ОЦЕНКА ТРУДА СЛУЖАЩИХ И СПЕЦИАЛИСТОВ

(Источник: Глухов В.В. Кобышев А.Н., Козлов А.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджмента): Учеб. пособие / Под общей ред. проф. В.В.Глухова. – СПб, Специальная Литература, 1999. – 223 с.)

Важнейшим элементом потенциала предприятия, залогом его успехов является персонал, люди. Планомерная, объективная, справедливая оценка труда и поддержка, стимулирование хорошей работы являются ведущей функцией менеджмента.

Объект рассмотрения

Расширение самостоятельности существующих предприятий, возникновение новых, создаваемых на современных организационно-управленческих условиях (кооперативных, арендных, совместных) порождает интерес к новым элементам в организации производства, в частности, к опыту развитых стран.

Предлагаемый здесь опыт организации оценки трудового поведения сотрудников принадлежит западногерманской фирме Мерседес Бенц АГ. Это крупнейший производитель автомобилей, имеет высокий имидж и 100-летний опыт совершенствования управления производством и коллективом. Изложенный ниже материал основан на документах из комплекта, выдаваемого вновь принятому сотруднику фирмы. Приведенные нормы и оценки действуют с 1975 г.

Описанная ниже система не охватывает целиком всю иерархическую структуру огромного предприятия. Под систему оценок не попадают две важнейшие категории сотрудников — производственные рабочие и высшие эшелоны руководства. Для первых существуют достаточно объективные количественные оценки труда. Для вторых — систематизированных оценок нет, все определяет вышестоящий руководитель.

Согласно исходным документам приведенные ниже оценки «достоверны для всех работ (должностей) фирмы до начальников отделов и квалифицированных консультантов включительно». Это примерно соответствует положению начальника крупного цеха, отдела, директора малого филиала. Квалифицированный консультант — это специалист, соответствующий перечисленным должностям по положению в тарифной системе, но не имеющий права руководства. Обычно руководитель, применяющий данное положение, дает оценку примерно 20 сотрудникам, с которыми непосредственно и постоянно взаимодействует. Набор критериев, лежащий в основе системы, в первую очередь, нацелен на «трудовое поведение», т. е. отношение к труду, инициативу, потенциальные способности сотрудника, степень их применения и стремление к развитию. В этом плане система интересна не только как основа «шкалы индивидуальных надбавок». Это также средство, инструмент руководителя для выявления «растущих» сотрудников, которым необходимо оказать поддержку в интересах фирмы. Это важная сторона деятельности каждого руководителя. И она также подлежит оценке по этой системе.

Каждый критерий имеет семь ступеней оценок. Большая часть ступеней (10—13) характеризует трудовое поведение сотрудника в нормальной «среднестатистической» ситуации. Верхние ступени (14—16) касаются «трудных случаев», когда требуется дополнительное напряжение и проявление скрытых способностей. Кроме того, верхние ступени оценок в большинстве критериев предполагают наличие способности благотворного влияния на других членов коллектива.

Высокая итоговая оценка является основанием для получения преимуществ в окладе (до 36% тарифа) и/или служебном положении.

Низкая итоговая оценка не является основанием для увольнения сотрудника, а возможности «штрафного» снижения оклада ограничены условиями тарифного договора.

Получение низкой оценки (менее 11) по итогам работы за год говорит о том, что сотрудник находится «не на своем месте» и не может раскрыть свой потенциал. Отдел персонального развития совместно с непосредственным руководителем ищет возможности подбора оптимального для данного сотрудника рабочего места на фирме.

Описываемая система оценок трудового поведения не является «свободным творчеством» руководства фирмы. Этот документ принят в соответствии с законами ФРГ о труде и согласован с производственным советом фирмы.

Система оценки эффективности труда отдельного сотрудника, его способностей, прилежания и т. п. не может быть жесткой и единообразной. Она должна быть «индивидуальной» для предприятия и основываться на специфике производства, традициях предприятия, условиях региона.

Цели оценки труда

Оценка труда относится к важнейшим инструментам руководства современной кадровой политикой. Она призвана помогать:
• улучшению базы определения заработной платы в зависимости от производственной работы,
• оптимальному использованию сотрудника в соответствии с его знаниями и способностями,
• организации целенаправленных мероприятий по повышению квалификации,
• организации доверительного сотрудничества благодаря контактам между руководителем и сотрудниками.

Общие принципы

При оценке труда служащих бывает подчас очень непросто выразить результат их деятельности в количественном отношении. Поэтому для них должен быть найден иной путь оценки труда. Этот путь заключается в том, что руководитель наблюдает, описывает, сравнивает и анализирует трудовое поведение сотрудника. Целью нашего метода является получение свидетельства именно о трудовой деятельности сотрудников, а не, например, их примерном общем поведении. Поэтому перед руководителем стоит задача определить, достиг ли сотрудник в течение оценочного периода целей, поставленных перед ним, и каким образом он решил поставленные перед ним задачи. Таким образом, речь идет не об оценке личности или характера сотрудника, а единственно 6 возможно более объективной оценке результатов его труда. Исходной точкой систематической оценки является точная постановка задачи.

Критерии оценки

При разработке метода оценки в первую очередь ставились следующие вопросы:
• что является определяющим для данного рабочего места?
• какие вопросы должны быть заданы для получения информации о работе на данном рабочем месте?

Так, решающим для оценки работы машинистки, в первую очередь, является то, как быстро, аккуратно и правильно она печатает. Она может, например, иметь способность хорошо контактировать с окружающими, но эта способность не характерна для ее работы и поэтому не должна в данном случае оцениваться. Наоборот, у продавца большую роль играет именно эта способность, и при его оценке очень важно учитывать, как он вступает в контакты и насколько умело беседует с покупателями. Эти примеры наглядно показывают, что для каждой деятельности необходимо оценивать только те критерии, которые могут дать существенную информацию об успешной работе.

Функциональные группы

Если быть последовательным, то мы должны бы составить для каждого из более чем 800 видов деятельности, которыми занимаются служащие на нашей фирме, специальные критерии оценок. Однако такое решение нереально, с одной стороны, из-за сложности подобного метода, с другой, из-за недостаточной сопоставимости оценок друг с другом. По этой причине те виды деятельности, у которых действуют равные критерии, сведены в так называемые «функциональные группы». Все виды деятельности в рамках одной функциональной группы оцениваются по равным критериям. Так, например, есть функциональная группа, включающая в себя всех секретарш. В другую группу сведены все виды деятельности, предусматривающие ответственность руководителей. Таким образом, в конце концов получилось 5 групп (см. приложение). Разумеется, можно образовать и большее количество групп, но при этом пострадает наглядность и простота применения этого метода.

Количество критериев

Положением об оценке сотрудников введено 17 унифицированных критериев. Количество используемых в каждом случае критериев не является жестко заданным.

Если для определенного рабочего места необходимы дополнительные, важные для оценки труда критерии, которые отсутствуют для данной функциональной группы, то выполняющий оценку имеет возможность добавить до двух критериев.

И, наоборот, он может в ряде случаев исключить до 2 критериев, если они не имеют значения для оценки труда по данной специальности. Из набора не могут быть исключены 5 критериев оценки, обязательных для каждой функциональной группы. Они должны всегда учитываться при оценке.

Это:
критерий 2 — применение знаний
критерий 7 — надежность выполнения работы
критерий 8 — рациональность стиля работы
критерий 11 — готовность к работе
критерий 12 — сотрудничество.

Особое место отводится, кроме того, критерию «генерация идей». Он не задан ни в одной из 5 функциональных групп и является дополнительным. Руководитель применит этот критерий только тогда, когда «генерация идей» будет иметь особое значение и когда он сможет с достаточной надежностью сделать вывод по этому пункту. При добавлении критерия «генерация идеи» можно использовать еще только один новый критерий, т. е. возможность дополнения и в этом случае ограничивается двумя критериями.

Ступени оценки по критерию

Для дифференцированной оценки каждому критерию придается семиступенчатая шкала (10—16). Руководитель должен определить соответствие работы своего сотрудника одной из семи ступеней.

Вспомогательным средством служат описания каждой ступени этой шкалы. Эти ступени являются своеобразной базой для оценки и призваны способствовать сопоставимости оценок труда. Они сформулированы так, что характеризуют норму трудового поведения сотрудника, т. е. типичное трудовое поведение в оценочный период. Необходимо учесть, что временные отклонения в трудовом поведении сотрудника вполне реальны и вероятны. Очевидно, что невозможно выработать описания ступеней, которые были бы типичны в равной мере для всех видов деятельности и для всех мыслимых деталей проявлений трудового поведения. Руководитель может вместо данных описаний ступеней применять собственные формулировки. Разумеется, что личные формулировки оценщика не могут игнорировать тот уровень качества, которым характеризуются ступени.

Выработка оценок

Очередная оценка происходит в первом квартале текущего года. При этом оцениваются результаты успеха, достигнутые сотрудником в течение предыдущего года.

Так как Вы ожидаете получить заработную плату, соразмерную Вашей работе, и соответствующее индивидуальное продвижение (или поощрение) по службе, то Вы заинтересованы в регулярном наблюдении начальника за Вашим трудовым поведением в течение оценочного периода. Сравнивая Ваш труд с трудом Ваших коллег, он также получит возможность дать Вам справедливую оценку.

На основании этих прошлогодних наблюдений Ваш начальник сможет оценить Вас по каждому критерию. Оценка трудового поведения по отдельным критериям складывается, с одной стороны, из описаний ступеней, с другой, из сравнения достижений отдельных сотрудников. При этом сравниваются между собой сотрудники одинаковых тарифных групп; в свою очередь руководители групп, главные руководители групп и референты (в филиалах — соответствующие им должности) сравниваются только друг с другом. Масштаб оценки и труда должен быть тем строже, чем квалифицированнее их труд, т. е. чем выше их тарифная группа.

Как уже говорилось, Ваш оценщик будет при случае применять свои собственные формулировки для точной характеристики Вашей деятельности. Однако, если описание ступени точно совпадает с результатами Вашей деятельности, то Ваш начальник напротив соответствующего критерия на Вашем оценочном листе поставит S. Дробной оценки по ступеням нет.

По окончании оценки отдельных критериев Ваш руководитель определит итоговый балл, сложив оценки (выбранные ступени) всех критериев и разделив эту сумму на общее количество использованных критериев. Это «среднее арифметическое» по существующим правилам округляется в сторону увеличения или уменьшения; при этом в отличие от отдельных критериев допускается использование половины балла (т. е. итог 12 1/2; 15 1/2). В заключение Ваш начальник в графе «Заключительные итоги» в свободной форме должен будет указать, как он оценивает в целом результаты Вашей работы в отношении качества, количества и выполнения порученных Вам задач. Чтобы оценить Вас как можно более объективно, Ваш начальник должен согласовать единый масштаб оценки с другими оценщиками своего отдела и с отделом кадров. Естественно, такое согласование не снимает с него ответственности за оценку. Эта ответственность предполагает однако единый для всех сотрудников масштаб оценки.

Сообщение результатов оценки

Когда Ваш руководитель сформулирует оценку, он пригласит Вас на беседу, чтобы вместе с Вами обсудить оценку Вашего труда. Он должен заблаговременно сообщить Вам об этой беседе и провести ее в спокойной атмосфере. Ваш начальник должен объяснить Вам при этом, как он оценил Ваши результаты за оценочный период. Используйте эту возможность, чтобы поговорить с ним по всем вопросам, которые волнуют Вас в связи с этой оценкой и с Вашим служебным продвижением.

Вам надо подписать оценочный лист в предусмотренной для этого графе. Этой подписью Вы подтверждаете, что приняли к сведению свою оценку. Вы свидетельствуете этим, что Ваш начальник объяснил Вам Вашу оценку и что Вы имели возможность поговорить с ним об этом.

Если Вы хотите подробнее разобраться в своей оценке, Вы можете получить оценочный листок на руки сроком на 5 дней.

Апелляция

Предусмотрено, что Вы можете высказать свое положительное или отрицательное отношение к оценке на оценочном листе в графе «Мнение сотрудника». Если Вы не согласны с оценкой отдельных критериев или с общей оценкой, то следует вначале выяснить это в беседе с Вашим руководителем. Если беседа приведет к желаемым результатам, то Вы должны письменно высказать Ваши замечания на оценочном листе. Это можно сделать в течение 5 рабочих дней со дня сообщения Вам оценки.

Кроме этого Вы можете в течение 10 рабочих дней со дня сообщения Вам оценки подать письменную жалобу в отдел кадров (на филиалах — коммерческому директору). Отдел кадров обязан проверить Вашу жалобу и, если она обоснована, оказать Вам помощь. О результатах Вам сообщат. Независимо от этого, Вы можете в любое время обратиться за помощью или содействием к члену производственного совета.

После завершения процедуры оценки отдел кадров в письменной форме сообщает Вам, какую надбавку к основной заработной плате Вы получите в текущем году на основании общей оценки Вашей работы. Процент надбавки к основной зарплате каждый год устанавливается заново по согласованию с производственным советом и с учетом суммы надбавки, определенной тарифным договором.

Прием на работу и перемещение по службе

Принятые на работу служащие должны получить оценку не позднее, чем по истечении 9 месяцев. Надбавки к основной заработной плате, как правило, задним числом, в этом случае устанавливается с начала 4-го месяца.

В связи с перемещением по службе обычно не производится специальная оценка сотрудника. Напротив, переведенный на новую должность сотрудник должен получить оценку его нового руководителя при очередной переаттестации.

Оценка при переходе в новую тарифную группу

В большинстве тарифных договоров оговорено, что при переходе в более высокую тарифную группу, надбавка к основной заработной плате должна быть установлена заново, что потребует новой аттестации.

Оценки таких сотрудников, работу которых можно сравнить друг с другом, следует рассматривать и осуществлять по сопоставлению результатов работы. С переходом в более высокую тарифную группу повышаются также и требования, предъявляемые к сотруднику. Это должно привести при переаттестации в связи с переходом в новую тарифную группу к новой общей оценке, которая на целую ступень ниже, чем была при предыдущей переаттестации. Отклонения от этого принципа возможны только в исключительных случаях. Такие отклонения руководитель должен письменно обосновать руководству отдела кадров.

Приложение

Критерии оценки

1. Применение навыков ручного труда

Насколько умело применяет сотрудник навыки ручного труда (как например, умение печатать, выполнять технические чертежи)? Если есть возможность оценить эти навыки, то необходимо учитывать и темп работы.

10. Не достигает совершенства в применении необходимых навыков ручного труда и поэтому практически не в состоянии достичь хороших результатов. Не укладывается в отведенное время.

11. Навыки ручного труда достаточны для выполнения простых работ; при выполнении более сложных работ вынужден прибегать к чужой помощи. Хороший темп работы достигается только частично.

12. При использовании навыков ручного труда достигаются преимущественно достаточные результаты, темп работы большей частью соответствует требованиям.

13. Необходимыми навыками ручного труда владеет в такой степени, что достигает вполне удовлетворительных результатов. Работа идет в хорошем темпе.

14. Навыки ручного труда, необходимые для выполнения работы, применяются настолько умело, что достигаются очень хорошие результаты. Достигается высокий темп работы.

15. Навыки ручного труда используются необыкновенно умело и точно, так что достигаются результаты отличного качества. Достигается очень высокий темп работы.

16. Демонстрирует такую высокую степень успешного и умелого применения навыков и рабочей техники ручного труда, что достигает стабильно оптимальных результатов.

2. Применение знаний

Как сотрудник использует знания, необходимые для выполнения задания (знания и опыт)? Насколько сотрудник использует предоставленную ему возможность приспособить свой уровень знаний к изменению задач в своей рабочей области?

10. Знания слишком поверхностны, неполны или устарели. Результаты работы поэтому неудовлетворительны. Слишком мало использует возможности для повышения уровня знаний.

11. Знания применяются лишь отчасти правильно. Поэтому результаты работы не всегда соответствуют требованиям. Лишь отчасти использует возможности повышения уровня знаний.

12. Объем и глубина знаний почти всегда приводят к хорошим результатам. Широко использует возможности приспособления уровня знаний к изменению задач.

13. Знания, необходимые для выполнения задачи, используются правильно. При изменении задач приобретает необходимые знания, чтобы успешно справляться со своими задачами.

14. Имеет прочные знания, которые применяет настолько целесообразно, что достигает заметно хороших результатов. Быстро и прочно усваивает знания, необходимые для решения новых проблем.

15. Успешно справляется и с трудными заданиями благодаря применению обширных и детальных знаний. Благодаря своим глубоким знаниям помогает коллегам в решении задач.

16. Чрезвычайно обширные и глубокие знания применяются для успешного решения самых тяжелых проблем. Благодаря своим отличным знаниям помогает коллегам в решении тяжелых задач.

3. Самостоятельность

Насколько самостоятельно работает сотрудник? Действует ли он в рамках своих полномочий самостоятельно или ему требуются помощь или указания других коллег?

10. Почти не работает самостоятельно. Задает ненужные вопросы и пытается застраховать себя по пустякам. Постоянно нуждается в помощи и указаниях других сотрудников.

11. Во время работы часто демонстрирует мало самостоятельности. Очень часто ищет ненужную подстраховку. Не полностью использует свои полномочия. Часто прибегает к помощи и руководству со стороны Других сотрудников.

12. Работает преимущественно самостоятельно. Большей частью полностью использует весь диапазон своих полномочий. Помощь и указания других коллег нужны ему только от случая к случаю.

13. Самостоятельно работает в рамках своих полномочий. При выполнении своей работы не нуждается в помощи и указаниях своих коллег.

14. Имеет ясное представление о собственных полномочиях; в этих рамках действует абсолютно корректно и уверенно. Для него достаточно в общих чертах получить указания о выполнении новых задач.

15. Полностью самостоятельно справляется и с тяжелыми заданиями. Чрезвычайно умело пользуется рамками своих полномочий. Всегда решает сам то, что должно быть сделано в сфере его компетенции.

16. Демонстрирует примерную самостоятельность даже при решении самых тяжелых задач. Оптимально использует рамки своих полномочий. Служит примером принятия необходимых решений.

4. Инициатива

В какой мере сотрудник по собственной инициативе принимается за решение задач, находящихся в сфере его компетенции? Увеличивает ли он самостоятельно свое задание, если находит это целесообразным для достижения цели?

10. Не проявляет инициативу в получении заданий. Не делает собственных предложений и не пользуется по собственной инициативе предложениями коллег и не дополняет эти предложения.

11. Часто ждет, пока перед ним будет поставлена задача; очень редко делает по собственной инициативе что-либо выходящее за рамки постановки задачи и нуждается в побуждениях со стороны.

12. Большей частью проявляет достаточно инициативы и активности. Время от времени по собственной инициативе советует расширить рамки задания.

13. Проявляет инициативу, необходимую для решения задачи. В случае необходимости увеличивает задание в сфере своей компетенции.

14. Занимается проблемами, появившимися дополнительно в процессе выполнения задания. По собственной инициативе увеличивает задание в рамках поставленных целей. Часто делает разумные предложения другим сотрудникам.

15. Обладает высокой инициативой и активностью. При решении сложных задач по собственной инициативе учитывает аспекты, выходящие за рамки постановки цели; в случае необходимости предлагает изменить целеустановку.

16. Демонстрирует чрезвычайно высокую степень инициативы и активности даже при решении труднейших задач. Подает пример принятия по собственной инициативе необходимых мер, учитывает при этом все решающие параметры и предлагает новые разумные целеустановки.

5. Сообразительность

Насколько полно, правильно и быстро схватывает сотрудник обстоятельства дела и задания, находящиеся в сфере его задач? Как удается ему настроиться или перестроиться на изменение методов работы или связанных с его задачей ситуаций?

10. Не в состоянии быстро, уверенно и полностью понять обстоятельства дела и задания. Нуждается в длительных, отнимающих время объяснениях. Плохо перестраивается и беспомощен в неординарных ситуациях.

11. Часто требуется предварительное длительное объяснение для полного и правильного понимания обстоятельств дела и задания. Перестройка при изменении метода работы или ситуации представляет трудности.

12. Большей частью правильно и полно схватывает обстоятельства дел и задания. Перестройка при изменении ситуации или метода работы не представляет трудностей.

13. Правильно и достаточно быстро улавливает обстоятельства дел и задания. Ему удается перестроиться при изменении методов работы и ситуаций.

14. Быстро и правильно улавливает взаимосвязи и положение дел. Уверенно схватывает самое существенное. Умеет в короткое время перестроиться при изменении ситуаций или методов работы.

15. Ясно и чрезвычайно быстро улавливает сложные отношения и обстоятельства дел. Уверенно нащупывает ядро проблемы и умеет моментально перестроиться при изменении ситуации.

16. Моментально и правильно, до деталей улавливает сложнейшие взаимосвязи и крайне сложные обстоятельства дел. Реагирует на изменившиеся коренным образом методы работы и на абсолютно новые ситуации самым примерным образом.

6. Умственные способности

Какова способность сотрудника логично продумывать проблемы в сфере своих задач ? В какой мере он в состоянии за достаточное время высказать обоснованное мнение?

10. Почти не в состоянии логично продумать проблему. Требует слишком большой затраты времени для своих суждений. Суждения редко бывают обоснованы.

11. Затрудняется мыслить ясно и последовательно и легко теряется в частностях. Часто нуждается в дополнительных объяснениях или точных указаниях, чтобы дойти до сути проблемы. Суждения часто бывают противоречивы. Нуждается в длительном времени для обдумывания даже простых проблем.

12. Как правило, логично продумывает обстоятельства дел и ситуации. Большей частью понимает и вскрывает взаимосвязи, суждения большей частью объективно обоснованы и точны, формулируются достаточно быстро.

13. Ясно и четко продумывает обстоятельства дел и проблемы. В состоянии понять взаимосвязи и их детали. Достаточно быстро формулирует непротиворечивые и реалистические суждения.

14. Ясно и четко продумывает необычные обстоятельства дел и значительно измененные ситуации. Суждения формулируются за короткий срок обоснованно, реалистично и непротиворечиво.

15. Ясно и четко продумывает аспекты очень сложных проблем и взаимосвязей. Суждения формулируются чрезвычайно быстро и уверенно; они всегда обоснованы и реалистичны.

16. Ясно и четко продумываются даже сложнейшие задачи, взаимосвязи и проблемы. Очень проницательно скрывает существенные взаимосвязи. За кратчайшее время формулирует убедительно точные и обоснованные суждения; идеальным образом сочетает быстроту и точность суждения.

7. Надежность выполнения работы

Насколько тщательно, осмотрительно и точно выполняет сотрудник свою работу, как он соблюдает сроки выполнения работы?

10. Работает неточно и с ошибками. Почти не выполняет задания в срок. Нуждается в постоянном наблюдении и контроле.

11. Не все работы выполняет достаточно тщательно, осмотрительно и точно. Часто только после соответствующих указаний может избегать ошибок и соблюдать поставленные сроки. За его работой еще необходим контроль.

12. Работает большей частью достаточно тщательно, осмотрительно, точно и соблюдает сроки. Прямой контроль за его работой следует проводить выборочно.

13. Выполняет работу тщательно, точно, осмотрительно и в срок. Прямой контроль за ходом работы не нужен, достаточно контроля за результатами работы.

14. Работа выполняется необыкновенно тщательно и осмотрительно. Сроки соблюдаются также и в сложных условиях.

15. Работа выполняется с очень высокой степенью тщательности, точности и осмотрительности; можно положиться, что она будет выполнена без ошибок и точно в срок.

16. Работа выполняется беспримерно тщательно и точно, а также крайне осмотрительно. Даже когда сильно поджимают сроки, сотрудник соблюдает их с примерной точностью.

8. Рациональность стиля работы

Насколько рационально, целесообразно и бегло работает сотрудник? Насколько он пользуется возможностями упростить свой труд?

10. Работает слишком медленно и осмотрительно. Почти не использует имеющиеся возможности упростить свой труд.

11. Работает еще слишком медленно и часто не очень рационально. Часто нуждается в указаниях по целесообразной организации труда или по использованию вспомогательных средств для экономии труда.

12. Работа выполняется в основном рационально и без существенных задержек. Большей частью используются и возможности упрощения рабочих операций.

13. Работа выполняется быстро и рационально. Умело используются вспомогательные средства и возможности упрощения рабочих операций.

14. Работает исключительно рационально и быстро. Очень умело использует возможности упрощения рабочих операций.

15. Отличается чрезвычайно рациональным стилем работы. Все время находит практические пути решения, пользуется вспомогательными средствами, экономящими затраты труда.

16. Также быстро и рационально выполняет новые и сложные задачи. Использует для себя и для других все возможности упрощения труда, достигая при этом высокой эффективности.

9. Способность выражать свои мысли

В какой мере сотрудник умеет понятно и четко в соответствии с положением дел выражать свои мысли?

10. Сотруднику редко удается понятно изложить суть дела. Во избежание недоразумений необходимо задать ему много вопросов.

11. Часто затрудняется понятно и четко изложить суть дела. Высказанное содержит много неясностей.

12. Большей частью понятно и четко излагает суть дела, т. е. нет необходимости в вопросах; недоразумения почти не возникают.

13. Высказывается умело и уверенно, облекает высказанное в форму, соответствующую сути дела. Вопросы и недоразумения являются исключением.

14. Даже при необычных обстоятельствах дела находит ясные и четкие формулировки. Высказывания точны и логичны.

15. Формулирует высказывание чрезвычайно образно и точно. Необыкновенно уверенно и точно излагает сложную суть дела.

16. Отличается беспримерной образностью формулировок и особенной точностью выражения. С образцовой четкостью излагает сложные обстоятельства дел и взаимосвязи.

10. Способность убеждать

В какой мере сотруднику удается так представлять свои действия или решения, чтобы с ними соглашались? Применяет ли он при этом средства, соответствующие обстоятельствам?

10. Почти не умеет убеждать; капитулирует уже при малейшем сопротивлении и при малейших трудностях. Редко применяет средства, достаточные для убеждения.

11. Испытывает часто трудности при убеждении. Не демонстрирует достаточно настойчивости в преодолении сопротивления. Ему удается лишь частично применять необходимые средства.

12. Почти всегда может объективно обосновать мероприятия и решения. Применяемые им средства большей частью достаточны.

13. Мероприятия и решения обосновываются убедительно и объективно. Обладает достаточной настойчивостью для преодоления возникающих трудностей. Применяет уместные, достаточные для убеждения средства.

14. Убедительной аргументацией преодолевает необоснованное сопротивление и отказы. Очень умело применяет уместные в данном случае средства.

15. Аргументирует чрезвычайно тонко и убедительно, т. е. в случае необходимости преодолевает и сильное сопротивление. Уместные в данном случае средства применяются с выдающимся умением.

16. Убеждает даже в настолько трудных случаях, что они кажутся практически непреодолимыми. Решения и мероприятия защищает, с блестящей аргументацией. Самым примерным образом применяет оптимальные средства убеждения.

11. Готовность к работе (отношение к работе, энтузиазм)

В какой степени сотрудник готов брать на себя задачи в сфере своей компетенции? Стремится ли он довести работу до конца, даже если это связано с трудностями и/или прилагаемые им усилия не сразу ведут к успеху?

10. Лишь с малой степенью готовности приступает к выполнению необходимой работы. Почти не интересуется работой и большей частью не имеет никаких стимулов. При малейших трудностях сразу опускает руки.

11. Медлит брать на себя и выполнять те или иные задачи. Часто необходимы понукания и побуждения. При появлении трудностей демонстрирует мало выдержки.

12. Готовность к работе достаточна для достижения требуемых результатов. Большей частью не нужно дополнительных стимулов для того, чтобы сотрудник принялся за работу. При появлении трудностей или при неудачах демонстрирует определенную меру выдержки; редко отступает, не испробовав всех возможностей.

13. Готовность и активность при получении и выполнении работы полностью соответствует требованиям. Не пасует перед проблемами. Не теряет духа из-за трудностей и ошибок.

14. Демонстрирует ярко выраженное прилежание. Прилагает усилия и тогда, когда выполнение задачи связано с особыми трудностями. Не отступает даже после многократных тщетных попыток выполнить работу в тяжелых условиях, а, напротив, старается по собственной инициативе завершить работу.

15. Развивает такую высокую активность и готовность, что решительно берется за выполнение чрезвычайно трудных задач, оказывая тем самым положительное влияние на готовность других сотрудников. Упорно преодолевает и значительные трудности. Не пасует, когда многократные усилия оказываются тщетными.

16. С примерным энтузиазмом берется за выполнение задач максимальной степени трудности. Выполняет их с энергией и энтузиазмом. Своим примером влияет на готовность других сотрудников. Демонстрирует примерную выдержку при выполнении крайне скучных и тяжелых задач.

12. Сотрудничество

Насколько тесно сотрудник работает с другими коллегами? Как он передает информацию и опыт? В какой мере своим коллегиальным поведением и сотрудничеством в группе он способствует выполнению работы?

10. Почти не демонстрирует готовности к сотрудничеству с другими коллегами и редко участвует в необходимом обмене опытом. Почти не способствует выполнению задачи, поставленной перед группой.

11. Лишь частично достигается удовлетворительное сотрудничество. Не полностью использует преимущества обмена опытом. При групповой работе слишком мало способствует выполнению задачи.

12. Как правило, без особых трудностей сотрудничает с другими коллегами. Большей частью участвует в обмене опытом. Часто помогает своими идеями и предложениями, чем способствует выполнению поставленной перед группой задачи.

13. Использует преимущества сотрудничества с другими коллегами. Охотно и активно участвует в полезном обмене информацией и опытом. Коллегиально вносит вклад в совместное выполнение групповых работ.

14. Ищет эффективные формы сотрудничества и реализует их в повседневной практике с хорошим успехом. Очень активно участвует в обмене опытом и информацией. Своим коммуникабельным поведением существенно способствует успеху работы группы.

15. Чрезвычайно успешно сотрудничает с другими коллегами, распознает и использует все возможности улучшения обмена опытом и информацией. Своей чрезвычайной активностью и коммуникабельностью способствует достижению очень высоких результатов работы группы.

16. Демонстрирует образцы сотрудничества с другими коллегами. Принимает примерное участие в обмене опытом и информацией даже тогда, когда в нем участвуют особенно трудные партнеры. Своими примерными способностями к сотрудничеству способствует достижению отличных результатов деятельности рабочих групп.

13. Деловая контактность

Насколько умело и успешно сотрудник вступает в деловые контакты и поддерживает их (например, контакты с клиентами, поставщиками, представителями властей и т. д.)?

10. Ему почти не удается вступить в необходимые контакты или поддерживать уже установленные. С трудом вступает в беседу с другими.

11. Часто затрудняется устанавливать необходимые контакты и поддерживать их длительное время. Часто замкнут по отношению к партнерам по коммуникации.

12. Большей частью в состоянии устанавливать и поддерживать необходимые контакты, как правило, открыт по отношению к своему партнеру по коммуникации.

13. Умеет устанавливать нужные и полезные контакты. Демонстрирует умение и уверенность в поддержании контактов. Хорошо контактирует с различными партнерами по коммуникации.

14. Умеет с большим успехом вступить в полезные контакты, необходимые для выполнения работы. Поддерживает уже имеющиеся контакты, особенно с прицелом на будущее, и активизирует их в нужный момент. Ему удается контактировать и с тяжелыми партнерами по коммуникации.

15. Очень хорошо устанавливает контакты с очень тяжелыми и требовательными партнерами. С большим успехом поддерживает уже имеющиеся контакты и в случае необходимости немедленно расширяет их. Умеет отлично настраиваться на любого партнера по коммуникации.

16. Демонстрирует выдающиеся умения при установлении и поддержании контактов, даже самых тяжелых. Умело находит в беседе правильный тон. Демонстрирует умение вести беседу и вести себя с партнером по коммуникации достаточно открыто и в то же время сдержанно.

14. Мотивация сотрудников

В какой мере руководитель мотивирует работу сотрудников? Как им побуждаются и поддерживаются интересы, инициатива и активность сотрудников для выполнения совместных задач и достижения совместных целей?

10. Редко оказывает положительное влияние на трудовое поведение сотрудников, не умеет увлечь остальных совместными интересами, задачами и целями.

11. Целенаправленная мотивация сотрудников удается лишь частично. Слишком мало поощряет хорошие результаты работы; критикует слишком часто и неправильно. Не воздействует на сотрудников так, чтобы пробуждать в них интерес, инициативу и активность для выполнения совместных задач и достижения совместных целей.

12. Как правило, умеет в достаточной степени мотивировать сотрудников, положительно влиять на их исполнительность. В корректной форме хвалит и критикует. В достаточной степени пробуждает у сотрудников интерес, инициативу и активность и поддерживает их.

13. Успешно использует похвалу и критику как средства мотивации. Способствует развитию деловых качеств сотрудников; умеет мобилизовать сотрудников на выполнение совместных задач и целей и поддерживать их активность в желаемых масштабах.

14. Поощрение и критика в равной мере используются для мотивации. Ему хорошо удается положительно влиять на сотрудников и развивать их деловые качества. И в тяжелых условиях умеет длительное время поддерживать на нужном уровне интересы, инициативу и активность сотрудников.

15. Очень умело использует поощрение и критику как средства мотивации. Отлично мотивирует даже мало заинтересованных сотрудников. С большим успехом поддерживает на нужном уровне инициативу и активность сотрудников даже в тяжелых условиях.

16. Во всех случаях прекрасно мотивирует сотрудников. Поощрение и критика примерным образом применяются в качестве мотивирующих средств. Даже в сложных ситуациях умеет пробудить интерес, инициативу и активность сотрудников и поддерживать их на нужном уровне длительное время.

15. Координация работы, стиль руководства

Насколько явно выражены способность и готовность давать задания сотрудникам, передавать им ответственность и полномочия? В какой мере используются стимулы и даются указания? Как координируется выполнение заданий и контролируется их выполнение?

10. Давая задание, не передает вместе с ним необходимые полномочия; слишком сильно ограничивает самостоятельность сотрудников. Стимулы и указания, а также необходимая для работы информация даются в недостаточной мере. Слишком мало координирует и контролирует ход работы и ее выполнение.

11. Давая задание, только частично передает необходимые полномочия; недостаточно способствует активности инициативных сотрудников. Стимулы, указания, информация не всегда в достаточной степени согласуются с уровнем квалификации сотрудников. Не очень рационально координирует и контролирует ход работы и ее выполнение.

12. Вместе с поручением передает, как правило, все необходимые полномочия для самостоятельной работы. Стимулы и указания большей частью согласуются с уровнем квалификации сотрудников. Преимущественно правильно координирует ход работы и в необходимой мере контролирует ее выполнение.

13. Передает сотрудникам необходимые полномочия и предоставляет им необходимое поле деятельности для самостоятельного выполнения задачи. Умеет правильно соизмерять стимулы и указания с квалификацией сотрудников. Рационально координирует и контролирует ход работы и ее выполнение.

14. Предоставляет сотрудникам достаточное поле для деятельности и принятия решений. Стимулы и указания полностью соответствуют квалификации сотрудников. Разумно ограничивает вмешательство в работу сотрудников и контроль за ними. В случае необходимости дает руководящие указания.

15. Прекрасно умеет передавать сотрудникам необходимый объем полномочий и ответственности. Чрезвычайно умело и тактично согласует стимулы и указания с квалификацией сотрудников. Отлично координирует и контролирует самые различные задания.

16. Примерным образом передает именно ту самую меру ответственности и полномочий, благодаря которой сотрудники могут работать и принимать решения с максимальной самостоятельностью. Стимулы и указания оптимально согласованы с уровнем квалификации сотрудников. Чрезвычайно осмотрительно координирует разнообразнейшие задания и примерно контролирует ход их выполнения.

16. Оценка и поощрение работы сотрудников

В какой мере руководитель стремится оценивать своих сотрудников по объективным и деловым критериям? Что он делает, чтобы поощрить их?

10. Оценки слишком подвержены чувствам и предубеждениям; слишком часто они бывают неправильны. Сотрудники поощряются недостаточно.

11. Не всегда дается точная оценка; недостаточно тщательно уравновешиваются требования к сотруднику и результаты его работы. Не всегда угадывает возможности развития сотрудника и необходимость его поощрения. Предлагаемые им меры поощрения лишь частично согласуются с уровнем квалификации сотрудника.

12. При оценке сотрудника исходит, как правило, из объективных и деловых критериев, благодаря чему результаты его оценок большей частью вполне приемлемы. В большинстве случаев правильно распознает возможность поощрения сотрудника и повышения его квалификации и предлагает соответствующие решения.

13. Интенсивно анализирует работу сотрудников, их отношение к делу и тем самым дает объективные и приемлемые оценки. Видит необходимость поощрения сотрудника и повышения его квалификации; принимает необходимые для этого меры и дает соответствующие распоряжения на этот счет.

14. Систематически собирает и оценивает объективную информацию о работе сотрудника, имеет точные знания о характере его задач, что является гарантией правильности оценок. Своевременно замечает необходимость поощрения сотрудника, повышения его квалификации. Ищет соответствующие возможности повышения квалификации и упорно настаивает на соответствующих решениях.

15. На основе прекрасного знания круга задач сотрудника и исчерпывающей объективной информации о его работе дается его точная оценка даже в самых затруднительных случаях. Предоставляет достойным сотрудникам конкретные возможности для развития и продвижения и решительно выступает за их осуществление, используя для этого все возможности.

16. Даже в самых тяжелых случаях дает в высшей степени объективные оценки. Может наилучшим образом предложить достойным сотрудникам оптимальные возможности продвижения и повышения квалификации.

ЗАДАНИЕ

1. Каковы, по Вашему мнению, цели аттестации служащих и специалистов?
2. Как Вы думаете, почему система оценки предполагает использование шкалы от 10 до 16, а не, например, от 1 до 7 или от 0 до 6?
3. Оцените роль отдела кадров в аттестации, продвижении и расстановке персонала на немецких предприятиях. Отличаются ли функции отдела кадров, описанные в данном материале, от традиционных функций отдела кадров на российских предприятиях?
4. Дайте оценку положительных сторон описанного детализированного подхода к аттестации персонала и выделите недостатки такой системы.
5. Возможно ли применение описанной системы аттестации для оценки персонала на российских предприятиях?
6. Выделите 8 важнейших по Вашему мнению критериев для оценки сотрудников Вашего предприятия (необходимо рассмотреть конкретные должности по согласованию с преподавателем) и проранжируйте их.