если по отношению к человеку, не принятому на работу, выражается неуважение, то к чему это может привести? Вы создаете себе потенциальную проблему. Такой человек может сказать: «Эти ребята дебилы. Они заносчивые идиоты, которые не понимают меня и не уважают во мне личность». А мы этого не хотим».

Применительно к новым сотрудникам Ritz-Carlton использует процедуру обратной связи с сотрудниками перед их выходом на работу, чтобы снизить отток персонала, что часто случается в период между получением предложения о работе и датой выхода на работу (см. Приложение 9). На этом этапе взаимоотношений работодатель – сотрудник к новому персоналу относятся как к клиентам, имеющим уникальные потребности, за удовлетворение которых несут ответственность менеджеры отеля.

Обратный «семидневный» отсчет

Процедура обратного «семидневного» отсчета явилась результатом эволюции и улучшения процесса открытия отелей, которая «выкристаллизовывалась» с 1980-х по начало 1990-х годов, в период открытия многочисленных новых отелей в этой сети. Стандартизация привела к большей эффективности и сняла часть бремени с плеч менеджеров и руководителей, которые несли ответственность за эффективную работу отеля.

Первая встреча людей с организацией в качестве сотрудников отеля происходит спустя месяц после их приема на работу. Это происходит во время процедуры обратного «семидневного» отсчета перед началом открытия. Первые два дня процедуры целиком посвящены вводной ориентации сотрудников в отношении корпоративной культуры и ценностей Ritz-Carlton, а остальные пять дней посвящены более специализированному обучению и пробной работе. Как говорил Коллинз, главной задачей является обеспечение идеального функционирования всех систем перед днем открытия:

«Сейчас здесь ведутся завершающие работы – отделка полов, проверка пожарной сигнализации. И в то же время, у них имеется 400 человек, которые должны превратиться в служащих отеля Ritz-Carlton в течение следующих семи дней. Их нужно обучить и погрузить в культуру компании с тем, чтобы в первый же день госпожа Джонс при регистрации почувствовала истинную атмосферу отелей Ritz. Семь дней. Я говорил Джеймсу, что я не уверен, достаточный ли это срок».

В помощь новому персоналу для успешного прохождения достаточно жесткой процедуры «семидневного» обратного отсчета, компания выдает всем «Памятку сотрудника» (См. Приложение 10). Ингильери дает следующее обоснование этой процедуре:

«У нас очень медленный процесс ориентации, при котором сотрудник получает сведения о миссии компании. В действительности, перемены у взрослого человека обусловлены только значительным эмоциональным опытом. Если вы берете нового человека на работу, это для него является значительным эмоциональным опытом, поэтому он будет восприимчив к поведенческим изменениям».

Возможности для внедрения новых концепций в компании ограничены. Если в первые дни вы впустую тратите первые несколько часов на разговоры о чем-либо, помимо ценностей, вы упускаете свои возможности. Поэтому в нашей ориентации первое, что мы делаем, это – обсуждаем наши ценности.

День первый: ознакомительная ориентация персонала

В первый день обратного отсчета сотрудники присоединяются к остальным членам своих подразделений на «пропагандистском» митинге вне стен отеля. Они несут плакаты и громко скандируют (например: «Хо-зяй-ственни-ки! Хо-зяй-ственни-ки!»). При этом каждое подразделение соревнуется за то, у кого группа новых сотрудников самая громкая и энергичная. У работников кухни есть определенные преимущества – они отбивают ритм на своих кастрюлях и сковородках. Как минимум один менеджер совершит смелую попытку пройтись «колесом» по крытой галерее, ведущей ко входу в новый отель, а остальные будут бегать от одного до другого конца рядов, всячески подбадривая сотрудников.

После нескольких раундов «волн» и скандирования «Ди-Си Ритц, Ди-Си Ритц», сотрудники входят в здание. Они медленно спускаются по лестнице в бальные залы, где у них будет проходить обучение, и слышат звуки приветственных аплодисментов. Это аплодируют менеджеры, стоящие по обе стороны крыльев мраморной лестницы. Всякий раз каждый новый сотрудник тепло приветствуется в качестве нового члена команды отеля Ritz-Carlton группой менеджеров, которые дружески улыбаются и говорят ему: «Мы очень рады Вам», «Добро пожаловать!», «Я рад, что вы пришли».

В отеле все собираются в самом большом бальном зале, где видеокамеры подсоединены к большеэкранному телевизору, по которому идет одновременная трансляция всей процедуры. Звучат записи Стинга «We’re starting up a brand new day…”, группы Queen “Another bites the dust” и их всегда популярная песня “We are the champions” пока сотрудники собираются в зале. Но вот все в сборе, и Макбридж представляет руководство, затем инструкторов, прибывших из 23 стран со всего мира на церемонию обратного отсчета. Инструкторы, выбранные компанией Ritz-Carlton, являлись «лучшими из лучших», все они имели огромный опыт открытия новых отелей сети. Затем были представлены члены руководящего комитета и представители компании Millenium Partners. И, наконец, Макбридж обратился с речью к собравшимся, он говорил о важности открытия нового отеля на самом высочайшем уровне, какой только возможен с первого дня: «Мы открываем, безусловно, самый лучший отель в Вашингтоне. Мы подобны олимпийским гимнастам, которым для отличного выступления нужны годы и годы тренировок и удачное приземление – иначе они проиграют. Нам тоже нужно удачно приземлиться. И мы тоже выиграем».

Затем новые сотрудники смотрят видеоролики с выступлениями Шульца и других служащих, которые рассказывают об истории компании, ее философии и ценностях. Далее рассказывается об основных вехах в развитии компании Ritz-Carlton, о полученных наградах и новых открытых отелях. Когда на экране появляется вашингтонский отель, раздаются аплодисменты и приветственные возгласы.

Обращение Шульца

Шульц входил в зал под продолжительные овации, сопровождавшиеся доносившейся из динамиков композицией группы Queen “We will rock you”. В обращении ко всем сотрудникам нового отеля Шульц разъяснял философию организации, предоставляющей высококлассное обслуживание:

« Вы не слуги. Мы не слуги. Наша профессия – предоставление обслуживания. Мы – леди и джентльмены, как и наши гости, и мы относимся к нашим гостям, как к леди и джентльменам. Поэтому к нам тоже должны относиться, как к леди и джентльменам.

Я вырос в маленькой деревеньке в Германии. Когда мне было 11 или 12 лет, я решил, не знаю почему, что я буду заниматься гостиничным бизнесом. Моя мать сказала мне: «Гости – это особые, очень важные люди». Для меня гости были просто богами. Мои колени дрожали. Я боялся. И спустя месяцы я все еще относился к гостям, как к уважаемым дамам и господам. Но когда наш метрдотель, безукоризненно одетый, заговаривал с гостями на хорошем английском, немецком или испанском языке, становилось сразу ясно, что он настолько же джентльмен, насколько и все присутствующие в зале, в силу того совершенства, с которым он выполнял свою работу. Если мы выполняем свои обязанности должным образом, то мы становимся такими же значительными, как и наши гости».

Так сотрудники узнавали о лозунге компании Ritz-Carlton («Мы леди и джентльмены оказываем услуги другим леди и джентльменам»). Как считал Шульц, в этом лозунге были выражены глубокая вера в организацию и ее высокая претенциозность – обещание того, что с каждым сотрудником будут обращаться, как с леди или джентльменом. Также высокие требования предъявлялись ко всем сотрудникам, в особенности, к менеджерам и руководству.

Золотые стандарты

Этот лозунг был составной частью Золотых Стандартов (см. Приложение 11), внедренных Шульцем в середине 1980-х годов. Эти стандарты включали в себя Кредо компании, Три шага в сервисе, девиз компании, Обещания Сотрудника и Двадцать основных положений. Все это нацеливало сотрудников на ключевые ценности компании. Как считал Шульц, приняв кредо компании, сотрудник по существу говорил: «Отныне это я». Различные аспекты Золотых Стандартов обновлялись каждый день на планерках департаментов, которые проводились в начале каждой смены в каждом отеле в любой части света. Эти планерки снова и снова служили целям укрепления философии копании и повторения основных принципов бизнеса, они позволяли сформировать у сотрудников навыки, необходимые для выполнения высококлассного обслуживания на уровне отелей сети Ritz-Carlton. Ингильери так объяснял важность ежедневных планерок:

«Наши служащие находятся на передовой линии. Они всегда на поле боя. Поэтому вы должны им обеспечивать ежедневную поддержку, залечивать их раны, полученные в ежедневных сражениях. Иначе, они позабудут истинные причины того, зачем они здесь находятся.

После завершения уборки в 16 номерах в соответствии с нашими стандартами вы просто истощены. Вы приходите на работу на следующее утро, и если я вам не буду напоминать, что наши клиенты являются самыми важными персонами, что необходимо быть к ним внимательными, что исправление всех недостатков имеет первостепенное значение, что искренняя забота о них также очень важна, то вы можете забыть об этом. Вы будете считать, что пришли на работу просто провести уборку в номерах».

Философия обслуживания

Дополняя концепцию Золотых Стандартов, Шульц так объяснял философию компании Ritz-Carlton своим новым сотрудникам в первый день вводной ориентации: «У нас не гостиничный бизнес. Гостиничный бизнес связан с продажей номеров, продуктов питания, напитков. Этим мы занимаемся попутно, но нашим бизнесом является обслуживание. Нам платят за предоставленные услуги. Наши обязательства перед клиентами – предоставление отличного обслуживания. Услуги – это наша профессия». В своем обращении к сотрудникам в первый их день официальной работы в компании Шульц так обрисовал будущее отношение к ним со стороны организации:

«В последующие несколько дней мы расскажем вам о том, кто мы такие – о нашей сущности, жизненных принципах, целях, мировоззрении, мечтах – тогда вы либо присоединитесь к нам, либо откажетесь от работы с нами. Вы имеете право знать, кто мы такие и о чем мы думаем. Вы вправе знать о наших надеждах, мечтах и целях.

Мы создадим замечательный отель для наших гостей, а для себя? У нас тоже должны быть прекрасные условия для работы. Не говоря уже о физической обстановке, рабочая обстановка также формируется вами – потому что рабочие условия – это люди, которые здесь работают. Хорошие условия труда мы должны сформировать за счет взаимного уважения друг к другу. Но не всегда это удается. Поскольку у нас работают люди, то конфликты будут неизбежны. Но важно не то, что у нас возникают конфликты, а то, как мы их решаем. Поговорите со своим менеджером. Это не посторонние люди. У нас у всех единая мечта о совершенстве; у нас единая цель: добиться успеха».

Ориентация руководителей

После встречи со всеми сотрудниками Шульц проводит вводную ориентацию с руководящим звеном совершенно в другой тональности:

«Наш бизнес создается с единственной целью – зарабатывание денег. Это ваша роль. Вы принимаете на себя роль – роль бизнесменов в гостиничном бизнесе. Никто в мире не знает больше вас о желаниях ваших клиентов. Мы изучаем их пожелания раз в четыре недели. Чего хотят ваши клиенты? Чистый отель. Я прихожу в отель, вижу, как что-то валяется на полу, а вы проходите мимо! Это неслыханно – немыслимо – для нас знать, чего хотят клиенты, и не выполнять этого. До сих пор только 92% наших клиентов полностью удовлетворены нашим обслуживанием. При 80% заполнении. Почему мы не торжествуем? Ведь у нас только 8% неудовлетворенных клиентов.

Из них 2-3% выражают такие пожелания, которые мы не можем удовлетворить, или такие, при удовлетворении которых останутся недовольными другие наши клиенты. Но 5% недовольных клиентов вполне нас устроит. Эти 5% недовольны из-за глупых, жалких постоянно повторяющихся недочетов – которые вы должны устранять в непрерывном режиме. Эти 5% составляют 200 000 неудовлетворенных клиентов. Это целая армия, атакующая нас, и выражающая вслух недовольство нами. Если за три года мы сможем удовлетворить эти 5%, мы получим 88% заполненность. Сколько это будет в долларовом выражении? Триста миллионов долларов прибыли. И мы теряем триста миллионов долларов по причине 5% дефектов».

Помимо жестких финансовых обязательств Шульц разъяснял руководителям их обязательства по отношению к рядовым сотрудникам:

«Вводная ориентация - это ключевой процесс, который позволит вам убедиться в том, что вы набрали нужных сотрудников. Почему? Потому что вы берете на работу непредвзятых, восприимчивых людей. Посвятите их в свои мечты, желания, раскройте перед ними свои души и сердца, и просите их присоединиться к вам в выполнении вашей миссии. Они имеют право знать о вас, о ваших надеждах все.

Люди вправе приходить на работу с определенной целью. Даже стулья, на которых вы сидите, выполняют определенную роль. Если вы не зададите цели своим сотрудникам, вы их превратите в такие стулья. Если вы бесцельно посылаете их выполнять работу, это просто аморально».

Приверженность многих служащих своей компании поддерживалась благодаря повышенной сосредоточенности Шульца на целенаправленном характере работы. Например, Виджей Сингх (Vijay Singh) так объяснил причины своей приверженности компании: «Я пришел в Ritz-Carlton восемь лет назад, потому что мне понравились слова Хорста Шульца: «Я хожу на работу по двум причинам. Первая – добиться совершенства. И вторая – добиться совершенства вместе со своими друзьями». Я воплотил эту философию в свою собственную жизнь и остаюсь в компании потому, что господин Шульц никогда не отклонялся от этих принципов».

День второй: Установочные занятия в подразделениях

На второй день процесса «семидневного» обратного отсчета сотрудники каждой функциональной единицы приходят на вводный инструктаж в свои отделения. На групповых занятиях они узнают больше друг о друге, о своих симпатиях и антипатиях, о своей будущей совместной работе в качестве эффективного функционального подразделения. Шульц проводит установочные занятия в каждом подразделении, задает группам вопрос о том, какими они видят себя через год. Ответ неизменно один – «лучшими». Шульц тогда начинает конкретизировать, что такое быть лучшими в каждой области. (Затем этот прием был принят на вооружение менеджерами). В разговоре с сотрудниками бара и номерной службы Шульц объясняет:

«Например, заходя в бар, клиент приходит не лично к вам. Также клиенты приходят не просто выпить – у них есть, что выпить в номерах и дома. Он также приходит не за едой. Клиент приходит для того, чтобы почувствовать себя комфортно. Вы должны понимать их истинные намерения. Клиент задает тон, а вы должны его уловить. Вы находитесь на посту и несете ответственность за то, чтобы клиент чувствовал себя хорошо. И ваша конечная обязанность сделать так, чтобы гость, уходя, также чувствовал себя хорошо, поскольку своим обслуживанием вы сделали его жизнь немного лучше.

Что касается номерного обслуживания – вы входите в дом нашего клиента, который он временно арендовал. Такая ситуация требует особенного поведения, поскольку гостиничный номер – это дом, личное пространство. Скажите «Вы позволите мне войти?». Особенностью поведения леди и джентльменов является профессиональное отношение к ситуации. Гости хотят, чтобы вы поскорее ушли. Спросите у них «Могу ли оставить поднос здесь?». И обязательно поблагодарите гостей, когда уходите «Благодарю, что разрешили обслуживать вас». Я хочу, чтобы вы постоянно самообучались. Есть только один действенный способ научиться – самообучение. Задумайтесь – останется ли у гостей хорошее мнение о вашем поведении в их номере после вашего ухода?»

День третий – седьмой: Профессиональное обучение

В последующие пять дней руководство отеля, инструкторы и менеджеры встречаются ежедневно в 6 часов утра для рассмотрения планов профессиональной подготовки и решения возникающих проблем. Каждое утро в 8:30 служащих различных функциональных подразделений встречают традиционными приветствиями, и каждый вечер провожают традиционными напутствиями их менеджеры. В первые два из пяти дней персонал обучается ношению униформы, приемам ухода за внешним видом, а затем проходят установочные процедуры.

Все служащие посещают занятия, где они обучаются тому, как предвосхищать и исполнять просьбы гостей. Эти занятия проводит Макбридж. Затем, в каждом конкретном подразделении продолжается знакомство с принципами работы и задачами. Общие обзоры по каждому подразделению дают полную картину деятельности. Каждый проходит «инструктаж по технике безопасности», обучается искусству дегустации вин и присутствует на «выставке продуктов», где он может получить представление о тех материалах и средствах, которые помогают создавать комфорт для гостей.

Основой основ для отеля Ritz-Carlton является инструктаж «Мгновенное успокоение гостя». На четвертый день все новые служащие проходят инструктаж по стандартной процедуре «Решение проблем гостя». Служащим даются навыки мгновенного прекращения рутинных обязанностей для решения всех проблем гостей, использования любых возможностей для принятия приемлемого решения, подключение возможностей других подразделений для решения проблем. Каждая проблема фиксируется в форме «Меры по ликвидации инцидентов с гостями», где регистрируется «температура настроения гостя» до и после происшествия по шкале от «очень сердитый» до «спокойный». Такие формы используются в процессе ежедневного усовершенствования работы (см. Приложение 12).

В последние три дня проводится техническое обучение в подразделениях. Служащие получают навыки исполнения своих обязанностей в соответствии со стандартами компании Ritz-Carlton. При этом предполагается, что работа каждого служащего повысит эффективность операционных процессов каждого подразделения. Каждая из двух смен по прибытии на работу переодевается в униформу и практикуется в выполнении своих служебных обязанностей в реальной обстановке. Например, сервируют муляжи блюд, проводят «репетиционную» регистрацию гостей, убирают номера предполагаемых «гостей».

Члены корпоративного руководящего комитета наблюдают каждую такую «репетицию» и обслуживающего персонала, и работников ресторана. Они отмечают все изъяны обслуживания, которые снижали качество, требуемое корпоративными стандартами. Все замечания передавались инструкторам, которые проводили дополнительное либо индивидуальное, либо на уровне подразделения в целом, обучение. Ингильери вспоминает случаи, когда Шульц вмешивался при виде старательного ученика: «Он был просто великолепен. Он заходил в ресторан и говорил: «Давайте я вам покажу, как это делается». И, действительно, он демонстрирует совершенное качество работы. Если президент компании показывает вам, как надо выполнять работу, он оказывает вам неподдельное внимание».

Признавая тот факт, что стандарты обслуживания в компании чрезвычайно высоки, и что цель создания первоклассного отеля с момента его открытия является труднодостижимой, компания Ritz-Carlton старалась защитить своих служащих от чрезмерного погружения в проблему заполнения. Как объяснял Ингильери:

«В первый месяц работы процент заполнения нашего отеля может составить только 50%. Затем мы каждый месяц повышаем этот показатель. И для достижения 80% заполнения нам потребуется где-то три-четыре месяца. Но наш штат укомплектован с самого начала так, будто мы работаем при 80% заполнении.

Такой подход дает нам возможность сократить количество столиков, обслуживаемых одним официантом, или количество номеров на одну горничную. Очень важно, что с самого начала мы устанавливаем стандарты. Служащие должны выполнять свои обязанности в совершенстве, даже если на это потребуется больше времени. Их производительность повысится по мере того, как они будут осваиваться. Наша цель – безупречное выполнение работы, а сноровка приходит позже. Такая практика позволяет нам компенсировать неизбежную текучесть кадров, как это всегда случается сразу после открытия отеля».

В один из дней, между окончанием процесса «семидневного обратного отсчета» и церемонией торжественного открытия, сотрудники приходят на работу в своей обычной одежде и принимают участие в двухчасовом «пропагандистском» митинге, который знаменует переход от практики к реальной работе. На следующий день, 11 октября 2000 года, отель Ritz-Carlton в Вашингтоне начинает функционировать.

Дилемма

Макбридж сидел в своем новом офисе в Вашингтоне и размышлял над сомнениями, которые ему высказал Коллинз с присущей ему прямотой и резкостью в отношении процесса «семидневного обратного отсчета». Коллинз считал, что семидневный срок налагает определенные ограничения в отношении возможности отеля прийти к открытию с максимальным заполнением, а также возможности достичь 80% заполнения в кратчайшие сроки. Поскольку процесс «семидневного обратного отсчета» формировал лишь малую часть бюджета для этапа, предшествующего открытию (см. Приложение 13), то затраты на него должны были окупиться с выгодой. Поскольку Коллинз хотел добиться безукоризненного уровня обслуживания и максимального привлечения потенциальных клиентов в свои кондоминиумы, он задавался вопросом, сможет ли помочь дополнительное обучение сотрудникам в усовершенствовании их профессиональных навыков.

Макбридж признавал, что сумма в 700 миллионов долларов, инвестированных компанией Millenium Partners в шесть отелей сети Ritz-Carlton, очевидно, давала право Коллинзу высказывать свое мнение. Однако одним из средств изменения уровня отеля могло стать изменение тех процессов, которые в конечном итоге должны были идеально сбалансировать контроль качества и кадровое обеспечение.

Задача в семидневный срок провести обучение новых служащих навыкам работы в соответствии с высокими стандартами обслуживания компании была труднодостижима, но именно так и работает компания Ritz-Carlton. Надо признать, что иногда процесс обратного отсчета начинается сразу после окончания строительных работ. Иногда строительные работы продолжаются до самой последней минуты перед открытием. Наверное, можно продлить сроки обучения, но как это скажется на компании? Макбридж будет отвечать за открытие второго отеля Millenium Partners в сети Ritz-Carlton в Джорджтауне, которое состоится в 2001 году. Нужно ли ему работать над усовершенствованием процесса «семидневного обратного отсчета», который представляет собой передовой опыт в мировом гостиничном бизнесе?

Приложение 5

Перечень показателей качества оказания услуг

Основные производственные процессы Показатель качества оказания услуг Ответственные за определение качества Требования к предоставлению отчета
Индивидуальное и групповое бронирование Отклоняемые звонки: звонки, на которые гость не отвечает или бросает трубку. Отдел бронирования Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством по окончанию работы отдела бронирования
Предвосхищение потребностей гостя Не указанные предпочтения: прибытие постоянного гостя (т.е. посетившего отель в вашем городе пять или более раз, останавливашегося три или более раз в вашем курортном отеле), сведения о предпочтениях которого ограничиваются типом номера, отношением к курению или предпочтительным обращением к нему Отдел по выявлению предпочтений клиентов Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством к 17:00 часам
Радушная встреча/ регистрация Номера, неподготовленные к приему гостей: любой номер, который не подготовлен к немедленному приему гостя, когда он приезжает заселяться, независимо от времени суток; включая замену номера непосредственно во время заселения гостя Отдел регистрации Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством к концу второй смены
Предоставление номера гостю Смена номера: после заселения гость хочет сменить номер Отдел регистрации и обслуживания гостей Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством к концу второй смены
Состояние номера гостя Состояние номера: клиент требует проведения ремонта в номере Все отделы Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством к концу второй смены
Административно-хозяйственная деятельность Недочеты в административно-хозяйственной деятельности: общее количество недочетов в административно-хозяйственной деятельности, выявленное во время пяти выборочных ежедневных проверок Обслуживание гостиничных номеров Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством к 17:00 часам
Поддержание чистоты в отеле Недопустимое состояние мест общественного пользования: выявляется во время утренней проверки Места общественного пользования Предоставление отчета в отдел управления качеством сразу после ежедневной проверки
Решение проблемы Пропажа или нанесение ущерба собственности гостя/ чрезвычайное происшествие: количество претензий/ происшествий в связи с пропажей или нанесением ущерба имуществу гостя (т.е. транспортному средству, ключам от транспортного средства, багажу, предметам одежды, ювелирным изделиям, ценностям и др.) или происшествий, касающихся гостя или сотрудника, которые требуют медицинской помощи Во время доклада о происшествии Предоставление немедленного отчета в отдел управления качеством после каждого происшествия
Решение проблемы Согласование счета: клиент запрашивает скидку или возмещение ущерба за реально существующие недостатки обслуживания или за то, что воспринимается им как таковые Бухгалтерия Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством по окончанию работы бухгалтерии
Решение проблемы Нерешенные трудности: любая проблема, выявленная во время исследования J.D. Power, решение которой было несоответствующим  J.D. Power * Отправка факса в отдел управления качеством после каждого происшествия
Организация (деловых) встреч      
1. Желание заниматься бизнесом
2. Передача информации о программе
3. Гибкость в ведении переговоров
4. Советы по разрешению конфликтов
5. Аудио-визуальные средства
Сложности организации (деловых) встреч: общее количество проблем, заявленных профессиональным устроителем мероприятий в ходе разговора, состоявшегося после мероприятия Личный или телефонный разговор Руководитель отдела по обслуживанию конференций передает журнал учета проблем в организации мероприятия в отдел управления качеством после каждого разговора
Питание и напитки      
1. Рестораны, Бар и клуб Суммарный балл: чек открыт или в него внесены исправления в связи с недовольством клиента Непосредственно в заведении Ежедневный отчет в максимально короткий срок в отдел управления качеством
2. Обслуживание номеров Распоряжения по обслуживанию номеров Распоряжения даются после стандартного срока их исполнения, установленного компанией, или распоряжения недостаточно точны Обслуживание гостиничных номеров Предоставление ежедневного отчета в отдел управления качеством к концу каждой смены
3. Меню банкета Сложности в организации банкета Банкетный этаж Отдел (служба) организации банкетов предоставляет отчет после каждого мероприятия

* J.D. Power[0] - международная маркетинговая информационная компания, наиболее известная за исследования потребительской удовлетворенности – примечание переводчика.

Приложение 7

Программа обучения и развития персонала после открытия отеля Ritz-Carlton

1 стадия

  Линейный персонал Руководитель среднего звена Генеральный управляющий
Знакомство с отелем (16 часов; для новых отелей – часть «Семидневного обратного отсчета») X    
Сертификационный тренинг (120 часов; начинается в ходе «Семидневного обратного отсчета») X    
21 день (4 часа) X X X
Ориентация руководства (4 дня, 32 часа)   X X
Если представляется возможным, участие в церемонии открытия нового отеля (2 недели, 100 часов)   X X
2 дня присутствия на встрече с высшим руководством в офисе корпорации (16 часов)     X
2 недели практики в действующем отеле того же класса или уровня (100 часов)     X
Стадия 2
  Линейный персонал Руководитель среднего звена Генеральный управляющий
Знакомство с отелем (2 дня/ 16 часов) X X X
Процесс устранения проблем гостя (3 часа; GLOW – Guest Problem Resolution Process) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Расширенные возможности устранения проблем гостя и навыки апселлинга (4 часа; LEAP) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Осознание того, как работает «талантливая организация» (посещается если Тренер отдела / attend if a Departmental trainer; 8 часов) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Создание атмосферы доверия и наделение полномочиями (5 часов) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Эффективный контроль за возможными последствиями злоупотребления алкоголем (3 часа; CARE – Controlling Alcoholic Risks Effectively) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Безопасность пищевых продуктов (2 часа) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
365 дней (3 часа) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Повторная сертификация (10 часов) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения  
Повторная ориентация (4 часа) X В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
TARGET (подготовьте инструктора Ritz-Carlton в рамках сертификационного тренинга, 5 часов)   В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Ситуационное лидерство (16 часов)   В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Семь привычек чрезвычайно эффективных людей (32 часа)   В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения В течение 5 месяцев с начала второй стадии обучения
Понимание сертификационного тренинга в любой роли в отделе и подразделении   Непрерывно в течение первых трех недель второй стадии обучения  
Стадия 3
  Линейный персонал Руководитель среднего звена Главный управляющий
Центр руководства для приобретения передовых управленческих навыков (2 дня/16 часов)   X X
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО ЧАСОВ ОБУЧЕНИЯ 174 279 349

 

Приложение 9

Процедура осуществления обратной связи с соискателями до найма на работу

Соискатель подписывает и возвращает письмо-предложение
Отдел персонала заносит возвращенное письмо-предложение в базу данных Access
Отдел персонала отправляет руководителю уведомление о том, что письмо-предложение вернули, сообщает дату, на которую назначено собеседование с кандидатом.
Первый контакт
Руководитель связывается с соискателем в течение трех дней: делает личный телефонный звонок и знакомится с личным делом
Руководитель заполняет личное дело и отправляет в отдел персонала для создания записи в журнале и в почтовую карточку /mail card Руководитель беседует с кандидатом Правильность телефонного номера и контактная информация сверяется с отделом персонала, если до сих пор не удается связаться с соискателем
Руководитель устанавливает дату следующего звонка, за 5-7 дней до собеседования. Руководитель устанавливает дату следующего звонка, через 1-5 дней после того как у соискателя состоится собеседование Руководитель устанавливает дату следующего звонка за 4-6 дней до начала работы
Второй контакт
Позвонить соискателю, чтобы:
* В очередной раз подтвердить дату проведения ознакомительной беседы, время, место встречи и форму одежды
* Продолжить выстраивать отношения с соискателем
* Увлечь соискателя энтузиазмом
* Сообщить соискателям о необходимости предоставления предварительной информации/документов, обязательных для действий 1-9
Третий контакт
Позвонить соискателю, чтобы:
* Ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у кандидата
* Продолжить выстраивать отношения с кандидатом
* Увлечь соискателя энтузиазмом
* Убедиться в том, что кандидат все еще хочет влиться в наш коллектив
Четвертый контакт
Позвонить соискателю, чтобы:
* Утвердить расписание первой рабочей недели
* В очередной раз подтвердить дату, время, место и форму одежды для встречи с господином Шульцом
* Ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у соискателя
* Продолжить выстраивать отношения с соискателем
* Увлечь соискателя энтузиазмом
* Убедиться в том, что соискатель все еще хочет влиться в наш коллектив
Соискатель по-прежнему планирует работать в компании

Да

Соискатель все еще планирует работать в компании

Нет

Соискатель по-прежнему планирует работать в компании

Да

  Завершить работу с заявкой и немедленно передать ее в отдел персонала Встреча с соискателем в назначенном месте в первый день его работы

 

Приложение 10

“The Paper Palm” («Ориентационная папка» – Д.С.)

Ritz-Carlton

Вашингтон, округ Колумбия

Paper Palm

Открытие. Обратный отсчет.

11 октября, 2000

Радушное приветствие

Добро пожаловать в команду, которая намеревается добиться совершенного качества обслуживания.

Следующие несколько недель потребуют от нас полной отдачи, но награда, которая последует, того стоит.

Спасибо за усердную работу и за то, что вы с нами.

С наилучшими пожеланиями,
Джеймс МакБридж

Положение о миссии:

Ritz-Carlton, Вашингтон, округ Колумбия.

Ritz-Carlton пересмотрит и переоценит работу предприятия в сфере услуг в Вашингтоне, округ Колумбия, путем создания репутации компании мирового уровня и формирования приверженности посредством выполнения обязательств перед своими гостями, сотрудниками и владельцами.

Обеспечивая передовое обслуживание класса «пять звезд» и «пять бриллиантов», усовершенствованное самыми современными технологиями, Ritz-Carlton станет наиболее предпочтительным выбором для гостей Вашингтона, округ Колумбия.

Как лидеры, мы выполним наши обязательства перед Владельцами и обществом с ограниченной ответственностью «гостиничной компанией Ritz-Carlton» и добьемся превосходства нашего продукта и максимальной прибыли

Дополнительная информация, содержащаяся в “Paper Palm”
* Должности и имена членов организационного комитета корпорации и руководящей группы отеля

* Предыстория Marriott International и Millenium Partners

* Описание предметов искусства, находящихся в гостинице, и информация о различных художниках

* Общий график проведения «Семидневного обратного отсчета»
* Описание и стоимость номеров

* Часы работы ресторанов, узлов связи, спортивного клуба и магазина сувениров

* План-схема конференц-залов

* Описание спортивного клуба/ЛА (Sports Club/LA) и Spa-салонов Splash
* Место для записи основных дополнительных сведений о службах, таких как консьерж-служба, административно-хозяйственная часть, сервисная служба, заказ столиков в ресторане и подача еды и напитков в номер.

* Выражения, которые могут употреблять сотрудники при обращении к гостям, например: «Добрый день», «Приятного Вам дня», «Чем я могу Вам помочь?», «Я прошу прощения», «Пожалуйста, извините меня», «Отличный выбор», «К Вашим услугам».

 

Приложение 11

Золотые стандарты

3 ШАГА В СЕРВИСЕ

1. Радушный и искренний прием. Обращайтесь к гостю по имени при удобном случае, если это возможно.
2. Предупредительность и услужливость по отношению к гостю.
3. Теплое прощание. Сердечно попрощайтесь с ними и при удобном случае обратитесь к ним по имени, если это возможно.

НАШ ДЕВИЗ

Мы – Леди и Джентльмены, которые обслуживают Леди и Джентльменов.

ОБЕЩАНИЕ СОТРУДНИКОВ

Леди и Джентльмены Ritz-Carlton – самый важный ресурс по выполнению обязательств обслуживания наших гостей.

Руководствуясь принципами доверия, честности, уважения, добропорядочности и обязательности, мы развиваем и приумножаем способности на пользу каждому в отдельности и компании в целом.

Ritz-Carlton заботится о создании рабочей атмосферы, где ценится разнообразие, повышается качество жизни, исполняются желания людей, и усиливается загадочное обаяние Ritz-Carlton.


КРЕДО

Отель Ritz-Carlton – это то место, где искренняя забота о наших гостях и их комфорт являются нашей высшей миссией.

Мы торжественно обещаем обеспечить лучшее персональное обслуживание и условия для гостей, которые всегда смогут насладиться теплой, непринужденной, но в то же время утонченной атмосферой.

Опыт Ritz-Carlton дарит новые ощущения, способствует хорошему самочувствию и исполняет невысказанные желания и потребности.

20 основных положений Ritz-Carlton

1. Наше кредо – это основное убеждение нашей компании. Все должны его знать, считать своим кредо, и активно применять.

2. Наш девиз: «Мы Леди и Джентльмены, которые обслуживают Леди и Джентльменов». Как профессионалы в сфере обслуживания, мы относимся к гостям и друг другу с уважением и достоинством.

3. Три шага в сервисе – основа гостеприимства Ritz-Carlton. Эти шаги необходимо предпринимать каждый раз при общении с гостями для того, чтобы их удержать, чтобы они всегда оставались довольными и лояльными по отношению к нам.

4. Обещание сотрудников – основа рабочей атмосферы Ritz-Carlton. Все сотрудники должны его держать свое обещание перед компанией.

5. Все сотрудники должны ежегодно участвовать в обучающих тренингах и успешно проходить профессиональную аттестацию.

6. Цели компании разъясняются всем сотрудникам. Обязанностью каждого является содействовать их реализации.

7. Для создания атмосферы радости на рабочем месте и осознания собственной значимости, все сотрудники имеют право участвовать в планировании деятельности, которой они занимаются.

8. Каждый сотрудник должен постоянно выявлять недочеты в работе отеля (MR. B.I.V.) (MR. B.I.V.- в концепции сети отелей Ritz-Carlton эта аббревиатура обозначает Mistakes - Ошибки, Rework Breakdowns – Поломки после ремонта, Inefficiencies - Неэффективность, Variation in work processes – Изменения в рабочем процессе – примечания переводчика).

9. Каждый сотрудник является ответственным за создание атмосферы работы в команде, чтобы наши потребности и потребности наших гостей совпадали.

10. Каждый сотрудник обладает определенными полномочиями. К примеру, если у гостя возникает проблема или необходимость в чем-то особенном, вы должны оставить свои привычные обязанности, разузнать, в чем дело и решить проблему.

11. Безупречная чистоплотность – обязанность каждого сотрудника.

12. Для обеспечения лучшего персонального обслуживания наших гостей, в обязанность каждого сотрудника вменяется определение и фиксирование индивидуальных предпочтений гостя.

13. Никогда не теряйте гостя из виду. За мгновенное исполнение желаний гостя ответственен каждый сотрудник. Если кто-либо услышит жалобу, она должна стать и его заботой, и проблема должна быть решена и зафиксирована для того, чтобы гость остался довольным.

14. «Улыбнитесь! – мы на сцене». Ваш взгляд всегда должен быть дружелюбным. При общении с гостями и друг с другом пользуйтесь подобающими словами. (Говорите «Доброе утро», «Конечно», «С превеликим удовольствием», и «пожалуйста»).

15. Рекламируйте свой отель в его стенах и вне работы. Будьте позитивными в беседе. Сообщайте о любых затруднениях соответствующему работнику.

16. Проводите гостя в другую часть отеля вместо того, чтобы указывать ему куда идти.

17. Пользуйтесь телефонным этикетом Ritz-Carlton. Отвечайте с «улыбкой» не позже третьего звонка. Если возможно, называйте гостя по имени. В случае необходимости поинтересуйтесь у звонящего абонента, «Не могли бы Вы подождать на линии?». Не выводите звонки на экран компьютера. По возможности не допускайте передачи вызова на другой номер. Придерживайтесь стандартов голосовой связи.

18. Внешний вид должен быть предметом вашей гордости и заботы. На каждого ложится ответственность за поддержание профессионального стиля. Придерживайтесь стандартной формы одежды и прически Ritz-Carlton.

19. Думайте в первую очередь о безопасности. Каждый сотрудник является ответственным за создание атмосферы надежности, безопасности и безаварийной работы для всех гостей и друг для друга. Будьте готовы к действиям в случае пожара и других экстренных происшествий, и незамедлительно сообщайте об угрозах безопасности.

20. Обязанностью каждого сотрудника является обеспечение сохранности собственности отеля Ritz-Carlton. Экономьте электроэнергию, поддерживайте наши отели в надлежащем состоянии и охраняйте окружающую среду.

 

Приложение 12

Решение проблем гостя

ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ГОСТЯ

1. Оторвитесь от работы. Основное правило № 10 (Позовите кого-нибудь, если не можете отвлечься сами).

2. Немедленно успокойте гостя. Основное правило № 13.

3. LEAP

a. Listen- Выслушайте
b. Emphathize - Посочувствуйте
c. Ask for Clarification- Выясните детали проблемы. Делайте заметки, если это необходимо.
d. Produce a Solution - Найдите решение. Пользуйтесь полномочиями. Если не в Ваших силах решить проблему, попросите о помощи своего начальника. Действуйте совместно с другими службами отеля, привлеченными к решению проблемы.

4. Заполните QIA (Quality Improvement Actions) Бланк регистрации действий по решению проблемы гостя. (При необходимости распространите по всем отделам).

5. Оставайтесь с гостем в течение 20 минут после решения проблемы. Выясните, удовлетворен ли гость этим решением.

RITZ-CARLTON, Вашингтон, округ Колумбия
QIA: Бланк регистрации действий по решению проблемы гостя

Дата происшествия: Время:
Имя гостя: Аффилированность по отношению к компании (при необходимости):
Адрес: Номер телефона:
Номер: Дата прибытия: Дата отъезда:

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ ГОСТЯ

До: В ярости Очень расстроен Расстроен В норме Спокойный
После: В ярости Очень расстроен Расстроен В норме Спокойный
В чем была проблема?
Что Вы сделали для решения проблемы?
Удовлетворило ли гостя решение проблемы?
Да Нет
Последующие действия:
Работники, участвующие в решении проблемы:
Форму заполнил:
Отдел:
Дата заполнения:
Обращаем ваше внимание: это документ, имеющий юридическую силу. Записывайте только факты.
Отправьте по e-mail любому сотруднику Ritz-Carlton Group, Вашингтон, округ Колумбия или отправьте копию по почте


РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ГОСТЯ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

ЧТО КТО, КОГДА
1. Распечатать и вложить в пакет документов для распространения (по отделам) на следующий день:
* QIAs (Бланки регистрации действий по решению проблемы гостя)
* Cводку о постояльцах, у которых возникли проблемы.
Администратор ночной смены, ежедневно с вечера
2. Распечатать и вложить в пакет документов для распространения (по отделам) на следующий день:
* Отчет о нерешенных проблемах
Администратор ночной смены, с вечера в пятницу
3. Позаботьтесь о том, чтобы действия по решению проблем гостя были доведены до конца (followed up) постояльцем лично и заполнителем формы QIA GT и начальники отделов. Ежедневно.
4. Анализ основных трудностей, проведенный отелем и его отделами.
* Должен быть выработан план действий для 20 из 80
Отдел по управлению качеством: ежеквартально