Ситуация 1. 

ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ, КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА 

Крупное машиностроительное предприятие стало испытывать определенные трудности, связанные с оценкой исполнения. Всегда ранее организация один раз в году подвергала весь персонал и служащих оценке по определенной форме.

Форма анкеты по оценке исполнения

Оценивающие: Пожалуйста, заполните эту анкету на каждого вашего служащего, как это от вас требует ОУЧР.

Данную анкету должен заполнять оценивающий руководитель, ответственный за 75 и более процентов выполняемого оцениваемым служащим трудовых функций.

Количество работы Качество работы Надежность выполнения работ Инициативность Взаимодействие с коллективом Взаимоотношение с коллективом
Отличное Плохое Отличная Плохая Отличное Плохое
Выше среднего Ниже среднего Выше среднего Ниже среднего Выше среднего Ниже среднего
Среднее Среднее Средняя Средняя Среднее Среднее
Ниже среднего Выше среднего Ниже среднего Выше среднего Ниже среднего Выше среднего
Плохое Отличное Плохая Отличная Плохое Отличное
Баллы

Подпись оценивающего руководителя _____________________

Имя служащего _________________________________________

Номер служащего _______________________________________

Вот уже около 10 лет как все привыкли, что за отличное исполнение ставится пятерка, исполнение выше среднего оценивается четверкой, среднее - тройкой, ниже среднего - двойкой и низкий уровень - одним баллом. Общее количество баллов записывалось в правой колонке, внизу которой подсчитывался общий итог.

Методика оценки была примитивно простой: проверяющий дважды в год производил оценку каждого служащего (30 июля и 30 января). Результаты обсуждались с работником и затем направлялись в службу управления, персоналом, где помещались в личное дело работника. Когда наступало время пересмотра зарплаты или штатного расписания, эта накопленная информация как-то учитывалась. Эта система оценки была разработана опытным кадровиком Н.К.Крысиным, ушедшим на пенсию два года назад.

Его преемником стал П.В.Петухов, окончивший коммерческий факультет 15 лет назад. С тех пор он проработал немало на предприятиях топливно-энергетической области, а в последние 5 лет выполнял функции, связанные с управлением персоналом.

П.В.Петухов тщательно пересмотрел систему оценки. Отношение служащих по отношению к ней сводилось к смеси безразличия с полным отрицанием. Неофициальные исследования показали, что около 60% проверяющих затрачивают всего по 3 минуты на заполнение бланков итоговыми результатами и не обсуждают их вообще с работником, а сразу отправляют в отдел управления персоналом. Еще 30% затрачивают немного больше времени, но самим служащим сообщают о результате поверхностно. И только 10% пытаются делать то, что от них требуется.

П.В.Петухов также выяснил, что результаты анкетирования вообще редко когда учитывались при решении, вопросов о должностном повышении или увеличении заработной платы. Большинство руководящих работников рассматривали эту систему оценки как бесполезный ритуал.

На предыдущем месте работы Петухов познакомился с более эффективной системой оценки исполнения, включающей в себя осуществление обратной связи с оцениваемым работником. Это способствовало росту производительности труда, снижению текучести и абсентеизма и, что самое главное, раскрытию потенциальных способностей работников, а также обеспечивало фактическими сведениями при принятии решений, связанных с вопросами продвижения к увеличения заработной платы. 

П.В.Петухов не обладал большим опытом в составлении программ по оценке исполнения, но чувствовал, что должен справиться с этим. Ведь эту программу будет рассматривать и утверждать (или отклонять) сам генеральный директор В.И.Федоров.

Справка: 

В.И.Федорову 59 лет, он всегда все свое внимание направлял на производственный процесс, а людским и финансовым ресурсам уделял немного времени. Его больше волновали вопросы работы оборудования, его замены, закупки сырья и т.п. В.И.Федоров - довольно консервативная личность, подчеркнуто вежлив со всеми. По характеру он человек спокойный, но замкнутый, сосредоточенный на своем внутреннем мире. За двухлетний период пребывания на должности генерального директора он не внес каких-либо значительных изменений в производственную стратегию предприятия. У него было не очень хорошее здоровье, и все знали, что он собирается через три года уйти на пенсию и уехать жить на юг, к морю.

П.В.Петухов позвонил своему давнему другу, который когда-то, будучи еще аспирантом, руководил дипломной работой П.В.Петухова. Максим Бодров, так его зовут, создал свою консалтинговую фирму 4 года назад после зарубежной стажировки и стал активно заниматься управленческим консультированием.

Просмотрев свои планы на эту неделю, он нашел "окно" и охотно согласился помочь другу.

После бесед с персоналом предприятия и изучения данных, представленных Петуховым, сидя в его кабинете, Максим Бодров сказал: "Прежде, чем я порекомендовал бы тебе предпринять некоторые шаги, мне хотелось бы поделиться своими впечатлениями по поводу текущего состояния дел. Вашей программе не хватает вовлеченности в нее самого персонала. Она затрагивает только одну сторону - от начальника к подчиненному, не более. Кроме того, многие руководители среднего звена имеют в подчинении от 15 до 20 человек и должны их всех оценить. Согласись, что это многовато, они не в силах их эффективно оценить. Что ты скажешь о трехступенчатой системе оценки исполнения для вашего предприятия?".

1. Измени форму анкеты, введи тестирование, внуши персоналу чувство важности этой работы, обучи их правилам работы с анкетой, тестом, увеличь число проверок с двух до четырех в год.

2. Введи в программу систему оценки работников друг другом в пределах каждого структурного подразделения по 15-балльной шкале. Это будет полезным дополнением к информации проверяющих.

3. Введи в программу оценку самих руководителей подчиненными. Это вызовет продолжение диалога и повысит производительность труда как начальников, так и их подчиненных. 

Контрольные задания 

1. Оцените эти рекомендации для вашей организации. 

2. Как, по вашему мнению, воспримет В.И.Федоров эти рекомендации? 

3. Как следует убеждать В.И.Федорова в необходимости проведения вышеуказанных изменений в программе оценки персонала?